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20 Harvard Deusto Business Review Enviado para [email protected] 21 Reducir el riesgo de perturbaciones en la cadena de suministro La mayoría de directivos saben que deberían proteger sus cadenas de suministro frente a perturbaciones graves y costosas, pero pocos, en comparación, pasan a la acción. El dilema: las soluciones para reducir el riesgo no significan gran cosa, a menos que se evalúen en relación con su impacto en la rentabilidad Sunil Chopra Profesor IBM de Gestión de Operaciones en la Kellogg School of Managment de la Universidad Northwestern en Evanston, Illinois ManMohan S. Sodhi Profesor de Operaciones y Gestión de Cadenas de Suministro en la Cass Business School de la City University London P ara los ejecutivos de cadenas de suministro, los primeros años del siglo xxi han desta- cado por las importantes perturbaciones que han tenido lugar en su ámbito, las cua- les han resaltado la vulnerablidad tanto de empresas a nivel individual como de industrias enteras a nivel global. Por ejemplo, además de cobrarse muchas vidas, el tsunami de Japón en 2011 dejó tambaleándose a la industria automovilística mundial durante varios me- ses. Las inundaciones de Tailandia en 2011 afectaron a las cadenas de suministro de los fabricantes de or- denadores dependientes de discos duros y a las empresas de automóviles con plantas en ese país. La erupción de un volcán en Islandia en 2010 afectó a millones de viajeros y a aquellos envíos aéreos para los que el tiempo era un factor importante. ➤ ➤ ➤ Enviado para [email protected] 22 Harvard Deusto Business Review ➤ ➤ ➤ Los directivos de hoy en día saben que necesi- Desde mediados de los años 90 del siglo pasado, los tan proteger sus cadenas de suministro frente a per- directivos han mejorado mucho a la hora de gestionar turbaciones graves y costosas, pero las soluciones más las cadenas globales de suministro y mitigar sus ries- obvias –aumentar las existencias, añadir capacidad en gos recurrentes mediante una mejora en la planifi- diferentes ubicaciones y tener varios proveedores– mi- cación y la ejecución. A consecuencia de esto, los años nan los esfuerzos por mejorar la rentabilidad de la ca- 90 vieron grandes avances en la rentabilidad de las dena de suministro. Las encuestas han demostrado cadenas de suministro. Sin embargo, depender de que, aunque los directivos entienden el impacto de las proveedores con una única fuente, de las piezas co- perturbaciones en la cadena de suministro, han hecho munes y de los inventarios centralizados ha hecho muy poco a la hora de prevenir este tipo de incidentes que las cadenas de suministro se vuelvan más vulne- o mitigar su impacto1. Esto es debido a que las solucio- rables a los riesgos de perturbación. Aunque buscar nes para reducir el riesgo no significan gran cosa, a suministros o externalizarlos en ubicaciones lejanas menos que sean sopesadas frente a la rentabilidad de y de bajo coste, así como eliminar el exceso de capa- la cadena de suministro. Al fin y al cabo, el rendimien- cidad y los proveedores redundantes, puede hacer to financiero es lo que paga las facturas. que las cadenas de suministro sean más rentables a corto plazo, tales acciones también contribuyen a EFICIENCIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO que estas cadenas de suministro sean más vulnera- VERSUS REDUCCIÓN DE RIESGOS bles a las perturbaciones; con implicaciones poten- La eficiencia de la cadena de suministro, la cual va di- cialmente perjudiciales cuando estas ocurren. Los rigida a mejorar el rendimiento financiero de una em- proveedores de bajo coste en el extranjero con largos presa, difiere de la resiliencia de la cadena de suminis- plazos de entrega hacen que las empresas sean vul- tro, cuyo objetivo es la reducción de riesgos. Aunque nerables a largos períodos de parada cuando algunas ambas necesitan hacer frente a los riesgos, los riesgos ubicaciones o rutas de transporte concretas experi- recurrentes (como las fluctuaciones en la demanda, mentan problemas. con las que deben lidiar los directivos en las cadenas ¿Cómo deberían reducir los ejecutivos la exposición de suministro) requieren que las empresas se centren de su cadena de suministro a los riesgos de pertur- en la eficiencia a la hora de mejorar el modo en que bación sin renunciar a los aumentos en el rendimien- hacen encajar la oferta y la demanda, mientras que los to financiero que obtuvieron con mucho esfuerzo riesgos de perturbación requieren que las empresas desarrollen resiliencia a pesar del coste adicional. Los riesgos de perturbación tienden a generar un efecto dominó en la cadena de suministro: un impacto en un área –por ejemplo, un incendio en una planta de suministro– se propaga a otras áreas. Un riesgo de este tipo no puede abordarse manteniendo un inventario adicional de piezas sin una pérdida substancial en ma- teria de rentabilidad. En cambio, los riesgos recurrentes, como las fluctuaciones en la demanda o los retrasos en el suministro, tienden a ser independientes. Estos pueden quedar, normalmente, cubiertos por buenas prácticas de gestión de la cadena de suministro, como poseer las existencias adecuadas en el lugar adecuado. Desde mediados de los años 90, los directivos han mejorado mucho a la hora de gestionar las cadenas globales de suministro y mitigar sus riesgos recurrentes mediante una mejora en la planificación y la ejecución Enviado para [email protected] Reducir el riesgo de perturbaciones en la cadena de suministro 23 gracias a la mejora en la rentabilidad de la cadena de Sobre el estudio suministro? Las perturbaciones están, normalmente, fuera del control del directivo, y abordarlas puede afectar a la rentabilidad de la cadena de suministro. Nuestras ideas sobre el impacto de subestimar el riesgo de perturbación y los Para evitar un aumento en los costes, un directivo beneficios que pueden aportar las estrategias de contención surgen de modelos puede que elija no hacer nada para prepararse para matemáticos y simulaciones. Con el fin de comparar la sobrestimación y la subes- los “actos de Dios” o de fuerza mayor. La alternativa timación, analizamos un modelo de red de cadena de suministro que podía hacer- se más resiliente construyendo instalaciones fiables, pero de coste elevado, junto es reconfigurar las cadenas de suministro para que a otras instalaciones de coste menor que podrían fallar y perturbar la cadena de aborden mejor las perturbaciones, aceptando al mis- suministro. Nuestros modelos identificaron la proporción óptima de instalacio- mo tiempo cualquier efecto en la rentabilidad. En nes fiables (pero de coste elevado) a construir, y luego compararon las pérdidas muchos casos, no se trata de una proposición de todo relativas fruto de estimar incorrectamente la probabilidad de perturbación. o nada. Las empresas podrían elegir desplegar estra- Con el fin de comprender los beneficios de las estrategias de contención, usamos tegias diferentes en escenarios diferentes o en dife- un modelo diferente para evaluar la fragilidad o el aumento en el coste de la rentes momentos. cadena de suministro en caso de perturbación, e identificamos la relación entre En un artículo anterior de MIT Sloan Management fragilidad, conectividad de la red y alcance de la perturbación. Las cadenas de Review2 consideramos distintas configuraciones de suministro en las que las redes conectadas hacían que el impacto de una pertur- las cadenas de suministro para el riesgo y el rendi- bación viajara a través de toda la red, a menudo tenían una mayor fragilidad que miento. Tratamos diferentes estrategias de mitiga- las redes donde el impacto de una perturbación estaba más localizado. ción que las empresas podrían diseñar a la medida del tipo y el nivel del riesgo a los que se enfrentasen. Para implementar esas estrategias creemos que, ha- blando en líneas generales, los directivos de hoy en otro de la embarcación, los petroleros eran propensos día tienen dos opciones para lograr un riesgo menor a volcarse. La solución fue diseñar petroleros con más en la cadena de suministro: pueden reducir el riesgo compartimentos. Aunque la construcción de estos al tiempo que mejoran la rentabilidad de la cadena barcos resultaba más cara, esta estrategia eliminaba de suministro –ganando por partida doble–, o hacer- el problema de estabilidad. lo al tiempo que limitan el impacto en la rentabilidad De un modo similar, los ejecutivos deben asegurar- de la cadena de suministro. se de que el impacto de las perturbaciones en la cadena de suministro pueda contenerse de forma locali- REDUzCA EL RIESGO y MEjORE EL RENDIMIENTO zada3. Poseer una sola cadena de suministro para Las cadenas de suministro, a menudo se componen toda la empresa es análogo a tener un petrolero con de un gran número de productos o mercancías que se una sola bodega de carga: puede que sea rentable a abastecen, fabrican o almacenan desde múltiples ubicaciones, lo que las hace más complejas. La complejidad puede significar una reducción en la eficiencia, mientras los directivos batallan con los riesgos coti- Controlar el grado de complejidad de las dianos de retrasos y fluctuaciones; y puede llevar a un mayor riesgo de perturbación, en el cual las depen- cadenas de suministro puede llevar a una mayor dencias entre productos pueden hacer que todo se detenga. Por tanto, controlar el grado de complejidad rentabilidad y a una reducción del riesgo, lo cual puede llevar a una mayor rentabilidad y a una reduc- ción del riesgo, lo cual es una victoria por partida do- es una victoria por partida doble ble. Empecemos considerando el riesgo. Los directivos pueden reducir el riesgo diseñando cadenas de suministro que lo contengan, en lugar de permitir que se extienda por toda la cadena. El diseño corto plazo, pero un pequeño problema puede causar de un petrolero proporciona un ejemplo apropiado de daños graves. En general, las estrategias de contención cómo las buenas decisiones de diseño pueden reducir están orientadas a limitar el impacto de una pertur- la fragilidad. Los primeros petroleros almacenaban bación en una parte de la cadena de suministro (dicho el cargamento líquido en dos tanques de hierro unidos de otro modo, como una bodega en un petrolero). Por por tuberías. Sin embargo, tener dos grandes tanques ejemplo, una empresa de automóviles puede tener de almacenaje causaba graves problemas de estabili- múltiples fuentes de suministro para piezas comunes dad; cuando el petróleo se desplazaba de un lado a o restringir el número de piezas comunes en ➤ ➤ ➤ Enviado para [email protected] 24 Harvard Deusto Business Review ➤ ➤ ➤ modelos diferentes de coche, como un modo caciones de menor coste. Haciendo esto, también re- de reducir el impacto de una posible retirada o de la dujo el impacto de una perturbación potencial, pues- escasez de piezas. Sugerimos dos estrategias para re- to que no todos los artículos se verían afectados por ducir la fragilidad de la cadena de suministro median- un problema en un área geográfica concreta. te la contención, al tiempo que se mejora simultánea- Las grandes compañías pueden segmentar sus ca- mente el rendimiento financiero: denas de suministro con el fin de mejorar los beneficios y reducir la fragilidad de la cadena. En el caso de 1. Segmentar la cadena de suministro. un gran volumen de productos con poca incertidum- 2. Regionalizar la cadena de suministro. Asimismo, bre de demanda, la cadena de suministro debería sugerimos el modo en que las empresas pueden di- estar especializada y descentralizada. Para sus pro- señar planes de continuidad del negocio o respon- ductos básicos de rápido movimiento (normalmente, der a incidentes de riesgo de perturbación usando de bajo margen), puede valer la pena hacer lo mismo estas estrategias. que Zara: abastecer desde múltiples proveedores de bajo coste (ver cuadro 1). Esto reduce el coste, al tiem- 1Segmente la cadena de suministro. La historia po que disminuye también el impacto de una pertur- del éxito de Zara usando abastecimiento con ca- bación en cualquier ubicación, dado que los otros pacidad de respuesta desde Europa es bien conocida. proveedores están produciendo el mismo artículo. En Menos conocido es el hecho de que, ya en 2006, Zara, el caso de productos de bajo volumen y una gran in- un minorista de ropa y accesorios radicado en Arteixo, certidumbre de demanda (normalmente, de elevado España, obtenía la mitad de su mercancía desde pro- margen), las empresas pueden adoptar una estrategia veedores de bajo coste en Turquía y Asia4. ¿Qué moti- diferente y mantener flexibles las cadenas de sumi- vó este paso a países de menor coste? A medida que nistro con una capacidad que esté centralizada, con Zara crecía, se dio cuenta de que producir en ubica- el fin de englobar demanda. ciones de alto coste en Europa no ayudaba a aumentar Incluso cuando la producción está centralizada, la los márgenes. Aunque tenía sentido obtener los artí- cadena de suministro debe ser flexible, para evitar culos más de moda en fábricas europeas que podrían concentrar riesgo en una única planta o línea de pro- producirlos rápidamente para los clientes europeos, ducción. Por ejemplo, para protegerse frente a las los productos básicos, como las camisetas blancas, perturbaciones en los suministros, las operaciones no justificaban el mismo nivel de respuesta. Así pues, europeas de Zara están configuradas de modo que Zara empezó a abastecer algunos artículos desde ubi- múltiples instalaciones puedan producir a partes iguales artículos de bajo volumen. Sin embargo, en la práctica, este nivel de segmentación puede que no sea factible para las pequeñas empresas que carecen de cUADRO 1. SEGMENTAR LA cADENA escala suficiente. DE SUMINISTRO W. W. Grainger Inc., la cual distribuye suministros industriales a negocios, ofrece otro ejemplo de reduc- ción del riesgo mediante la segmentación de la cadena de suministro. Esta empresa con base en Lake Forest, La cadena de suministro puede segmentarse usando el volumen, la variedad de productos y la incertidumbre de la Illinois, posee unas cuatrocientas tiendas en Estados demanda. Un volumen más elevado favorece descentralizar Unidos. En un esfuerzo por reducir los costes de trans- (con más segmentos), ya que hay poca pérdida en porte, mantiene sus productos de mayor velocidad de economías de escala. Sin embargo, una variedad de productos significativa, a menudo, va de la mano de movimiento en las tiendas y en nueve centros de dis- volúmenes reducidos de productos individuales, de modo tribución. Sin embargo, los ítems de menor velocidad que se necesita centralizar (con menos segmentos). Una alta de movimiento se almacenan en un centro de distri- incertidumbre de la demanda también requiere centralizar, con el fin de alcanzar niveles razonables de rendimiento. bución en Chicago. Esta segmentación reduce la fragilidad, aislando el impacto de las perturbaciones y creando respaldos de suministro. De un modo similar, Volumen Amazon.com Inc. ha aumentado su número de centros centralizada Descentralizada de distribución en EE. UU. para estar más cerca de los Variedad de productos Flexible Especializada consumidores. Como Grainger, Amazon mantiene exis- Capacidad Capacidad Incertidumbre de la demanda tencias de sus productos más populares en los centros de distribución y tiende a almacenar más centralmen- te los productos de movimiento lento. ➤ ➤ ➤ Enviado para [email protected] 26 Harvard Deusto Business Review ➤ ➤ ➤ Las cadenas de suministro pueden y deberían cadenas de suministro ofrece una oportunidad a la evolucionar a lo largo del tiempo en respuesta a los hora de reducir los gastos de distribución y, al mismo ciclos de vida de los productos o a la experiencia con tiempo, de reducir también los riesgos en las cadenas un nuevo mercado5. Al principio, cuando las ventas de suministro globales. Durante períodos de bajos cos- son bajas y la incertidumbre de la demanda es alta, tes de transporte, las cadenas de suministro globales los directivos pueden agrupar el riesgo recurrente y intentaron minimizar gastos emplazando la produc- minimizar los costes de la cadena centralizándola. ción allí donde los costes eran más bajos. Sin embargo, Sin embargo, a medida que las ventas aumentan y la sucesos como el terremoto de Japón demostraron que incertidumbre disminuye, puede descentralizarse esta estrategia puede aumentar la fragilidad, ya que el para tener más capacidad de respuesta para los mer- impacto de cualquier perturbación puede sentirse a lo cados locales y reducir el riesgo de perturbación. largo de toda la cadena de suministro. A medida que los costes de transporte aumentan, las cadenas de suministro globales pueden substituir- se por cadenas de suministro regionales. Al igual que las de muchas otras empresas, las cadenas de sumi- Regionalizar ayuda a las empresas a la hora de reducir nistro del productor de bienes de consumo Procter & Gamble Co. fueron diseñadas en los 80 y los 90, cuan- costes, al tiempo que contiene el impacto de eventos do el petróleo costaba unos diez dólares el barril. En esa época, P&G diseñó una red de producción más perturbadores, como desastres naturales o estallidos centralizada con el objetivo de mantener el gasto de capital y las existencias al mínimo. Actualmente, con geopolíticos, en una región en particular los precios del petróleo mucho más altos, la cadena más rentable se encuentra más distribuida, con múl- tiples plantas incluso en un solo país, como China6. Además de separar productos con características Asimismo, la creciente demanda en las economías de riesgo distintas, los directivos deberían considerar emergentes ha provocado que algunas empresas, co- tratar separadamente los aspectos más predecibles y mo la londinense Diageo plc, la destilería más grande los menos predecibles de la demanda. Deberían en- del mundo, repiensen sus redes de producción y dis- tender esta estrategia no solo como una manera de tribución desde cero. En un esfuerzo por aumentar de recortar costes, sino, algo más importante, como una forma rentable su cuota de mercado, Diageo está manera de reducir el riesgo de perturbación. Algunas abandonando su cadena de suministro global a favor empresas de servicios públicos usan esta estrategia. de cadenas regionales con abastecimiento y distribu- Emplean centrales eléctricas de carbón, de bajo coste, ción locales, a menudo organizadas a nivel nacional7. para gestionar la predecible demanda base, y luego Regionalizar ayuda con frecuencia a las empresas a cambian a centrales eléctricas de gas y petróleo, de la hora de reducir costes, al tiempo que contiene el mayor coste, para manejar la incierta demanda pun- impacto de eventos perturbadores, como desastres ta. Tener dos o más fuentes de suministro reduce el naturales o estallidos geopolíticos, en una región en impacto del riesgo de perturbación de una sola insta- particular. En caso de que haya un problema, los mer- lación de producción. cados afectados pueden ser abastecidos temporal- mente por cadenas de suministro en regiones vecinas. 2 Regionalice la cadena de suministro. Contener el impacto de una perturbación también puede EL pRObLEMA DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO significar regionalizar las cadenas de suministro para En muchas categorías de productos, las empresas es- que las consecuencias de un problema en una planta tán decidiendo regionalizar sus cadenas de suminis- estén contenidas dentro de la región. Los fabricantes tro para abastecer incluso a mercados desarrollados. de automóviles japoneses no siguieron esta estrategia, Por ejemplo, Polaris Industries, un fabricante de ve- y pagaron un alto precio cuando tuvo lugar el tsunami hículos todoterreno con base en Medina, Minnesota, de 2011. Las plantas de todo el mundo se vieron afec- consideró ubicar una planta en China para abastecer tadas por una escasez de piezas que solo podían su- su mercado en el sur de Estados Unidos. Sin embargo, ministrarse desde instalaciones que se encontraban decidió finalmente ubicar la planta en México para en las regiones afectadas por el tsunami de Japón. ahorrar en costes de transporte y permitir una mayor Puesto que las subidas en los precios del combustible capacidad de respuesta. De un modo similar, algunos aumentan los costes de transporte, regionalizar las fabricantes textiles chinos e indios están establecien- Enviado para [email protected] Reducir el riesgo de perturbaciones en la cadena de suministro 27 do plantas en Estados Unidos, a pesar de que los costes de mano de obra son más bajos en sus países. Aun- Las cadenas de suministro pueden y deberían evolucionar que las empresas deciden regionalizar las cadenas de suministro para lograr costes más bajos, también a lo largo del tiempo en respuesta a los ciclos de vida de los reducen, consiguientemente, los riesgos en su cadena de suministro en general. productos o a la experiencia con un nuevo mercado Los directivos deben responder a los incidentes de perturbación en la cadena de suministro cuando estos ocurren, pero el modo en que responden depende de cómo han configurado la cadena. Los investigadores nes contingentes de recuperación para diferentes ti- han identificado tres fases de respuesta8: pos de problemas. Li & Fung Ltd., una empresa de fabricación por contrato radicada en Hong Kong, 1. Detectar la perturbación. cuenta con una variedad de planes contingentes de 2. Diseñar una solución o seleccionar una solución abastecimiento que le permiten cambiar la produc- prediseñada. ción de un proveedor de un país a otro. 3. Desplegar la solución. Sobre la base de las dos estrategias de contención descritas, la detección, el diseño y el despliegue se Muchas empresas han invertido en sistemas infor- vuelven más simples y más rápidos cuando la cadena máticos para monitorizar los flujos materiales (como de suministro está segmentada o regionalizada. las entregas y las ventas) y los flujos de información Cuando las cadenas de suministro están regionaliza- (como las previsiones de demanda, los planes de pro- das, puede reducirse el tiempo de diseño y el tiempo ducción, el nivel de existencias e información sobre necesario para el despliegue de suministro ➤ ➤ ➤ la calidad) con el fin de garantizar el rendimiento y gestionar los riesgos recurrentes. Esto permite em- plear otra estrategia en la que se gana por partida doble: aprovechar estos sistemas para contener el impacto de los incidentes de perturbación en la cadena de suministro asegurándose de que la empresa pueda reaccionar rápi- damente. Con este tipo de sistemas infor- máticos se puede ganar por partida doble: pueden reducir el impacto de los incidentes de riesgo y permitir una respuesta más rápida, al monitorizar posibles perturbaciones. Con el fin de sacar más provecho a este beneficio, puede reducirse de forma significativa el tiempo requerido para diseñar las cadenas de suministro si la empresa y sus socios son capaces de desarrollar por adelantado pla- Enviado para [email protected] 28 Harvard Deusto Business Review tiples ubicaciones puede parecer extravagante, un modelo menos distribuido no sería capaz de responder tan rápidamente o tan eficazmente. Es más, la misma cadena de suministro es más robusta, por si uno de los centros logísticos sufre una desgracia. REDUzCA EL RIESGO A LA VEz QUE LIMITA EL IMpACTO EN LA RENTAbILIDAD En muchos casos, reducir el riesgo de perturbación en la cadena de suministro conlleva costes elevados. De hecho, la razón por la que los ejecutivos son reacios a ocuparse de ello tiene su origen en la percepción de que la reducción de riesgos bajará la rentabilidad de forma significativa. Sin embargo, los directivos pueden hacer muchas cosas para conseguir que la pérdi- da de rentabilidad sea mínima y la reducción de riesgos sea considerable evitando una excesiva 1concentración de recursos y de capacidad de produc- ción. Asimismo, optar por sacrificarse en favor de una menor concentración sobrestimando la probabilidad de perturbaciones puede ser mucho mejor a largo plazo que subestimar o ignorar la probabilidad de que surjan problemas. ➤ ➤ ➤ de apoyo. Y es que, mientras que una cadena 1. REDUzCA LA CONCENTRACIÓN DE RECURSOS de suministro centrada en mejoras en la rentabilidad Una consecuencia directa de hacer que las cadenas puede encontrarse sin un reemplazo en caso de per- globales de suministro sean más eficientes y austeras turbación, las cadenas de suministro segmentadas o es el aumento de la fragilidad. Los miles de millones regionalizadas tienen mayores probabilidades de de dólares que Toyota Motor Corp. perdió en escasez contar con fuentes de reemplazo para piezas o mer- de ventas y costes tras las retiradas de productos en cancías de vital importancia. De este modo, los direc- 2010 fueron una consecuencia directa de tener una Las empresas, a menudo, gestionan sus riesgos recurrentes habituales agrupando sus existencias y capacidad de producción en menos centros de distribución o utilizando elementos comunes. Pero, como le sucedió a Toyota, el uso para diferentes modelos de coche de piezas comunes producidas por un mismo proveedor puede aumentar el impacto de una perturbación relacionada con la calidad tivos con cadenas de suministro segmentadas o re- cadena de suministro que dependía de usar una única gionalizadas pueden diseñar y desplegar soluciones pieza proporcionada por un solo proveedor en muchos bastante rápidamente. Por ejemplo, la Federación modelos de coches. Aunque usar una pieza común Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y la Media ayudaba a Toyota a reducir costes, esto se convirtió en Luna Roja mantiene existencias de bienes cruciales el talón de Aquiles de la cadena de suministro. en cuatro centros logísticos separados geográfica- Las empresas, a menudo, gestionan sus riesgos re- mente para facilitar la respuesta a terremotos y otros currentes habituales agrupando sus existencias y desastres humanitarios en cualquier parte del mun- capacidad de producción en menos centros de distri- do9. Si bien mantener las mismas existencias en múl- bución o plantas o utilizando piezas comunes. Agru- Enviado para [email protected] Reducir el riesgo de perturbaciones en la cadena de suministro 29 par más reduce el coste de la cadena de suministro, ya que mitiga riesgos recurrentes (al contrario de lo Cuando el coste de construir una planta o un centro de que sucede con los riesgos de perturbación); cuanto más se agrupen las piezas y la capacidad de produc- distribución es bajo, tener múltiples instalaciones en ción, mayor será el beneficio total. No obstante, es importante saber que el hecho de agrupar proporcio- diferentes ubicaciones reduce los riesgos de la cadena de na unos beneficios marginales menguantes cuando se trata de hacer frente a riesgos recurrentes10. Al mis- suministro sin aumentar los costes de forma significativa mo tiempo, puede hacer que toda la cadena de suministro sea más vulnerable al riesgo de perturbación. Como ilustra el caso de Toyota, el uso en muchos coches de piezas comunes producidas por un único pro- la flexibilidad, la capacidad de respuesta y la aptitud, veedor puede aumentar el impacto de una perturba- así como centralizar o descentralizar el inventario ción relacionada con la calidad. y/o la capacidad de producción12. Sin embargo, ges- ¿Deberían los directivos intentar que sus cadenas tionar los riesgos de perturbación requerirá diseñar de suministro fueran más austeras y eficientes con- cadenas de suministro en las que el recurso en cues- centrando piezas comunes y proveedores únicos, o tión (las existencias de piezas, por ejemplo, o el nú- deberían intentar reducir las perturbaciones y abste- mero de proveedores) no esté nunca completamente nerse de intentar ser más austeros y eficientes? Para centralizado. Esta es la razón por la que compañías responder a esta pregunta, es importante saber que como Samsung Electronics Co. Ltd. siempre buscan agrupar los riesgos recurrentes reduciendo, por ejem- tener, al menos, dos proveedores, incluso si el segun- plo, el número de centros de distribución genera una do proporciona solamente un 20% del volumen13. disminución de los ingresos marginales en el rendi- Las implicaciones de estos principios son obvias. miento de la cadena de suministro, al tiempo que Cuando el coste de construir una planta o un ➤ ➤ ➤ aumenta la fragilidad de la cadena y puede conllevar el riesgo adicional de perturbaciones. Cuando un fabricante de automóviles no tiene ninguna pieza co- cUADRO 2. DEScENTRALIZAcIÓN mún entre diferentes modelos de coches, desarrollar Y cOSTES un cierto grado de aspectos comunes ofrece beneficios significativos. Sin embargo, los beneficios marginales pasan a ser más pequeños a medida que más partes se vuelven comunes. En cambio, pasar de tener un El coste real de un recurso aumenta como consecuencia centro de distribución a tener dos puede reducir de de tener múltiples almacenes requiriendo más existencias, mientras que el impacto esperado de una perturbación forma drástica la fragilidad sin perder demasiado de disminuye. Yendo de derecha a izquierda, el coste total los beneficios obtenidos al agrupar riesgos recurren- disminuye a medida que centralizamos o agrupamos el tes. Esto sucede, sobre todo, en el caso de las grandes recurso, pero el coste se dispara si centralizamos mas allá de un punto determinado. Así, usar un único proveedor o compañías11 (ver cuadro 2). Por tanto, es posible lograr un único almacén añade coste. un punto óptimo a la hora de agrupar recursos mediante el uso de elementos comunes o mediante me- coste nos plantas o centros de distribución. Esto mantiene los riesgos recurrentes a un nivel bajo, al agrupar los recursos, y también mantiene baja la fragilidad de la cadena de suministro, al no llevar a cabo el agrupamiento de forma extrema. coste total Los ejecutivos deben tener en cuenta que ocuparse de los riesgos recurrentes en la cadena de suministro decanta la balanza hacia una mayor centrali- coste real de los recursos descentralizados zación de los recursos y el agrupamiento de los elementos comunes, mientras que ocuparse de los ries- coste esperado de una perturbación gos de perturbación (que son menos comunes) empuja la balanza en la dirección contraria. Encon- Extensión de la descentralización (más ubicaciones) trar el equilibrio adecuado requiere evaluar los costes de aumentar o disminuir las existencias, la capacidad, Enviado para [email protected] 30 Harvard Deusto Business Review ➤ ➤ ➤ centro de distribución es bajo, tener múltiples de ser muy caro a largo plazo, ya que supone tener instalaciones en diferentes ubicaciones reduce los 2todos los huevos en un mismo cesto. Tener, incluso, riesgos de la cadena de suministro sin aumentar los dos cestos, si bien aumenta el coste, reduce, en gran costes de forma significativa. Generalmente es así medida, la fragilidad. Cada cesto adicional tiene, nor- cuando no existen economías de escala importantes malmente, un mayor coste marginal, al tiempo que a la hora de tener una planta de gran tamaño, o cuan- reduce la fragilidad en cantidades marginales más do tener las existencias en el centro de distribución pequeñas. Sin embargo, tener más de dos cestos sería es relativamente barato. Sin embargo, incluso cuando un exceso en la mayoría de casos: costaría más y no las economías de escala son lo suficientemente signi- reduciría demasiado la fragilidad. ficativas como para justificar tener una única fuente con la que abordar los riesgos recurrentes, o cuando 2. REDUCIR EL RIESGO SObRESTIMANDO el coste de mantener existencias es alto, debería seguir LA pRObAbILIDAD DE UNA pERTURbACIÓN evitándose una concentración extrema, debido al im- Un ejemplo bien documentado de perturbación en la pacto potencial de los riesgos de perturbación. Igno- cadena de suministro tuvo lugar en 2000: un incendio rar o subestimar la posibilidad de perturbación pue- en una planta de Philips Electronics en Nuevo México La creciente demanda en las economías emergentes ha provocado que algunas empresas, como Diageo plc, la destilería más grande del mundo, repiensen sus redes de producción y distribución desde cero. En un esfuerzo por aumentar de forma rentable su cuota de mercado, Diageo está abandonando su cadena de suministro global a favor de cadenas regionales con abastecimiento y distribución locales