Handbuch Management: Die 24 Rollen der exzellenten Führungskraft PDF
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Wolfgang H. Staehle (Hrsg.) Handbuch Management Wolfgang H. Staehle (Herausgeber) Handbuch Management Die 24 Rollen der exzellenten Führungskraft GABLER Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahmc Handbuch Management: die 24 Rollen der exzellenten Führungskraft IWolfgang Staehle (Hrsg.). -Wiesbaden: Gabler, 1991 ISBN 978-3-322-96348-2 ISBN 978-3-322-96347-5 (eBook) DOI 10.1007/978-3-322-96347-5 NE: Staehle, Wolfgang H. [Hrsg.] Der Gabler-Verlag ist ein Unternehmen derVerlagsgruppe Bertelsmann International. © BetriebswirtschaftlicherVerlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1991 Softeover reprint of the hardcover 1s t edition 1991 Lektorat: Ute Arentzen Alle Rechte vorbehalten. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheber rechtlieh geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheber rechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Höchste inhaltliche und technische Qualität unserer Produkte ist unser Ziel. Bei der Produktion und Verbreitung unserer Bücher wollen wir die Umwelt schonen: Dieses Buch ist auf säurefreiem und chlor arm gebleichtem Papier gedruckt. Die Einschweißfolie besteht aus Polyäthylen und damit aus organi schen Grundstoffen, die weder bei der Herstellung noch bei derVerbrennung Schadstoffe freisetzen. Die Wiedergabe von Verbrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk be rechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, daß solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Schrimpf und Partner. Wiesbaden Satz: L. Huhn, Maintal ISBN 978-3-322-96348-2 Vorwort Schwer vorhersehbare Ereignisse, plötzlich auftauchende Bedrohungen, aber auch Chancen, sorgen für ständige Überraschungen in den Unternehmungen. Marktliche, politische und gesellschaftliche Veränderungen erschweren eine syste matische, vorausschauende Planung des Managements. Es fragt sich, ob unter solchen Bedingungen des Wandels überhaupt noch sinnvoll strategisch geplant, langfristig organisiert und einheitlich geführt werden kann (vgl. das im selben Verlag erschienene Handbuch Strategische Führung), oder ob man nicht vielmehr versuchen sollte, durch ein flexibles, vernetztesTeam von Managern und Mitarbeitern eine permanente Lern- und Änderungsbereitschaft der Unter nehmung zu erzielen. Welche Rollenanforderungen stellt ein solches Konzept an das Management? In diesem Handbuch werden die Anforderungen, die eine zeitgemäße Führung von Unternehmungen an Manager und Managerinnen stellen, von auf den jeweils an gesprochenen Managementbereichen besonders kompetenten Autoren und Auto rinnen diskutiert. Einige Managementrollen werden dem Leser und der Leserin bekannt und vertraut vorkommen, wie etwa die Rolle des Arbeitgebers (vor allem bei leitenden Angestellten), des Planers, des Organisators und Managementrollen des Führenden. Andere sind dagegen noch stark im Fluß und lassen noch kein klares Anforderungsprofil erkennen, wie etwa die Rolle des Visionärs, des Vernet zers, des Moderators, des Mikropolitikers oder des Emotionsarbeiters. Die in diesem Handbuch vorgestellten Managementrollen bieten keineswegs eine erschöpfende Auflistung; sie können und sollen dies auch nicht, denn nichts ist innovationsfeindlicher als das Festschreiben von starren Verhaltensmustern. Schon in der nächsten Auflage werden andere, neue Rollen hinzukommen. Insofern bie tet das Handbuch einen Überblick über das heutige Spektrum der Managementrol len - wie ich es sehe. Ich danke allen Autoren und Autorinnen für ihre engagierte Mitarbeit an diesem Projekt. Berlin WOLFGANG H. STAEHLE 5 Inhaltsverzeichnis Erster Teil Walfgang H. Staehle Einführung in die Managementforschung und in das Konzept des Handbuches . . . . . . . . . . . . . . 11 Zweiter Teil Institutionsorientierte Rollen Elmar Gerum Managementrolle: Arbeitgeber 27 Ralf Bühner Managementrolle: Intrapreneur 45 Gertraude Krell Managementrolle: Kultureller Pragmatiker oder Purist? 63 DritterTeil Funktionsorientierte Rollen Gerd Gerken Managementrolle: Visionär 87 Gearg Schreyögg Managementrolle: Stratege 99 Michael Gaitanides Managementrolle: Planer . 121 Erich Frese/Wilfried Gebhardt Managementrolle: Organisator 147 Manfred Gaulhafer Managementrolle: Controller 167 Gilbert J. B. Probst Managementrolle : Vernetzer 187 Armin Töpfer Managementrolle: Krisenbewältiger 209 Jürgen Hauschildt Managementrolle: Innovator .... 225 7 Vierter Teil Personenorientierte Rollen Margit Osterloh Managementrolle: Alleinentscheider . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 Eberhard Schnelle Managementrolle: Gruppenmitglied und Moderator . . . . . . . . . . . . . 263 Horst Bosetzky Managementrolle: Mikropolitiker ...................... 285 Erich StaudtlRenate Barthel Managementrolle: Technikkenner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 Diether Gebert Managementrolle: Lernender. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 ]örg Sydow Managementrolle: Theoretiker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 FünfterTeil Interaktionsorientierte Rollen Rolf Wunderer Managementrolle: Führender. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 Lutz von Rosenstiel Managementrolle: Geführter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 Peter Conrad Managementrolle: Emotionsarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411 Walter A. Oechsler Managementrolle: Schlichter/Konfliktlöser . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447 Klaus Pohle Managementrolle: Wissensvermittler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473 Oskar GrünlWerner Hoffmann Managementrolle: Klient im Beratungsprozeß . . . . . . . . . . . . . . . . 483 Horst SteinmannlAlbert Löhr Managementrolle: Verantwortungsvoller Bürger 505 Autoren und Autorinnen 527 Stichwortverzeichnis 533 8 Erster Teil Einführung Wolfgang H. Staehle Einführung in die Managementforschung und in das Konzept des Handbuches 1. Ansätze und Ergebnisse der Managementforschung 1.1 Managementfunktionen 1.2 Managerhandeln 2. Managerhandeln als Rollenausübung 2.1 Rollentheoretische Grundlagen 2.2 Managerrollen im Überblick Literaturverzeichnis 1. Ansätze und Ergebnisse der Managementforschung Unser Wissen über Aufgaben, Arbeitsinhalt und Arbeitsalltag von Managern und Managerinnen speist sich im großen und ganzen aus zwei klar unterscheidbaren Ansätzen der Managementforschung: einem mehr theoretisch orientierten analy tisch-funktionsorientierten Ansatz und einem mehr praktisch ausgerichteten empi risch-handlungsorientierten Ansatz (vgl. Staehle 1990). 1.1 Managementfunktionen Sowohl in der anglo-amerikanischen als auch in der deutschsprachigen Manage mentliteratur dominiert nach wie vor die Anfang dieses Jh. von dem französischen Ingenieur Henry Fayol begründete funktionalistische Sichtweise des Manage ments. Fayol (1916) meint aufgrund seiner Erfahrungen, Management als Bündel universell nachweisbarer Funktionen in allen Organisationen erkennen zu können. Dabei umfaßt die Funktionsgruppe ,operations administratives', heute als Manage mentfunktionen bezeichnet, die Teilbereiche (a) Vorschau und Planung (prevoir) (b) Organisation (organiser) (c) Leitung (commander) (d) Koordination (coordonner) und (e) Kontrolle (contröler). Der amerikanische Managementforscher Luther Gulick hat diese Einteilung modi fiziert und erweitert (Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Re porting, Budgeting = POSDCORB) und damit die weitere Inhaltsbestimmung von Management in den USA beeinflußt (Gulick/Urwick 1937). Später ergänzt der Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften Herbert Si mon (1945) den Katalog der Managementfunktionen um die Funktion ,Entscheidung', der er eine übergeordnete Bedeutung im Managementprozeß zuweist. Carroll/Gillen (1987) haben 21 zwischen 1983 und 1986 erschienene englischspra chige Managementlehrbücher durchgesehen und festgestellt, daß 17 davon zumin dest vier der Fayolschen Managementfunktionen zur Gliederung ihres Buches be nutzen. Insofern erscheint es gerechtfertigt, im analytisch-funktionsorientierten Ansatz das - zumindest in der Lehre - dominierende Paradigma zu sehen. In der deutschsprachigen Managementliteratur werden die Managementfunktio nen weiter untergliedert, und zwar in sachbezogene (z. B. Planung, Organisation, Kontrolle) und personenbezogene Funktionen (Personalführung). Unter der personenbezogenen Komponente des Managements wird Personalfüh rung, d. h. im weitesten Sinne die zielorientierte personale Beeinflussung menschli- 13 chen Verhaltens und alle damit zusammenhängenden Probleme, wie Motivation, Gruppendynamik, Machtausübung, Konfliktlösung, soziale Kontrolle verstanden. Bei dieser dualen Auft eilung darf nicht übersehen werden, daß die Trennung in sach- und personen bezogene Komponenten nur analytischen Charakter haben kann, denn in der Realität ist stets eine enge Verwobenheit von Sach- und Per sonenorientierung festzustellen. Gerade an diesem letzten Punkt, der mangelnden Realitätsnähe und fehlenden empirischen Fundierung, hat sich die Kritik an den analytisch-funktionsorientierten Ansätzen entzündet. So wird die Aussage, daß Manager planen, organisieren, entscheiden, führen und kontrollieren, als nicht sehr erhellend und darüber hinaus auch kaum empirisch beobachtbar angesehen. Die Vertreter des empirisch-handlungsorientierten Ansatzes fragen dagegen kon kret: Was tun Manager und Mangerinnen eigentlich den ganzen Tag? 1.2 Managerhandeln Im Gegensatz zum analytisch-funktionsorientierten Ansatz erheben Vertreter die ses Ansatzes die Aktivitäten der Akteure vor Ort. So hat der Schwede Sune Carl son (1951) mit der Tagebuchmethode die Arbeitsinhalte von neun schwedischen Top Managern erhoben, und die Engländerin Rosemary Stewart (1967) hat mit der gleichen Methode die Arbeitsweise von 160 Top und Middle Managers in briti schen Unternehmungen kennengelernt. In Nordamerika haben die Management forscher Leonhard Sayles (1964) und Henry Mintzberg (1973) Manager bei ihrer Arbeit beobachtet und deren ein- und ausgehende Post, Memos, Protokolle etc. ausgewertet (vgl. zusammenfassend Schirmer 1991). In Anlehnung an Neuberger (1990, S. 158 ff.) lassen sich die wichtigsten empiri schen Ergebnisse dieser Forschungsrichtung zusammenfassen: - Der Manager hat keinen festen Arbeitsplatz. - Der Manager ist mehr als nur Führer (vgl. die zehn Mintzberg-Rollen). - Der Manager kommuniziert hauptsächlich mündlich, er lebt von sozialen Kon- takten (der Manager ist weniger als ein Fünftel der Arbeitszeit allein). - Kontakte mit Untergebenen dominieren, es folgen Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten. - Der Arbeitstag des Managers ist äußerst zerstückelt, setzt sich aus vielen kurzen, meist ungeplanten Episoden zusammen. - Der Arbeitsablauf ist folglich durch häufige Unterbrechungen gekennzeichnet, was nur kurzzyklische Arbeitsakte erlaubt. Im Rahmen des empirisch-handlungsorientierten Ansatzes hat vor allem die Studie des kanadischen Managementprofessors Mintzberg viel Beachtung gefunden. Mit 14
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