Gestión de la Cooperación en la Práctica: Diseñar Cambios Sociales con Capacity WORKS

291 Pages·2015·2.54 MB·Spanish

by  GIZ GMBH (auth.)

Gestión de la Cooperación en la Práctica
GIZ GmbH (Ed.)
Gestión de la Cooperación
en la Práctica
Diseñar Cambios Sociales
con Capacity WORKS
Editor
GIZ GmbH
Deutsche Gesellschaft für internationale Zusammenarbeit
Eschborn, Alemania
ISBN 978-3-658-07888-1 ISBN 978-3-658-07889-8 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-658-07889-8
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Prólogo
Gestionar con éxito cooperaciones complejas es uno de los mayores retos del siglo XXI. Ya sea la
reforma del sistema de salud o del sistema de educación, la ampliación de aeropuertos, la reduc-
ción del endeudamiento del Estado, la gestión de barrios urbanos o la integración de la población
migrante, cambios sociales como estos están a la orden del día en Europa y en todo el mundo,
hoy más que nunca. Lo que determina el éxito en estos proyectos no es sólo una actuación técnica
y políticamente acertada, sino sobre todo la forma de proceder, es decir el planteamiento meto-
dológico.
Nuestro propósito al elaborar este manual era condensar la esencia de más de 30 años de expe-
riencia en la cooperación internacional con la GIZ y sus organizaciones precedentes, GTZ, DED
e InWEnt, para ponerla al alcance de un público amplio. Con el modelo de gestión Capacity
WORKS damos transparencia y valor a aquello que, en nuestra opinión, constituye la clave del
éxito en la cooperación.
Organizaciones raramente son conscientes de los conocimientos de que disponen. Sin embargo,
el saber resultante de la propia experiencia, los artificios que aporta la práctica y la comprensión
de las profundas interrelaciones subyacentes, tienen un valor especial. Este saber se manifiesta a
través de vivencias concretas y se transmite verbalmente, pero a menudo permanece implícito.
Para poder ponerlo al alcance de otros – dentro y fuera de la propia organización – es preciso
descifrarlo, condensarlo y expresarlo de forma comprensible. Por esta razón, hemos emprendido
conjuntamente un viaje de exploración. Un viaje a los factores de éxito en el diseño de cambios
sociales. Queríamos saber cuáles son las características particulares de proyectos que logran resul-
tados especialmente eficaces y sostenibles. Para ello hemos reunido las enseñanzas extraídas de la
práctica y las hemos analizado a la luz de nuevos enfoques de la teoría de sistemas.
El resultado de esta labor de evaluación y reflexión es el modelo de gestión Capacity WORKS.
Capacity WORKS es una herramienta fundamental tanto para nosotros como para nuestras con-
trapartes en todo el mundo para apoyar nuestro quehacer diario en torno a los procesos de cam-
bio sociales. Capacity WORKS proporciona orientación y estructura en contextos complejos sin
encorsetarlos. Con métodos sencillos facilita la comprensión común de las cuestiones clave y de
los ejes del proyecto compartido. Pero eso no es todo. Capacity WORKS es también la expresión
de una actitud. Expresa la exigencia de calidad en los proyectos y programas de cooperación que
se caracterizan por la participación de todos los actores involucrados, por escuchar y observar
atentamente, por reunir y negociar intereses y fuerzas y por una reflexión continua sobre el pro-
yecto común.
“Gestión de la cooperación en la práctica” es un manual para los colaboradores y colaboradoras
de la GIZ y sus contrapartes en todo el mundo. Está dirigido también a todas aquellas personas
que están involucradas en sistemas de cooperación a cualquier nivel, ya sean cargos directivos,
responsables o asesores, en el ámbito de la política, la Administración pública, el sector privado o
sin fines de lucro. Esperamos que les sea de utilidad en su tarea de impulsar reformas y cambios
importantes y les deseamos mucho éxito en su propósitos.
Dr. Christoph Beier Cornelia Richter
Vicepresidente del Consejo de Administración Miembro del Consejo de Administración
Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH
VII
Índice de contenidos
Prólogo V
Introducción 1
El modelo Capacity WORKS en síntesis 7
El mapa de las lógicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Los factores de éxito en resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Sistemas de cooperación permanentes y temporales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
La trilogía del desarrollo de capacidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
El trabajo con Capacity WORKS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Aspectos de eficacia probados en la práctica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Objetivos y resultados 30
Los objetivos son una imagen compartida del futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Los objetivos comunes fortalecen la cooperación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
El modelo de resultados como visión común del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
El monitoreo de los resultados como ayuda para la navegación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Capacity WORKS en el monitoreo de los resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Capacity WORKS en la gestión de sistemas de cooperación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Factor de éxito Estrategia 42
La perspectiva particular del factor de éxito Estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Paradojas en la elaboración de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
La estrategia aumenta la capacidad de acción del sistema de cooperación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
La orientación como guía y proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Compromiso común por los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Funciones de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Contenido y proceso de elaboración de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Factor de éxito Cooperación 52
Condiciones para el establecimiento y fortalecimiento de relaciones de cooperación . . . . . . . . . . . . . 53
La perspectiva particular del factor de éxito Cooperación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Cooperación interna y externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
El sistema de cooperación y la red . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Intercambio entre sistemas de cooperación y redes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Factor de éxito Estructura de Conducción 60
Altas exigencias para la toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Funciones de la estructura de conducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Niveles de conducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Contexto político y cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
La perspectiva particular del factor de éxito Estructura de Conducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
VIII Índice de contenidos
Factor de éxito Procesos 69
Innovación social y transformación al interior de la sociedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Condiciones para la innovación social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
La perspectiva particular del factor de éxito Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Los procesos internos de gestión en el proyecto o programa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Factor de éxito Aprendizaje e Innovación 80
El aprendizaje como evolución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Impulsos para un aprendizaje sostenible en los niveles del desarrollo de capacidades . . . . . . . . . . . . 84
El aprendizaje a nivel de la sociedad: área de políticas públicas y condiciones marco . . . . . . . . . . . . 85
El aprendizaje a nivel de la sociedad: relaciones de cooperación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
El aprendizaje a nivel de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
El aprendizaje a nivel de la persona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
La perspectiva particular del factor de éxito Aprendizaje e Innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Caja de herramientas
Resumen y preguntas desde la perspectiva particular 93
Caja de herramientas | Factor de éxito Estrategia 96
Herramienta 01 | Secuencia para la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Herramienta 02 | Patrones y tendencias de desarrollo dentro de una sociedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Herramienta 03 | Escenarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Herramienta 04 | Retos clave: FODA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Herramienta 05 | Concepción de opciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Herramienta 06 | Selección de una opción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Herramienta 07 | Modelo de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Herramienta 08 | Estrategia de desarrollo de capacidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Caja de herramientas | Factor de éxito Cooperación 131
Herramienta 09 | Mapa de actores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Herramienta 10 | Perfil de actuación de los actores (matriz 4 A) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Herramienta 11 | Intereses de los actores clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Herramienta 12 | Características estructurales de las cooperaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Herramienta 13 | Perspectivas de los actores (análisis PIANO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Herramienta 14 | Redes: fortalecer el potencial de relaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Herramienta 15 | Creación de confianza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Herramienta 16 | Entretelones y comportamiento de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Herramienta 17 | Análisis de la demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Herramienta 18 | Ventajas comparativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
Herramienta 19 | Diseño de procesos de negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Índice de contenidos IX
Caja de herramientas | Factor de éxito Estructura de Conducción 184
Herramienta 20 | Estructura de conducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Herramienta 21 | Exigencias de calidad de la estructura de conducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Herramienta 22 | Sistema de monitoreo basado en resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
Herramienta 23 | Arquitectura de intervenciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
Herramienta 24 | Plan de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
Caja de herramientas | Factor de éxito Procesos 207
Herramienta 25 | Mapa de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Herramienta 26 | Jerarquía de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
Herramienta 27 | Diseño de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Herramienta 28 | Optimización de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
Herramienta 29 | Diseño de intersecciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Caja de herramientas | Factor de éxito Aprendizaje e innovación 227
Herramienta 30 | Ampliación en escala (scaling-up) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Herramienta 31 | Competencia de aprendizaje en los sistemas de cooperación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Herramienta 32 | Capacidad de innovación en los sistemas de cooperación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
Herramienta 33 | Gestión del conocimiento en proyectos y programas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
Herramienta 34 | Reflexión sobre los resultados (debriefing) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
Herramienta 35 | Redes de aprendizaje de multiplicadores y capacitadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
Herramienta 36 | Comunidades de práctica (communities of practice) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
Herramienta 37 | Diagnóstico organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
Herramienta 38 | Gestión de la calidad en las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Herramienta 39 | La calidad en el desarrollo de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
Herramienta 40 | Asesoramiento colegiado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Herramienta 41 | Desarrollo de objetivos de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
Herramienta 42 | Revisión de la estrategia de aprendizaje de proyectos y programas . . . . . . . . . . . . . . . 276
Citas 279
Índice de figuras 281
Índice de fichas de trabajo 282
Agradecimientos 283
Significados de los pictogramas
giz Aspectos específicos para el trabajo de la GIZ Ejemplo práctico
1
Introducción
La cooperación es el elemento fundamental para el desarrollo de una sociedad en cualquier lugar
del mundo. Diseñar este desarrollo es una tarea que ningún actor puede asumir por sí solo. Para
ello es imprescindible contar con buenas relaciones de cooperación, ya sea a nivel local, de toda la
sociedad y, cada vez con más frecuencia, por encima de las fronteras nacionales. Desde hace tiem-
po, no son sólo los Estados y los Gobiernos los que cooperan. También los actores de la sociedad
civil y el sector privado conforman sistemas de cooperación para desarrollar respuestas comunes
a problemas urgentes, como el abastecimiento energético a largo plazo o el cambio climático.
A pesar de que la cooperación es un fenómeno de sobra conocido, sigue siendo también muy
complejo en la práctica. Hace mucho tiempo, Goethe escribió en su Fausto: “considera bien el
QUÉ, pero considera aún mejor el CÓMO”. Cada actor involucrado trae consigo una idea par-
ticular del QUÉ de la cooperación. Para que la cooperación dé resultado es preciso encontrar
primero el camino para construir un QUÉ común a partir de múltiples ideas diferentes sobre el
objetivo. Una vez construido, sin embargo, aún no está claro cómo debe conseguirse ese QUÉ. En
otras palabras: también hay que aclarar el CÓMO, es decir, los pasos y medidas concretos que nos
llevarán a lograr el objetivo común.
Estos planteamientos dieron lugar a la gestación de Capacity WORKS en 2006. La respuesta a la
cuestión de cómo lograr una cooperación no se buscó en la teoría, sino en la experiencia práctica
de la cooperación internacional. Pedimos a asesores y asesoras experimentados que nos dieran
sus “recetas” para el éxito de la cooperación. Sus respuestas fueron tan diversas como los propios
sistemas de cooperación de los que se buscaba extraer enseñanzas. Se hizo evidente que las orga-
nizaciones sólo participan en un sistema de cooperación, y entablan relaciones de dependencia
con otras, cuando los objetivos son atractivos para ellas y no sería posible alcanzarlos si actuaran
en solitario. En las respuestas a la pregunta sobre cómo lograrlo se perfilan de manera recurrente
ciertos patrones, que pueden considerarse como los factores de éxito para una gestión profesional
de la cooperación:
▪ Estrategia: el sistema de cooperación tiene éxito cuando los socios de cooperación se ponen
de acuerdo sobre una estrategia común para alcanzar los objetivos.
▪ Cooperación: confianza mutua y la negociación de formas de cooperación adecuadas, así
como la claridad en cuanto a los roles y funciones, son los fundamentos sobre los que se
levanta una buena cooperación.
▪ Estructura de conducción: los acuerdos entre los involucrados sobre el modo de preparar y
adoptar conjuntamente decisiones relevantes proporcionan orientación.
▪ Procesos: en las cooperaciones exitosas está claro cuáles son las modalidades de prestación
de servicios eficaces para los que se establecen nuevos procesos o se ajustan los existentes.
▪ Aprendizaje e innovación: fortaleciendo las competencias de aprendizaje de los actores
involucrados, los socios de cooperación crean condiciones positivas para la generación de
innovaciones.
Los socios de cooperación cambian permanentemente entre el análisis de su entorno, y las accio-
nes concretas que contribuirán a la generación del cambio.
GIZ GmbH (ed.), Gestión de la Cooperación en la Práctica,
DOI 10.1007/978-3-658-07889-8_1, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2015
2 Introducción
Capacity WORKS describe todos estos aspectos ofreciendo con ello una base metodológica sólida
para dominar el arte de la cooperación exitosa: mediante preguntas guía pertinentes, la estructura
de los cinco factores de éxito y una caja de herramientas que sirve para abordar asuntos concretos.
La interacción de estos elementos forma un modelo de gestión con el que se pueden estructurar
cooperaciones complejas sin ofrecer recetas universales. El modelo favorece el desarrollo de un
lenguaje común entre los involucrados sobre el QUÉ y el CÓMO de su cooperación. Ayuda a
orientar la gestión de modo coherente hacia los objetivos y resultados que se proponen alcanzar
los socios. Con ello, los involucrados pretenden buscar una interpretación compartida de su rea-
lidad para diseñar un futuro deseable. Este hecho los faculta para adoptar decisiones en común y
ponerlas en práctica de la forma más eficaz y eficiente posible. Capacity WORKS no da respuestas
prefabricadas a los retos particulares que tiene cada sistema de cooperación, de igual modo que
aprender a “pintar por números” no nos convierte en auténticos artistas.
Capacity WORKS está dirigido a todos aquellos que trabajan o prestan asesoramiento en sistemas
de cooperación complejos. Toma como referencia el debate actual sobre la gestión de la coopera-
ción y del cambio y refleja al mismo tiempo la larga experiencia de la Deutsche Gesellschaft für
Internationale Zusammenarbeit (GIZ).
Capacity WORKS como modelo de gestión
en la cooperación internacional
El uso de Capacity WORKS en la cooperación internacional ha dado buen resultado y ha puesto
de manifiesto su utilidad como modelo de gestión para diseñar cooperaciones, independiente-
mente de las diferencias, a veces considerables, que existen entre los distintos países, culturas y
sectores en los que se llevan a cabo las actividades. Capacity WORKS fue desarrollado en 2006
en la antigua GTZ, una de las organizaciones precedentes de la actual GIZ, y después de una fase
piloto de dos años, entre 2009 y 2010, fue introducido en la empresa como modelo de gestión
para el desarrollo sostenible. Hoy en día, el trabajo con Capacity WORKS está inmerso en todos
los procesos centrales de la GIZ, desde el diseño y la ejecución de programas hasta la evaluación
interna y la elaboración de informes.
giz
La GIZ como empresa federal
La GIZ es una empresa alemana propiedad del Gobierno Federal. Gran parte de las ór-
denes que recibe las ejecuta por encargo del Ministerio Federal de Cooperación Econó-
mica y Desarrollo (BMZ). Pero también trabaja para otros ministerios federales y para
comitentes públicos y privados del ámbito nacional e internacional, entre los que figuran,
por ejemplo, la Comisión Europea, las Naciones Unidas, el Banco Mundial, Gobiernos de
otros países, la Fundación Bill y Melinda Gates, clientes del sector privado o los estados
federados de Alemania. La GIZ está presente en más de 130 países de todo el mundo y en
casi todos los estados federados de Alemania. A raíz de la fundación de la GIZ en el año
2011 – fruto de la fusión entre el Deutscher Entwicklungsdienst (DED), la Gesellschaft
für technische Zusammenarbeit (GTZ) e InWEnt (Internationale Weiterbildung und