Geschäftsprozesse analysieren und optimieren: Praxistools zur Analyse, Optimierung und Controlling von Arbeitsabläufen

52 Pages·2015·2.441 MB·German

by  Andreas Gadatsch (auth.)

essentials
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ten, aus Technik und Naturwissenschaften sowie aus Medizin, Psychologie und
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Andreas Gadatsch
Geschäftsprozesse ana-
lysieren und optimieren
Praxistools zur Analyse, Optimierung
und Controlling von Arbeitsabläufen
Prof. Dr. Andreas Gadatsch
Sankt Augustin
Deutschland
Dieser Beitrag ist ein überarbeiteter Teil des Werks „Grundkurs Geschäftsprozess-Ma-
nagement“ von Andreas Gadatsch.
ISSN 2197-6708 ISSN 2197-6716 (electronic)
essentials
ISBN 978-3-658-09109-5 ISBN 978-3-658-09110-1 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-658-09110-1
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Vorwort
Der Erfolg von Unternehmen hängt von vielen Faktoren ab. Wichtig sind eine gute
Geschäftsidee und ein Konzept zur Umsetzung, d. h. ein Geschäftsmodell und eine
Geschäftsstrategie. Von besonderer Bedeutung ist es allerdings auch, die Arbeits-
abläufe so zu gestalten, dass die Kundenwünsche zu deren Zufriedenheit ausge-
führt werden und möglichst wenige Ressourcen eingesetzt werden.
Die Optimierung der Arbeitsabläufe (Geschäftsprozesse) hinsichtlich Zielerrei-
chung, Durchlaufzeit, Kosten u. a. Kriterien ist Gegenstand des Geschäftsprozess-
managements, einem zentralen Gebiet der Wirtschaftsinformatik. Hierzu gibt es
bereits zahlreiche Veröffentlichungen, auch in Buchform, die viele Aspekte und
Details beschreiben.
Häufig wollen Leser nur in kompakter Form wissen, „was es gibt“ und „wie
es geht“. Dieser Aspekt wird hier angestrebt. Das Buch bietet nützliche Einstiegs-
informationen und stellt einige bekannte Methoden der Prozessmodellierung vor.
Für Leser, die Hintergrundwissen suchen, gibt es Hinweise auf die einschlägige
Literatur.
V
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
2 Zentrale Begriffe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.1 Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.2 Geschäftsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.3 W orkflow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3 Von der Strategie zum Geschäftsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3.1 Konzeption des Geschäftsprozessmanagements . . . . . . . . . . . . . . . 7
3.2 V orgehensmodell (Life-Cycle) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.3 Rollen und Beteiligte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
4 Dokumentation und Modellierung von Prozessen . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4.1 Überblick über Modellierungskonzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4.2 Methodik und Anwendung der Modellierung . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
4.2.1 Prozesslandkarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
4.2.2 S wimlane-Diagramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.2.3 Erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette (eEPK) . . . . . . 18
4.2.4 Tabellarische Prozesserhebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
4.2.5 Business Process Model and Notation (BPMN) . . . . . . . . . 22
4.3 M ethodenvergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
4.4 G rundsätze ordnungsgemäßer Modellierung . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
5 Analyse und Optimierung von Prozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
5.1 B usiness Reengineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
5.2 G eschäftsprozessoptimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
VII
VIII Inhaltsverzeichnis
5.3 Möglichkeiten zur Restrukturierung von Prozessen . . . . . . . . . . . . 28
5.4 Fallbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
6 Controlling von Prozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
6.1 Strategisches Prozesscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
6.2 Prozess-Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
6.3 Prozess-Kennzahlen(-systeme) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
7 IT-Unterstützung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
7.1 Auswahlkriterien für Softwarewerkzeuge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
7.2 Ausgewählte Modellierungs-Werkzeuge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
7.3 Ausgewählte BPM-Suiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Einführung 1
Seit Beginn der 1990 Jahre wurde vielen Unternehmen durch eine Reihe von Ver-
öffentlichungen und Vorträgen bewusst, dass Sie ihre Arbeitsabläufe abteilungs-
und teilweise auch unternehmensübergreifend aus der Perspektive ihrer Kunden
betrachten müssen um nachhaltig im Wettbewerb zu bestehen (vgl. Hammer 1990
sowie Hammer und Champy 1994). Bislang ging das Ziel, die Kundenwünsche
zu erfüllen häufig in funktional, also nach Tätigkeiten organisierten Unternehmen
unter. Diese Erkenntnis hat zur Entwicklung des Prozessmanagements geführt und
zahlreiche Veröffentlichungen und praktische Projekte hervorgerufen.
Prozessmanagement ist seitdem zu einem wichtigen Leitthema der Praxis ge-
worden. Es ist aber auch nach wie vor Gegenstand von aktuellen Forschungsfra-
gen, wie z. B. die Aufsätze von Beverungen 2014, Afflerbach et al. 2014, Schefer-
Wenzl und Strembeck 2014 im Schwerpunktheft „Business Process Management“
des Journals WIRTSCHAFTSINFORMATIK zeigen. Der Nutzen des Prozess-
managements wird vor allem darin gesehen, dass durch die Standardisierung der
Arbeitsabläufe eine Beschleunigung der Prozesse erzielt werden kann (Zürcher
Hochschule für Angewandte Wissenschaften 2014, S. 45) und weiterhin die Quali-
tät der Prozesse verbessert wird.
Prozessmanagement integriert alle Aktivitäten, die mit der Planung, Gestaltung,
Ausführung und Überwachung von betrieblichen Abläufen (Prozessen) zusam-
menhängen. Es ist kein IT-Thema, sondere eine betriebswirtschaftliche Manage-
mentaufgabe und von hoher Relevanz für die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit
von Unternehmen. Die Informationstechnik (IT) spielt dennoch eine sehr große
© Springer Fachmedien Wiesbaden 2015 1
A. Gadatsch, Geschäftsprozesse analysieren und optimieren, essentials,
DOI 10.1007/978-3-658-09110-1_1
2 1 Einführung
Rolle, da sie als „Enabler“ die Möglichkeiten schafft, Arbeitsabläufe zu automati-
sieren und zu beschleunigen.
Organisations- und IT-Aspekte sind daher stets gleichrangig im Rahmen der
Analyse und Optimierung von Prozessen zu betrachten.