gerenciamento de riscos operacionais em montadoras de veículos

19 Pages·2015·0.31 MB·Portuguese

GERENCIAMENTO DE RISCOS OPERACIONAIS EM MONTADORAS DE VEÍCULOS
OPERATION RISK MANAGEMENT IN AUTOMOTIVE INDUSTRY
Ualison Rébula Oliveira *
Professor Adjunto do Departamento de Administração do Instituto de Ciências Humanas e Sociais da
Universidade Federal Fluminense (UFF) e atual Presidente da Comissão Organizadora do SEGET -
Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia
Volta Redonda, Rio de Janeiro, Brasil
E-mail: [email protected]

Henrique Martins Rocha
Professor Adjunto do Departamento de Produção da Universidade Estadual do Rio de Janeiro (UERJ)
Resende, Rio de Janeiro, Brasil
E-mail: [email protected]

RESUMO ABSTRACT
O presente artigo apresenta os resultados de uma This paper presents the survey results of the main
pesquisa empírica sobre os principais problemas que day-to-day manufacturing problems that occur in four
ocorrem no dia-a-dia da manufatura de quatro automakers in Brazil. The study used a total sample of
montadoras de veículos instaladas no Brasil. O estudo twenty people, with the selection of respondents not
utilizou uma amostra não probabilística intencional por probabilistic and intentional. A questionnaire was used
julgamento de vinte gestores de produção. Para a for data collection, in which it sought to identify the
realização da pesquisa, adotou-se o questionário perceptions of respondents about the types of
como instrumento de coleta de dados, no qual se problems that most influenced the operations, their
buscava identificar a percepção dos respondentes scale of importance, scope and frequency. It was
sobre os tipos de problemas que mais impactavam as found that the most critical problems in the production
operações, sua escala de severidade, abrangência e process of the automakers are related to suppliers and
frequência. Constatou-se que os problemas mais the most frequent problems are related to
críticos no processo produtivo das montadoras de communication failures. As a final product of this work,
veículos estão relacionados a fornecedores. Já os a framework that identifies and summarizes the twelve
problemas mais frequentes se relacionam com falhas worst problems that occur in four companies surveyed
de comunicação. Como produto final desse trabalho, was created, enabling the management action
obteve-se um quadro que resume, identifica e prioritization in the identified areas and the systematic
quantifica as principais fontes geradoras de riscos nas risk monitoring activities.
quatro empresas pesquisadas, possibilitando a
priorização da ação gerencial nas áreas identificadas
e a sistematização da atividade de monitoração dos
riscos.

Palavras-chave: Riscos Operacionais. Keywords: Operational Risk. Risk Management.
Gerenciamento de Riscos. Problemas na Manufacturing Problems. Prevention. Automotive
manufatura. Prevenção. Montadora de Veículos. Industry.

Data de submissão: 27 fevereiro 2013. Data de aprovação: 13 agosto 2014.

.
Este trabalho está licenciado sob uma Licença Creative Commons Attribution 3.0
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INTRODUÇÃO

Observa-se no setor industrial do Brasil, a ocorrência de inúmeros problemas que afetam os
processos produtivos, podendo parar a produção, havendo muitas vezes certa negligência dos tomadores de
decisão de estabelecerem ações de antecipação a tais situações (SAVARIS, 2003; BLOS et al., 2009). Estes
problemas podem causar relevantes prejuízos, como ocorrido na década passada com as empresas Boeing,
Cisco e Pfizer, cujas perdas ultrapassaram os U$ 2 bilhões em cada uma delas (HUNT et al., 2010). No caso
da indústria automobilística, a ruptura na cadeia de suprimentos pode levar a perdas superiores a 100 milhões
de dólares por dia (KERN et al., 2012).
O interesse nestes problemas que afetam negativamente o fluxo de produção passou a ser crescente
como apontam os autores Wu, Blackhurst e Chidambaram (2006), Thun e Hoenig (2009) e Sodhi, Son e Tang
(2012) que alertam que eventos como o atentado de 11 de Setembro, o furacão Katrina de 2005 e o tsunami
no Japão em 2011 mostraram que as cadeias de suprimentos globais estão expostas a eventos inesperados,
e que por isso, devem também planejar como atuar diante de tais acontecimentos. Norrman e Jansson (2004)
e Juttner (2005) acrescentam que eventos diversos, como incêndio, protestos, greves, doenças e furacões
podem paralisar a produção industrial de empresas em todo mundo, ocasionando descontinuidade de
produção, e com isso prejuízos financeiros graves.
Estes diversos eventos formam um ambiente de risco, que pode ser definido como uma chance de
perigo, perda, dano ou outras consequências indesejáveis (HARLAND et al., 2003). As fontes de risco são
numerosas (GHADGE et al., 2012) e originam-se da própria empresa ou do ambiente do qual ela faz parte e
de seu inter-relacionamento com as demais (OLIVEIRA, 2009), precisando ser controladas.
No contexto dos riscos, a Gestão de Riscos é um conjunto coordenado de ações cujo objetivo é
identificar, medir, avaliar e modificar tanto a probabilidade de ocorrência de certos eventos que podem ter um
impacto sobre uma ou mais empresas, bem como o impacto destes eventos na própria organização
(MABROUKI et al., 2014).
Conforme apontam Santos (2002), Brasiliano (2003) e Baraldi (2005) a compreensão dos problemas
que ocorrem e podem paralisar a produção nas organizações, assim como, as suas origens, é imperiosa para
a eficácia do tratamento que a empresa vai adotar. No entanto, são raras as pesquisas no Brasil referentes à
mitigação de riscos operacionais no ambiente industrial. Observam-se, sim, algumas pesquisas de
gerenciamento de riscos nas áreas de segurança do trabalho, meio ambiente, gerenciamento de projetos e,
sobretudo, na área financeira. Uma consulta na base de dados do Scielo (http://www.scielo.br) em setembro
de 2014, usando-se as palavras chaves “gerenciamento de riscos” e “gestão de riscos”, ambos os termos no
título, identificou um único artigo, publicado em 2013.
Neste contexto, a presente pesquisa tem como objetivo principal identificar e avaliar (quantificar) os
principais riscos operacionais no processo produtivo do setor automobilístico, notadamente de quatro
montadoras de veículos nacionais. Como objetivo secundário, pretende-se despertar a atenção para uma
realidade não favorável sobre esse tema em nosso país, ou seja, a do baixo índice de pesquisas sobre gestão
de riscos no processo produtivo industrial em periódicos nacionais.
Justifica-se a escolha de montadoras de veículos uma vez que em qualquer parte do mundo, a
indústria automobilística é uma das alavancas da economia (ROCHA, 2009). Para mover suas estruturas de
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produção e distribuição, simultaneamente, suas dimensões e fluxo de bens e serviços necessários são
enormes. Em 2012, no Brasil, a indústria automobilística foi responsável por um faturamento de mais de 100
bilhões de dólares, 1,5 milhões de empregos diretos e indiretos e participação de 21% no PIB industrial do
país (ANFAVEA, 2013).
Como resultados, a pesquisa fornece informações sobre os riscos que acometem as montadoras de
veículos (frequência e severidade), onde se espera que a compreensão destes riscos possa contribuir para a
sistematização da atividade de tratamento e controle dos riscos operacionais por estas empresas. Além disso,
no tocante aos riscos, é possível ainda, comparar cenários, explorar similaridades e as diferenças entre as
empresas pesquisadas.
O artigo está organizado como segue: a seção 2 aborda o referencial teórico dessa pesquisa, ou seja,
a revisão bibliográfica sobre riscos e gerenciamento de riscos; a seção 3 aborda questões metodológicas da
pesquisa; a seção seguinte apresenta os resultados obtidos na pesquisa empírica realizada no segmento
escolhido e uma discussão sobre estes. Na seção 5 estão as principais conclusões e algumas sugestões de
trabalhos futuros, seguidas das referências bibliográficas utilizadas.

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Esta seção se subdivide em duas partes, onde a primeira aborda o conceito de riscos e sua
segmentação no meio empresarial; e a segunda desenvolve uma revisão teórica sobre o Gerenciamento dos
riscos. Sem a pretensão de esgotar o assunto, essa seção tem como enfoque os riscos inerentes ao ambiente
operacional das organizações, sobretudo daquelas ligadas ao ramo industrial.

Definição, classificação e segmentação de riscos

Panhoca (2000) e Padoveze e Bertolucci (2005) definem Risco como a possibilidade de um insucesso
na área de negócios, ou ainda, o perigo iminente e relevante de uma perda contingencial irrecuperável, devido
à probabilidade de ocorrência de um evento indesejado.
Para Ritchie e Brindley (2007), a palavra risco está associada a eventos que potencialmente
influenciam a continuidade do negócio em termos de eficiência e/ou eficácia.
A existência de riscos na organização está diretamente ligada ao tipo de negócio, produto, mercado,
localização geográfica, nível de segurança existente, programas de sensibilização dos colaboradores, perfil
de seus colaboradores e controles internos, entre outros. A gama de variáveis correlacionadas com Riscos é
grande e, assim, observa-se que a identificação de sua causa exige um conhecimento profundo das
características conjunturais da empresa, interpretando os sinais que a corporação emite no seu dia-a-dia
(WONG, 2003).
Conforme Tummala e Schoenherr (2011) os riscos possuem dois componentes principais: i)
probabilidade de ocorrência; ii) as consequências relacionadas ao evento, ou seja, o impacto relacionado ao
risco. Quanto às suas origens, os Riscos podem surgir de várias formas, podendo estar ligados ao lançamento
de determinado produto, no processo produtivo, nas estratégias de marketing, no relacionamento com
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fornecedores, na competição de mercado e incertezas quanto ao comportamento das vendas, entre outros
fatores (ZAFIROPOULOS et al., 2005).
Esses riscos muitas vezes se tangenciam, interagem-se e se somam, afetando os resultados
organizacionais, conforme ilustra a Figura 1.
Figura 1: Tipos de riscos e seu impacto nos resultados organizacionais

Fonte: Adaptado de Brasiliano (2003)
Os riscos ilustrados na Figura 1 são oriundos de duas fontes: os riscos endógenos e os riscos
exógenos. Santos (2002) classifica estes riscos em riscos de ambiente interno e riscos oriundos do ambiente
externo, segmentando-os em várias categorias, conforme mostra o Quadro 1.

Quadro 1: Classificação dos riscos
RISCO EMPRESARIAL TOTAL
Riscos Oriundos do Ambiente Externo Riscos Oriundos do Ambiente Interno
Riscos do Riscos do Riscos Riscos Operacionais
Macro ambiente Ambiente Setorial Financeiros Gerais Funcionais
- da estrutura de - da área administrativa
- político-legais - de fornecedores - de liquidez custos - da área de compras
- econômicos - de clientes - de crédito - de sucessão - da área de marketing
- demográficos - de concorrentes - de mercado - de fraudes - da área de vendas
- naturais - de produtos - legais - corporativos - da área de produção e
- tecnológicos alternativos - de sistemas logística
- sociais - de greves - da área de sistemas e
- de erros Internet
- infraestrutura - da área contábil/fiscal
- da área de distribuição
Fonte: Santos (2002)
Aprofundando a classificação de Riscos ao escopo da presente pesquisa, observa-se no Quadro 1
que os riscos operacionais podem ser gerais - relacionados ao todo da empresa (como uma greve de
funcionários); e funcionais - relacionados a uma área específica da empresa (como uma quebra de um
equipamento). As próximas duas subseções abordam estes Riscos e a seguir é abordada uma classificação
de riscos voltada para a Cadeia de Suprimentos.
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Riscos Operacionais Gerais

São aqueles que podem surgir em áreas operacionais específicas ou em algumas áreas ou, ainda,
em todas elas simultaneamente, podendo ser classificados em: riscos de infraestrutura, de fraudes, de erros,
de greves, da estrutura de custos, de sucessão, corporativos e de recursos humanos. Eles estão detalhados
a seguir, conforme a percepção de Baraldi (2005):

• Riscos de Infraestrutura - São ocasionados por problemas de infraestrutura como estradas, energia
elétrica, telecomunicações, água e esgotos, e ainda, problemas relacionados aos sistemas de
locomoção para funcionários, fornecedores e clientes, que podem ser: perdas decorrentes de falta de
água, de falta de energia elétrica, de falta de funcionário em função de greves, de meios de transporte,
perdas decorrentes de dificuldades de acesso às lojas pelos clientes, entre outros tipos relacionados;
• Riscos de Fraudes - É o risco de perdas em decorrência ações intencionais fraudulentas como
adulteração de controles, desvio de valores, divulgação de informações erradas e outras que
redundam em prejuízo para a empresa tais como: perdas em função de roubo de materiais do
estoque, perdas em decorrência de incêndios intencionais, perdas ocasionadas por vendas efetuadas
com valores subavaliados, ou ainda perdas decorrentes de operações financeiras obscuras com o
objetivo de beneficiar funcionários;
• Riscos de erros - São normalmente causados sem intenção, podendo ocorrer em qualquer momento.
São definidos como o risco de perdas em decorrência de omissão ou negligência de funcionários.
Exemplos desse tipo de risco incluem: avarias causadas em máquinas da empresa por utilização
inadequada, perdas decorrentes de incêndios não intencionais, utilização de relatório não conferido
em processos e, ainda, informações desencontradas que possam confundir clientes;
• Riscos de greves – As greves significarão atrasos na produção e, consequentemente, nas entregas,
podendo ainda causar avarias em equipamentos (dependendo do temperamento dos funcionários).
Estes riscos também podem afetar o sistema de transporte, acarretando atraso dos funcionários.
Podem também afetar as repartições públicas, como Receita Federal, acarretando atrasos em
processos de importação;
• Riscos Corporativos – São aqueles originados por reflexos de problemas ocorridos em empresas do
mesmo grupo econômico, trazendo efeitos negativos como prejuízos em controladas/coligadas,
falência da controladora, perdas decorrentes da falta de credibilidade no mercado dos novos
proprietários;
• Riscos da Sucessão – Sucessão refere-se à substituição de funcionários estratégicos da empresa,
podendo incluir o presidente e altos executivos. Como exemplos destes riscos, podemos citar: perdas
de clientes que tinham preferência por determinado vendedor e o mesmo passou para a concorrência,
ou perdas pela saída de importante técnico ou ainda perdas por decorrência da saída do gestor
financeiro;
• Riscos de Estrutura de Custos – Como os custos totais da empresa abrangem custos fixos e variáveis,
situações temporárias de queda de vendas por quaisquer motivos, são mais prejudiciais para
empresas com maiores custos fixos em suas estruturas;
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• Riscos de Recursos Humanos – Uma empresa é formada por pessoas que reúnem necessidades,
crenças, medos, expectativas, posturas diversas, enfim, diversas variáveis de difícil gerenciamento,
de maneira que, se a imagem da organização depende em grande parte das atitudes de seus
funcionários, riscos como perdas decorrentes da falta de treinamento do pessoal, ou por falta de
motivação por diversos motivos, poderão ocorrer.
Riscos Operacionais Funcionais

As áreas funcionais da empresa constituem fontes específicas de riscos, subdividindo-se basicamente
em (BARALDI, 2005):
• Riscos da Área Administrativa - Por ser esta área responsável pelo controle, formalização e
documentação de todas as operações e pessoas que integram a empresa, a mesma fica sujeita a
riscos do tipo: perdas por controles inadequados de estoques improdutivos, perdas por documentação
incompleta ou falta de documentação, entre outros;
• Riscos da Área de Compras – Perdas causadas pelo aumento do poder de negociação dos
fornecedores, perdas decorrentes de falência de fornecedores;
• Riscos da Área de Marketing – Esta área está ligada às pesquisas de mercado, atividades ligadas a
lançamento e desenvolvimento de novos produtos, coordenação de campanhas publicitárias e outras
atividades ligadas a campanhas publicitárias, trazendo riscos como perdas decorrentes de
lançamentos de produtos fora do timing, perdas decorrentes de campanhas publicitárias mal
recebidas pelo público, ou ainda, ocorrer perdas em função de pesquisas de mercado mal
desenvolvidas;
• Riscos da Área de Sistemas/Internet – Por ser esta área considerada estratégica para a viabilização
das operações administrativas, técnicas e financeiras da empresa, a área pode trazer riscos do tipo:
perdas em função de “panes” nos sistemas, perdas decorrentes de ações de hackers, perdas
decorrentes de vírus de computadores, perdas por utilização de softwares inadequados, e
decorrentes de horas gastas inadequadamente em navegação na Internet por funcionários com
assuntos não ligados à empresa;
• Riscos da Área de Produção/Logística – Cabe a esta área a produção e a transformação de matérias-
primas em produtos acabados prontos para comercialização, com custos e qualidade adequados,
podendo trazer riscos como: consumo excessivo de energia, ociosidade de operários, desperdícios
de materiais, entre outros;
• Riscos da Área Contábil / Fiscal - A área contábil é a que controla os fatos contábeis, e oferece
informações para serem analisadas pela legislação societária, fiscal e gerencial. Como exemplos de
riscos citam-se: perdas decorrentes do não atendimento à legislação societária/ fiscal, e também por
informações incorretas fornecidas para os gestores;
• Riscos da Área de Distribuição – Uma vez que os produtos estão acabados, é necessário que haja
uma perfeita distribuição desses de maneira que os mesmos cheguem ao cliente com menor custo e
maior rapidez. Exemplos de riscos nesta área são: perdas causadas por acidentes e falta de cuidado
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na manipulação dos produtos ou atrasos e perdas por utilização de meios de transporte com alto
custo.
Riscos da Cadeia de Suprimentos e sua Classificação

A cadeia de suprimentos abrange diferentes áreas, integra muitos participantes e inclui vários elos, o
que contribui para torná-la vulnerável às influências de fatores incertos do ambiente interno e externo, e de
todos os envolvidos na cadeia (GUO, 2011). Nesse ambiente, a probabilidade de falhas é elevada, o que
demanda planos de contingência para evitar que rupturas na cadeia de suprimentos prejudiquem o negócio
(TUMALA; SCHOENHERR, 2011).
Colicchia e Strozzi (2012) ressaltam que os riscos operacionais não são os únicos tipos de riscos
existentes em uma cadeia de suprimentos, uma vez que a incerteza do ambiente de negócios e a própria
complexidade da cadeia, aumentam a probabilidade de ruptura da cadeia de suprimentos.
Hendricks et al. (2009) afirmam que gerenciar os riscos relacionados à cadeia de suprimentos
minimizam os riscos de interrupções, mitigam o seu impacto negativo sobre o desempenho e ajudam a
restaurá-la para seu estado normal, em menos tempo.
Conforme Manuj e Mentzer (2008), os riscos na cadeia de suprimentos podem ser classificados como
quantitativos ou qualitativos. Riscos quantitativos incluem a falta de estoque, estoque elevado, obsolescência
e inadequada disponibilidade de componentes e materiais na cadeia de suprimentos. Riscos qualitativos
incluem a falta de precisão, confiabilidade e precisão dos componentes e materiais na cadeia de suprimentos.
Ainda segundo Manuj e Mentzer (2008), as fontes de risco podem ser divididas em riscos de fornecimento,
risco de operações, riscos de demanda, riscos de segurança da informação, riscos macroeconômicos, riscos
políticos, riscos competitivos, e os riscos de recursos, sendo que os quatro primeiros (fornecimento,
operações, demanda e segurança da informação) estão especificamente associados a cadeias de
suprimentos, uma vez que eles interrompem as operações de fornecimento e/ou distribuição.
Rangel et al. (2014), motivados por uma falta de consenso entre vários pesquisadores sobre os riscos
que ocorrem em cadeias de suprimentos, desenvolveram uma classificação – metodologicamente suportado
por uma revisão sistemática da literatura – sobre esse tema, com o objetivo de propor um sistema de
classificação de riscos para a cadeia de suprimentos baseando-se nos processos logísticos. Este sistema
inclui quatorze tipos de riscos que descrevem as vulnerabilidades que podem ocorrer em uma cadeia de
suprimentos, conforme apresenta o Quadro 2.

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Quadro 2: Classificação dos riscos em cadeias de suprimentos
É caracterizado por todo evento que afeta a estratégia do negócio, como por exemplo:
Estratégico a falta de um planejamento estratégico (tanto organizacional quanto da cadeia), a
ausência de uma visão sistêmica.
É definido pela falta de capacidade de se manter de forma competitiva no mercado,
Inércia geralmente ocasionada pela organização e/ou a cadeia não acompanhar as mudanças
do mercado (por exemplo: tecnológicas, design, função).
r Acontece quando há falha no sistema de informação, seja devido a deficiência na
a
ej Informacional alimentação de dados no sistema, sistemas eletrônicos, ou no recebimento,
an transferência e acesso a informações.
Pl Decorre da sobre ou subutilização da capacidade de produção efetiva, da falta de
Capacidade flexibilidade às mudanças na demanda ou ainda, inaptidão de alguns membros da
cadeia no planejamento e controle da produção e na gestão de estoques.
Ocorre quando há má previsão da demanda (em termos de quantidade e de mix),
sazonalidade, longos Lead times, curto ciclo de vida dos produtos, pequena base de
Demanda
clientes, distorções de informações devido a promoções e incentivos. Como resultado
tem-se, por exemplo, o efeito chicote.
Emana de ineficiências no processo de abastecimento da cadeia (ex.: aumento no
preço de um insumo, falta de responsividade dos fornecedores, indisponibilidade de
Suprimentos
insumo em termos de quantidade e/ou qualidade) e de problemas no fluxo interno de
produtos.
er Surge de problemas no fluxo de caixa (precificação de produtos, inadimplência de
c
e Financeiro devedores, falta de pagamento) e alterações no mercado financeiro (impostos, taxa de
st câmbio, licenças, etc.).
a
Ab Origina-se da relação entre os elos (membros) da cadeia de suprimentos, por exemplo:
falta de visibilidade dos membros, oportunismo, confiança na transferência de
Relaciona-
informação, desempenho quanto à cooperação e à interação entre os membros abaixo
mento
do esperado, terceirização (ex.: um fornecedor abastecer a cadeia e seus concorrentes
ou um fornecedor redesenhar peças e criar seu próprio produto).
Resulta das situações que impedem a empresa focal de realizar suas atividades de
Operacional produção, podendo estar ligadas à: problemas com sistemas de produção, políticas
er internas, procedimentos, processos e pessoas.
z
a Emerge da descontinuidade no fluxo de materiais no processo de produção
F
Ruptura (suspensão na sequência de atividades que agregam valor ao cliente), advindo da
dependência de uma única fonte de suprimentos e greves, por exemplo.
r Incide em situações que modificam a escolha do cliente, reduzindo o número de
a pedidos, por exemplo: obsolescência do produto, entrega do produto, atendimento
g Cliente
e (antes, durante e após a solicitação do pedido), perda de confiança do produto ou
r
nt marca.
E
r
a Advém da incapacidade da organização e/ou a cadeia cumprir com alguma restrição
n Legal
or legal ou ainda, da exposição a processos litigiosos.
et
R
Provém de eventos externos à cadeia, por exemplo: desastres naturais, incertezas nas
Ambiental
s políticas governamentais (de legislação), econômicas, tecnológicas e sociais.
o
utr É caracterizado pela diferença de cultura empresarial entre os elos (membros) da
O Cultural cadeia ou pela diferença na cultura, língua e pessoas dos países onde estão instalados
os membros da cadeia.
Fonte: Rangel et al. (2014)

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Gerenciamento de riscos operacionais

De acordo com Graeml (1998), longe de ser uma ciência exata, o Gerenciamento de Riscos é uma
alquimia de bom senso, análise criteriosa, visão e intuição.
Pode ser entendido como um processo de tomada de decisão que visa minimizar as consequências
de possíveis eventos negativos no futuro, sendo uma abordagem proativa para identificar riscos potenciais,
analisá-los, avaliá-los e planejar respostas necessárias para seu monitoramento e controle (ZAFIROPOULOS
et al. 2005).
Conforme Nohara et al. (2002), o termo Gerenciamento de Risco deve ser entendido como uma
abordagem sistemática de estabelecer o curso de ação frente a incertezas pela identificação, avaliação,
compreensão, ação e comunicação dos itens de risco.
Geralmente um processo de Gestão de Riscos é formado por quatro etapas, que contempla, nessa
ordem: 1º) a Identificação dos riscos; 2º) a Avaliação dos riscos; 3º) a Decisão e implementação de ações
para a gestão dos riscos; e 4º) o Monitoramento dos riscos (HALLIKAS et al., 2004).
Este procedimento parece receber um consenso na literatura (TUNCEL; ALPAN, 2010), apesar de
existirem pesquisadores que defendam mais ou menos etapas para sua consecução. A Figura 2, a seguir,
ilustra um processo de Gerenciamento de Riscos de quatro etapas.
Figura 2: Etapas para o Gerenciamento de Riscos

Fonte: Adaptado de Alberton (1996)

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Tuncel e Alpan (2010) mostram a finalidade de cada uma dessas quatro etapas, conforme segue:

• O primeiro passo é a identificação de riscos, que ajuda a desenvolver um entendimento comum das
futuras incertezas, reconhecendo, assim, os riscos potenciais, a fim de gerir esses cenários de forma
eficaz;
• O segundo passo é a avaliação de risco, que se refere à atribuição de probabilidades aos eventos de
risco e identificar as consequências desses eventos;
• Na terceira etapa, as ações de gestão de risco devem ser implementadas. Estas ações podem ser,
por exemplo, reativas (quando um risco pré-identificado, realmente ocorre) ou de mitigação de risco
de modo a reduzir ou a probabilidade de ocorrência ou o grau de gravidade de suas consequências
(ações proativas);
• No quarto passo é realizada a monitorização do risco, onde o sistema é supervisionado para detectar
os riscos, quando eles ocorrerem.
Já a Norma ISO 31000 resume o Gerenciamento de Riscos em sete etapas, iniciando pela etapa de
comunicação e consulta e finalizando na etapa de Monitoramento e Análise Crítica, conforme ilustra a Figura
3.
Figura 3: Processo de Gestão de Riscos proposto pela Norma ISO 31000

Estabelecimento do Contexto

Processo de Avaliação de Riscos

Identificação de Riscos

Comunicação e Monitoramento
Consulta e Análise
Análise de Riscos Crítica
Avaliação de Riscos
Tratamento de Riscos

Fonte: ISO (2009)

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