GERALDO MAGNO MOL FERREIRA ADLER FUJIYAMA MIYAOKA ESTRATÉGIAS DE

30 Pages·2007·0.36 MB·Portuguese

GERALDO MAGNO MOL FERREIRA
ADLER FUJIYAMA MIYAOKA

ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO DO DOCE DE LEITE
À BASE DE SOJA

Monografia apresentada ao Departamento de
Engenharia Elétrica e Produção da Universidade
Federal de Viçosa como parte das exigências de
conclusão do Curso de Engenharia de Produção.

Orientador
Prof. Afonso Augusto Teixeira de Freitas de C. Lima

VIÇOSA
MINAS GERAIS - BRASIL
2007
GERALDO MAGNO MOL FERREIRA
ADLER FUJIYAMA MIYAOKA

ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO DO DOCE DE LEITE
À BASE DE SOJA

Monografia apresentada ao Departamento de
Engenharia Elétrica e Produção da Universidade
Federal de Viçosa como parte das exigências de
conclusão do Curso de Engenharia de Produção.

Aprovado em ... de Março de 2007

Profº Luciano José Minette
Integrante da Banca Examinadora

Profª Afonso Augusto Teixeira de Freitas de C. Lima
Orientador

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO............................................................................................................ 05
1.1 O Produto............................................................................................................... 06
2. REFERENCIAL TEÓRICO....................................................................................... 07
2.1. O desenvolvimento de novos produtos................................................................ 07
2.2 Ambiente de marketing........................................................................................ 08
2.3 Desdobramento da função de qualidade............................................................. 09
3. METODOLOGIA........................................................................................................ 12
3.1 Método QFD................................................................................................ 12
3.2 Caracterização do local de estudo........................................................................ 13
3.3 População e amostra.............................................................................................. 13
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO........................................................................... 14
4.1 Análise de macro e micro ambiente de marketing, oportunidades e ameaças 14
4.2 Mercado, segmentação e público-alvo do doce de leite à base de soja............. 16
4.3 Identificação das reais necessidades e desejos do público-alvo......................... 16
4.4 Análise do custo de produção do doce de leite à base de soja .......................... 20
5. CONCLUSÕES.................................................................................................. 22
6. BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................... 24
7. ANEXOS....................................................................................................................... 25

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 -Média dos itens nas avaliações do grau de importância e desempenho doce de leite à
de soja.............................................................................................................................................. 18
Tabela 2 - Custos Fixos.................................................................................................................. 20
Tabela 3 - Custos Variáveis............................................................................................................ 20
Tabela 4 - Custos total de produção................................................................................... ........... 21
Tabela 5 - Equipamentos de produção........................................................................................... 21
Tabela 6 - Mão-de-obra.................................................................................................................. 21

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Distribuição das respostas dos consumidores quanto ao grau de importância 17
Figura 2 - Distribuição das respostas quanto ao desempenho do doce. 18

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1. INTRODUÇÃO

As exigências dos clientes de produtos/serviços de melhor qualidade, aliadas à
globalização da economia, o que permite a abertura do mercado para empresas estrangeiras,
vêm aumentando a competitividade entre as organizações. Isso faz com que as empresas se
empenhem na busca por vantagens competitivas e estabeleçam estratégias que garantam sua
sobrevivência no mercado.
Dentre os fatores que contribuem para a sobrevivência das empresas neste cenário
competitivo estão a garantia da qualidade dos produtos, a satisfação das exigências dos
clientes, além do custo de desenvolvimento compatível, manufaturabilidade flexível e
antecipação à concorrência quanto ao lançamento do produto (MIZUTA e TOLEDO, 1999).
De acordo com PORTER (1986), para as organizações que têm o foco em marketing, a
busca de satisfação do cliente é um dos requisitos básicos para se ganhar vantagem
competitiva. A empresa não deve julgar que sua tarefa é fabricar produtos, mas sim
proporcionar satisfação aos clientes. Em outras palavras, as empresas precisam aprender a
considerar que sua função não é simplesmente a produção de bens ou serviços, mas também a
captação e manutenção de clientes, a realização de atividades que levarão as pessoas a querer
trabalhar com ela. Diz-se que é uma miopia em marketing visualizar só o produto e sua
capacidade em produzi-lo. É importante que a empresa também esteja atenta às necessidades
e aos desejos dos clientes.
Em uma empresa voltada para o mercado, que busque constantemente desenvolver
produtos, sejam eles novos para a empresa, sejam novos para o mercado, é imprescindível
uma análise ambiental que permita a compreensão do mercado e da organização. O marketing
assume um papel líder na transformação de habilidades e recursos da organização em
produtos e serviços que desfrutem de uma posição de vantagem no mercado.
Essas constantes mudanças no ambiente empresarial, provocadas por forças e
participantes, como cultura, fatores político-legais, natural, tecnológico, concorrentes,
fornecedores, podem surgir como ameaças quanto oportunidades. Assim, é necessário que as
empresas as identifiquem para que possam adaptar-se rapidamente, minimizando os riscos de
insucesso e otimizando as oportunidades.
Outro fator importante que deve ser considerado é o mercado consumidor, constituído
por pessoas, e estas se diferem quanto às necessidades, aos desejos e ao comportamento de
compra. Isso, somado às dificuldades que as empresas têm em atender o mercado como um
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todo de forma superior à dos concorrentes, obrigam-nas a identificar e oferecer
produtos/serviços a grupos de consumidores com características de compra singulares.
O produto a ser desenvolvido, o doce de leite à base de soja, surge como uma
oportunidade, visto que existem grupos de consumidores que podem beneficiar-se de seu uso.
Esses consumidores são pessoas que possuem intolerância à lactose1, vegetarianos (não
consomem produtos derivados do leite animal), mulheres na fase de menopausa e pessoas que
buscam alimentação mais saudável.
Dessa forma, esse trabalho tem como objetivo geral estabelecer estratégias para o
desenvolvimento do doce de leite a base de soja, verificando se existe uma real oportunidade
de negócio, identificando o público-alvo e planejando o produto que irá satisfazê-los.
Dentre os objetivos específicos destacam-se:
• Analisar o macro e micro ambiente no qual o produto a ser desenvolvido está inserido.
• Identificar o público-alvo do doce de leite a base de soja.
• Verificar as necessidades e desejos do público-alvo.
• Analisar o custo unitário do produto.
1 - Intolerância à lactose é a insuficiência, por determinação genética, que algumas
pessoas têm em produzir a enzima lactase responsável pela quebra desse açúcar presente no
leite animal. Os principais sintomas dessa anomalia são indigestão, gases e diarréia.

1.1. O Produto

A idéia do doce de leite a base de soja surgiu de duas graduandas, Andréa e Marjorie,
da Universidade Federal de Viçosa do curso Gestão do Agronegócio. Mais precisamente da
tia de Andréa, residente na cidade de Cruzília, sul de Minas Gerais, que faz esse doce para
suas filhas, que possuem intolerância à lactose.
Assim, surgiu à oportunidade de desenvolver esse doce, analisando o mercado no qual
ele está inserido, quem são e onde se encontram as pessoas que possuem intolerância à
lactose, se existe a possibilidade de atender outros nichos de mercado, e como deveria ser o
produto, quanto à embalagem, rótulo, preço, sabor, textura, aroma, cor.
Para a produzir 400g do doce são necessários 1l de leite de soja, 100 g de açúcar
(cristal ou mascavo), 2 colheres de sopa de margarina, 2 colheres de sopa de maisena e 2
colheres de sopa de essência de baunilha. O leite deve ser fervido por 40 minutos e depois
acrescentar o açúcar por mais 5 minutos.
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2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. O desenvolvimento de novos produtos

Na economia atual, o processo de inovação de produtos tem se tornado um fator cada
vez mais determinante para o sucesso das empresas. A capacidade de inovação de uma
empresa tem sido vista com maior interesse tanto pelo meio acadêmico como pela indústria.
Para as empresas, o desenvolvimento de novos produtos auxilia na busca de maior eficiência e
rapidez nos seus processos e produtos. Os objetivos seriam o de garantir a qualidade superior
dos seus produtos, satisfação dos clientes e menores custos, sobrevivendo em um mercado
cada vez mais competitivo. (Zuin et al; 2003).
Segundo KLOTER e ARMSTRONG (2005), um novo produto significa originalidade,
melhoria, modificações nos produtos e novas marcas que a empresa desenvolve por meio de
seus esforços em pesquisa e desenvolvimento.
CLARK e FUJIMOTO, citado por ZUIN et al (2003), definem o desenvolvimento de
produtos (DP) como um processo pelo qual uma organização transforma as oportunidades de
mercado e as possibilidades técnicas em informações para a fabricação.
Entende-se como Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP) toda ação ou todo
processo total de estratégia, geração de conceito, avaliação do plano de marketing e
comercialização destinado à implementação de uma nova oferta (CRAWFORD, 1997).
Lançar um novo produto é uma situação de risco, pois envolve não só a imagem da
empresa como também a mobilização de forças e, muitas vezes, altos investimentos. ACAR
(1997) salienta que fracassos em lançamento de novos produtos são freqüentes e traumáticos
para qualquer organização, pois, além de perdas financeiras, há abalo da imagem corporativa
e inibição do processo criativo futuro. A obtenção de uma vantagem competitiva envolve um
planejamento do processo de desenvolvimento de novos produtos orientado para o mercado e
para suas competências, por meio de um posicionamento do produto que o diferencie da
concorrência e agregue valor para os clientes.
Segundo KOTLER (1980), “Nas condições modernas de concorrência está ficando
cada vez mais arriscado não inovar (...) a inovação contínua parece ser a única maneira de se
evitar a obsolência da linha de produto da empresa”. Uma empresa voltada para o mercado e
situada numa indústria dinâmica e transformadora necessita de estar continuamente lançando
novos produtos para acompanhar e também criar as tendências do mercado. Assim, entende-
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se que uma empresa voltada à inovação e ao comprometimento em atender as necessidades e
os desejos dos clientes possui vantagem competitiva.
A implementação de novos produtos é uma tarefa ampla, envolvendo todas as
atividades da organização, em especial a administração de marketing, que desempenha um
papel importante neste processo. Sua participação é que fundamenta o produto, trazendo
elementos de mercado que são indispensáveis para o sucesso do produto. Cabe ao marketing
identificar quais são os elementos tangíveis e intangíveis do produto que o mercado considera
importantes, fazendo o elo da empresa com o mercado.“A fabricação de novos produtos de
sucesso requer uma máquina de marketing bem sintonizada.” (COLLINS E PORRAS, 1995).
Com base na análise dos fatores que possibilitam o sucesso e o fracasso de um novo
produto, entende-se que seu sucesso é muito dependente de uma forte orientação para o
mercado, juntamente com uma grande capacidade técnica e produtiva da empresa. A busca
pela inovação não é um passaporte para o sucesso, mas, sem dúvida, é mais um elemento que,
se bem conduzido, pode trazer uma contribuição significativa para criar e sustentar uma
vantagem competitiva e uma rentabilidade superior (PORTER, 1986).

2.2. Ambiente de marketing

A análise do ambiente de marketing consiste em verificar os elementos externos e
internos que influenciam o desempenho do produto.
Na busca por oportunidades, é indispensável que a empresa esteja orientada para o
mercado. Como coloca KOTLER (1980), o mercado diz à empresa o que fazer e como.
Significa a capacidade da empresa se adaptar às mudanças tecnológicas em seus produtos
como resposta às necessidades dos clientes. Estar atento ao mercado, às necessidades dos
clientes, às ameaças dos concorrentes ou produtos substitutos é uma análise necessária para
melhorar a aceitação do produto e diminuir os riscos de fracasso.
Nesse sentido, a análise das oportunidades e ameaças passa pela compreensão dos
clientes e das ações dos concorrentes, bem como pelo conhecimento de tecnologia,
fornecedores, fatores políticos, sociais e econômicos e outros fatores externos que podem
influenciar o comportamento da empresa.
A análise do ambiente, ao contrário de ser um processo estanque, deve estar inserida
em todas as etapas do desenvolvimento do produto. É um processo simultâneo, um olhar
constante para fora e para dentro da empresa. Quando se conhece bem o mercado, com suas
ameaças e oportunidades, e a organização, com suas forças e fraquezas, é possível oferecer
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melhores benefícios aos clientes, bem como conquistar e manter uma vantagem competitiva
sobre os rivais com produtos de sucesso. Como afirmam KOTLER e ARMSTRONG (2005),
a incapacidade de integrar uma estratégia do produto e uma estrutura organizacional, com
uma clara identificação das necessidades dos clientes e um bom plano do projeto pode, muitas
vezes, levar ao fracasso na implementação de um novo produto.

2.3. Desdobramento da função de qualidade

O QFD (Quality Function Deployment) teve início em 1966, no Japão, como um
sistema de qualidade voltado para o desenvolvimento de produtos e serviços que satisfaçam as
necessidades dos consumidores (MAZUR, 1993).
No Brasil, o QFD só começou a ser estudado no final da década de 80 e início de 90,
sendo ainda pouco difundido em nível de aplicação industrial. Sabe-se que grandes empresas
como a Cônsul, do grupo Brasmotor, a IBM Brasil, e algumas empresas automotivas já estão
utilizando esta metodologia no desenvolvimento de novos produtos (FIATES, 1995).
O método QFD ainda é pouco usado pelas indústrias de alimentos do Brasil, porém
algumas empresas já começaram a perceber as vantagens da sua utilização e outras já vêm
adquirindo excelentes resultados com a implantação do método, além de alguns trabalhos
terem sido realizados com o objetivo de implantar a metodologia em empresas alimentícias
(MAGALHÃES, 2002).
Segundo CHENG (1995), a base conceitual desta ferramenta está em traduzir a voz
dos clientes (seus desejos e necessidades) para especificações de produtos ou serviços,
fazendo com que a voz do cliente se propague por entre as funções da organização, com
acompanhamento e documentação eficazes, de modo que esses desejos e necessidades
(também chamados de requerimentos) estejam incorporados aos produtos e serviços finais.
Em suma, QFD é uma metodologia de planejamento estratégico de marketing, que
traz, como conseqüência importante, uma melhoria da qualidade no seu sentido mais amplo,
ou seja, satisfazer os desejos e as necessidades dos clientes: vender o que o cliente quer
comprar e tornar o produto ou serviço disponível no momento em que o mercado quer e antes
que a concorrência o faça (CAMPOS, 1999).
CAMPOS (1999) considera o QFD como uma ferramenta estratégica para o
desenvolvimento de novos produtos, proporcionando às empresas vantagens competitivas,
uma vez que essa metodologia permite oferecer aos consumidores aquilo que realmente
necessitam.
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De acordo com CHENG et al, (1995), os benefícios do QFD já comprovados pelo uso
são redução do tempo de desenvolvimento, redução do número de mudanças de projeto,
redução do número de reclamações dos clientes, redução de custos e perdas de produção,
aumento da comunicação entre departamentos funcionais, crescimento e desenvolvimento de
pessoas através do aprendizado mútuo e maior possibilidade de atendimento a exigências de
clientes.
MACABE (1988), engenheiro de confiabilidade, descreve o método QFD em quatro
fases: planejamento do produto, desdobramento das partes, planejamento do processo e
planejamento de produção.
Na fase de planejamento do produto (projeto), o cliente ajuda a definir os requisitos
importantes do produto ou serviço, com pesquisas qualitativas e quantitativas. A equipe de
projeto faz a tradução das necessidades dos clientes em uma lista de itens “o que”. Na
seqüência, a equipe define as diferentes maneiras para atender aos requisitos do cliente em
uma lista dos itens “como”, ou seja, desenvolve-se a matriz do QFD. Na seqüência, escolhem-
se as características prioritárias que serão desdobradas na próxima fase. As atividades desta
fase, segundo o autor, são elaborar o projeto, determinar a equipe de projeto, determinar a voz
do cliente, organizar e traduzir a voz do cliente, conduzir pesquisas de produtos competidores,
estabelecer os requisitos de projeto, analisar e diagnosticar o planejamento do produto, e
determinar itens que serão desdobrados.
Na segunda fase, desdobramento das partes, os itens “como” da primeira são
detalhados, priorizados e quantificados e se tornam os itens “o que” desta fase. Todos os
detalhes e os componentes necessários para atender aos requisitos do produto ou serviço
exigidos pelo cliente são definidos. As principais atividades desta fase são determinar
requisitos funcionais, fazer análise competitiva do projeto, gerar conceitos alternativos,
selecionar ou sintetizar o conceito do produto, desenvolver relação de materiais, e determinar
características críticas do projeto.
Os itens “como” da segunda fase são detalhados, priorizados e se tornam os itens “o
que” da terceira fase. Nessa fase, selecionam-se os processos críticos que melhor preencherão
os requisitos do produto ou do serviço especificados pelo cliente na primeira fase. As
atividades desta fase consistem em determinar limitações do processo, determinar inovações,
tecnologias e alternativas de processo, selecionar melhores processos e definir parâmetros de
processo.
Na quarta fase são desenvolvidas as exigências de produção para que o produto seja
produzido conforme as exigências do cliente, ou seja, de alta qualidade. Mais uma vez, os
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