Führungskraft Ingenieur

574 Pages·2019·24.493 MB·German

by  Heinz Meinholz, Gabi Förtsch

Heinz Meinholz
Gabi Förtsch
Führungskraft
Ingenieur
2. Auflage
Führungskraft Ingenieur
Heinz Meinholz • Gabi Förtsch
Führungskraft Ingenieur
2. Auflage
Heinz Meinholz Gabi Förtsch
Hochschule Furtwangen Förtsch & Meinholz Personal- und
Villingen-Schwenningen, Deutschland Managementberatung
Villingen-Schwenningen, Deutschland
ISBN 978-3-658-23905-3 ISBN 978-3-658-23906-0 (eBook)
https://doi.org/10.1007/978-3-658-23906-0
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Vorwort
Für Führungskräfte aus allen Disziplinen und Unternehmensbereichen stehen die notwen-
digen fachlichen Kompetenzen sehr oft im Vordergrund ihrer Tätigkeiten. Im Zuge der
Übernahme von Personalverantwortung müssen sie auch in der Mitarbeiterführung über
gute Führungskompetenzen verfügen. Während in die fachliche Ausbildung sehr viel Zeit
und Aufwand investiert wurde, scheinen Führungskräfte über ein natürliches Talent zur
Führung von Mitarbeitern zu verfügen. Der Schulungsaufwand für neu ernannte Füh-
rungskräfte lässt sich meistens an Tagen – wenn überhaupt – festmachen.
Wesentliche Elemente der Personalführung ergeben sich aus der folgenden Abbildung.
Durch eine strukturierte Kompetenzanalyse lassen sich auf der Sachebene die fachlichen
und methodischen Kompetenzen, auf der Persönlichkeitsebene die sozialen und persona-
len Kompetenzen erheben. Anhand dieser Analyse ist eine Aussage zu persönlichen Stär-
ken und Entwicklungspotenzialen möglich.
Im Rahmen eines Assessment Center lassen sich einige der von Führungskräften benö-
tigten Kompetenzen erheben. Die Persönlichkeit der Führungskraft mit ihren Werten und
ihrem Selbstbild sind relevant für ihr Verhalten und ihre Handlungen im Führungsalltag.
V
VI Vorwort

Nur durch eine effektive Zusammenarbeit im Team lässt sich eine Mitarbeitergruppe
gut führen. Daher müssen Möglichkeiten der Teamentwicklung auf der Sachebene und auf
der Beziehungsebene thematisiert werden. Da die tägliche Arbeit in Aufgaben, Projekten
und Prozessen im betrieblichen Alltag im Vordergrund steht, entsteht vielfach der postu-
lierte Eindruck einer sachlichen Zusammenarbeit. Es arbeiten jedoch keine Maschinen
zusammen, deren Räderwerk mechanisch ineinander greift, sondern Menschen mit allen
ihren Wünschen, Bedürfnissen und Zielen. Auf der Beziehungsebene müssen deshalb
Möglichkeiten zur Teamentwicklung innerhalb einer Gruppe thematisiert werden.
Mitarbeiterführung braucht auch gute methodische Grundlagen. Dazu gehört primär
eine vernünftige persönliche Arbeitsorganisation. Sie ist u. a. die Basis für die erfolgreiche
Umsetzung von Projekten. Von daher schließen Fähigkeiten des Projektmanagements Fer-
tigkeiten zur persönlichen Arbeitsorganisation ein.
Mit den Kenntnissen zu Moderationen und Moderationstechniken lassen sich die ver-
schiedensten beruflichen Situationen sicher bearbeiten. Unter anderem bieten sie die Mög-
lichkeiten Prozesse im Unternehmen zielgerichtet zu analysieren und zu optimieren.
Erfolgreiche Mitarbeiterführung muss sich an wichtigen praktischen Aspekten messen.
Neben der Sachorientierung (Die Ergebnisse zählen) enthält Personalführung immer eine
mitarbeiterbezogene Komponente (Den Menschen sehen). Die Gewichtung kann sich von
Situation zu Situation ändern und wird z. B. durch das private oder berufliche Umfeld be-
einflusst. In verschiedenen Führungssituationen liefern Kenntnisse über Führungsstil und
Vorwort VII
-verhalten erfolgversprechende Ansätze für zielführende Lösungsalternativen und Maß-
nahmen zur Mitarbeiterentwicklung. Mit einer persönlichen Erfolgskontrolle wird die ei-
gene Handlungskompetenz als Führungskraft kontinuierlich verbessert.
Sicheres Kommunikationsverhalten in allen Führungssituationen ist die Basis für eine
gute Mitarbeiterführung. Von allen Feldern der Handlungskompetenz einer Führungskraft
steht die Kommunikationsfähigkeit an oberster Stelle. Im Gespräch darf nicht nur der
Sachinhalt beachtet werden. Auch dem eigenen Verhalten und dem der Gesprächspartner
ist im Beziehungsgeflecht Beachtung zu schenken. Ein prozessorientierter Ablaufplan lie-
fert dann ein hervorragendes Instrument zur Vorbereitung und Durchführung von Gesprä-
chen jeglicher Art.
Villingen-Schwenningen, Juli 2018 Gabi Förtsch
Heinz Meinholz
Inhaltsverzeichnis
1 Kompetenzfelder und Anforderungsprofile ........................... 1
1.1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2 Verhaltens- und Handlungsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.3 Kompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.4 Personale Kompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.4.1 Persönliche Souveränität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.4.2 Handlungssouveränität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.4.3 Leistungssouveränität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.4.4 Persönliche Integrität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.4.5 F ührungsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.4.6 A nforderungsprofil personale Kompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.5 Führungskompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.5.1 Mitarbeiterführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.5.2 T eamorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.5.3 K ommunikationsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.5.4 K onflikte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.5.5 A nforderungsprofil Führungskompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.6 Methodenkompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.6.1 P ersönliche Arbeitsorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.6.2 Präsentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1.6.3 Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
1.6.4 A nforderungsprofil Methodenkompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
1.7 Unternehmerische Kompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
1.7.1 Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
1.7.2 Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
1.7.3 F achwissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
1.7.4 A nforderungsprofil unternehmerische Kompetenzen . . . . . . . . . . . 36
1.8 Kompetenzanalyse und -bilanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
IX
X Inhaltsverzeichnis
1.9 M ein persönliches Kompetenzprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
1.9.1 Beschreibung der Kompetenzcluster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
1.9.2 A ussagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
1.9.3 A uswertungsmatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
1.9.4 M ein persönliches Kompetenzprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
1.10 Aufgaben für die Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
2 Assessment Center ............................................... 59
2.1 E inführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
2.2 Die am AC beteiligten Personengruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
2.3 Ü bungen im Assessment Center . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
2.4 Selbsteinschätzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
2.5 Selbstpräsentation der AC-Teilnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
2.6 G ruppendiskussion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
2.7 F allstudien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
2.8 Gesprächsübungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
2.9 Arbeitsprobe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
2.10 Postkorb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
2.10.1 Interne Struktur des Postkorbs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
2.10.2 Durchführung der Postkorbübung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
2.10.3 Bewertung der einzelnen Vorgänge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
2.11 Interview . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
2.12 Rückmeldung an den Teilnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
3 Personalentwicklung ............................................. 131
3.1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
3.2 Zielvereinbarungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
3.2.1 Führen durch Zielvereinbarungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
3.2.2 Zielvereinbarungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter . . . . 134
3.2.3 Leistungsbeurteilung der Zielerreichung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
3.3 Die Mitarbeiterbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
3.3.1 V erfahren der Mitarbeiterbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
3.3.2 D as Bewertungsdilemma der Führungskraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
3.3.3 F ehlerquellen bei der Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
3.4 Personalentwicklung bei Führungskräften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
3.4.1 A nalyse des Entwicklungsbedarfs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
3.4.2 K onzeption des PE-Trainings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
3.4.3 Realisierung der Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
3.4.4 Transfersicherung und Evaluierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
3.5 Coaching und Mentoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
3.6 Aufgaben für die Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Inhaltsverzeichnis XI
4 Die Führungskraft als Persönlichkeit ................................ 167
4.1 Persönliche Eigenschaften der Führungskraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
4.1.1 Klugheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
4.1.2 Gerechtigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
4.1.3 Umgang mit den Menschen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
4.2 F ragen der Persönlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
4.2.1 Das Selbstkonzept des Menschen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
4.2.2 P ersönlichkeitswesenszüge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
4.2.3 E ntscheidungsaspekte der Persönlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
4.3 Selbstbild und Fremdbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
4.3.1 S elbstbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
4.3.2 V erhalten und Handlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
4.3.3 Fremdbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
4.3.4 Feedback im betrieblichen Alltag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
4.4 Beurteilung von Personen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
4.4.1 Beobachtung und Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
4.4.2 W ahrnehmungen und Beurteilungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
4.4.3 B ezugs- und Wertesysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
4.5 Meine persönliche Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
4.5.1 L ebensprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
4.5.2 A nalyse der Fähigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
4.5.3 K ompetenzbilanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
4.5.4 C oaching-Gespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
4.6 A ufgaben für die Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
5 Führung und Leitung von Teams ................................... 199
5.1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
5.2 T hemenzentrierte Interaktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
5.2.1 T ZI-Dreieck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
5.2.2 P ostulate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
5.2.3 T eamregeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
5.3 Erwartungen an den Teamleiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
5.4 Die Phasen der Teamentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
5.4.1 Teamphasen nach Tuckman . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
5.4.2 T eamphasen nach Lacoursiere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
5.5 T eamphasen im TZI-Dreieck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
5.5.1 K ontakt und Aufnahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
5.5.2 S ache und Verantwortung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
5.5.3 B eziehung und Vertrauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
5.5.4 A bschluss und Neuorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
5.6 T eamdiagnose und -entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
5.6.1 T eamdiagnose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223