ferramentas do sistema lean production como mecanismo para alcance da classe mundial

14 Pages·2017·0.56 MB·Portuguese

FERRAMENTAS DO SISTEMA LEAN PRODUCTION
COMO MECANISMO PARA ALCANCE DA CLASSE
MUNDIAL

EDUARDO GUILHERME SATOLO - [email protected]
UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA - UNESP - TUPÃ

CAROLINE LEITE - [email protected]
UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA - UNESP - TUPÃ

ROBISOM DAMASCENO CALADO - [email protected]
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF

DOUGLAS D´ALESSANDRO SALGADO - [email protected]
UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA - UNESP - TUPÃ

GUSTAVO ANTIQUEIRA GOES - [email protected]
UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA - UNESP - TUPÃ

Área: 1 - GESTÃO DA PRODUÇÃO
Sub-Área: 1.1 - GESTÃO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Resumo: O SISTEMA LEAN PRODUCTION E A MANUFATURA DE CLASSE
MUNDIAL TEM-SE DESTACADO EM ESTUDOS RECENTES DEVIDO ÀS SINERGIAS
CONCEITUAIS. NO ENTANTO, EMBORA CRESCENTE O NÚMERO DE ESTUDOS
IDENTIFICA-SE UM GRAU BAIXO DE MATURIDADE, OCORRENDO UMA BAIXAA
INTERAÇÃO ENTRE OS TÓPICOS. NESTE CONTEXTO, ESTA PESQUISA OBJETIVA
RANQUEAR AS FERRAMENTAS DO SISTEMA LEAN PRODUCION INDICANDO
COMO ESTAS AUXILIAM PARA O ALCANCE DA MANUFATURA DE CLASSE
MUNDIAL A PARTIR DA THEORY OF GREY SYSTEM. PARA TANTO, A PESQUISA
CONDUZIU UM ESTUDO INICIAL DO TIPO SURVEY PARA COLETA DE DADOS
PARA INDICAR COMO AS FERRAMENTAS DO LEAN PRODUCTION SE INTER-
RELACIONAM COM OS PILARES DA WCM. ESTES DADOS FORAM ANALISADOS
PELO MÉTODO ESTATÍSTICO GREY RELATIONAL ANALYSIS (GRA) QUE PASSA
PELA CONSTRUÇÃO DE QUATRO ETAPAS: (I) CONSTRUÇÃO DA GREY
RELATIONAL GENERATING; (II) DEFINIÇÃO DA IDEAL TARGET SEQUENCE; (III)
CÁLCULO DO GREY RELATIONAL COEFICIENT E; (IV) CÁLCULO DO GREY
RELATIONAL GRADE (R). OS RESULTADOS AFERIRAM QUE AS FERRAMENTAS DO
LEAN PRODUCTION MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR, KAIZEN,
MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL, SEIS SIGMA, TRABALHO PADRONIZADO E 5S
DESTACAM-SE QUANDO SE TRATA DE SEU USO E A IMPLANTAÇÃO NO
AMBIENTE ORGANIZACIONAL SENDO UM FACILITADOR PARA O ALCANCE DO
DESEMPENHO DE CLASSE MUNDIAL AO ATINGIR DIVERSOS PILARES DA WCM.

Palavras-chaves: MANUFATURA DE CLASSE MUNDIAL, LEAN MANUFACTURING,
SURVEY, GREY RELATIONAL ANALYSIS
XXIV SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Contribuições Da Engenharia De Produção Para Uma Economia De Baixo Carbono
Bauru, SP, Brasil, 8 a 10 de novembro de 2017

TOOLS OF LEAN PRODUCTION SYSTEM AS A
MECHANISM TO REACH THE WORLD
CLASS

Abstract: THE LEAN PRODUCTION SYSTEM AND WORLD CLASS
MANUFACTURING HAS BEEN PROMINENT IN RECENT STUDIES DUE TO
CONCEPTUAL SYNERGIES. HOWEVER, ALTHOUGH THE NUMBER OF STUDIES IS
INCREASING, A LOW DEGREE OF MATURITY IS IDENTIFIED, WITH LOW
INTERACTION BBETWEEN TOPICS. IN THIS CONTEXT, THIS RESEARCH AIMS TO
RANK THE TOOLS OF LEAN PRODUCION SYSTEM INDICATING HOW THESE HELP
TO ACHIEVE WORLD CLASS MANUFACTURING FROM THE THEORY OF GRAY
SYSTEM. THEREFORE, THE RESEARCH CONDUCTED AN INITIAL STUDY OF THE
SURVEY TYPE TO COLLECT DATA TO INDICATE HOW THE LEAN PRODUCTION
TOOLS INTERRELATE WITH THE PILLARS OF WCM. THESE DATA WERE
ANALYZED BY STATISTICAL METHODS GRAY RELATIONAL ANALYSIS (GRA)
WHICH PASSES THROUGH THE CONSTRUCTION OF FOUR STAGES: (I)
CONSTRUCTION OF GENERATING RELATIONAL GRAY; (II) DEFINITION OF THE
IDEAL TARGET SEQUENCE; (III) CALCULATION OF GRAY RELATIONAL
COEFFICIENT E; (IV) CALCULATION OF GRAY RELATIONAL GRADE (R). THE
RESULTS SHOWED THAT THE LEAN PRODUCTION TOOLS VALUE STREAM
MAPPING, KAIZEN, TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE, SIX SIGMA,
STANDARDIZED WORK AND 5S STAND OUT WHEN IT COMES TO THEIR USE AND
IMPLEMENTATION IN ORGANIZATIONAL ENVIRONMENT BEING A FACILITATOR
TO REACH THE WORLD-CLASS PERFORMANCE BY REACHING SEVERAL PILLARS
OF WCM.

Keyword: WORLD CLASS MANUFACTURING, LEAN MANUFACTURING, SURVEY,
GRAY RELATIONAL ANALYSIS
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Bauru, SP, Brasil, 8 a 10 de novembro de 2017

1. Introdução
O desafio conduzido pela competitividade entre organizações gerou uma busca por
técnicas que melhorem o desempenho e que, sobretudo, aumentem a produtividade das
empresas. Brown, Squire e Blackmon (2007) descrevem que, para realizar tais mudanças, são
empregadas estratégias administrativas (comumente nomeadas por acadêmicos como
abordagens, sistemas ou filosofias) que auxiliam na seleção de técnicas e ferramentas
apropriadas para a obtenção de uma melhor produção industrial, garantindo o maior
desempenho de fabricação.
Kotter (1995) descreve que setenta por cento de todos os principais esforços de
mudança nas organizações falham e que o processo de mudança passa por uma série de fases
que requerem um período de tempo considerável.
Neste sentido, Chiarini e Vagnoni (2015), destacam que nos últimos dez anos muitas
organizações adotam como estratégias, abordagens, sistemas e/ou filosofias para seu
desenvolvimento o Sistema Toyota de Produção (STP) ou Lean Production, Just in time (JIT),
Total Quality Control (TQC), Seis Sigma e Teoria das Restrições.
O termo Lean Production é tido como uma referência mundial quando se trata de
estratégias administrativas e foi cunhado a partir do sistema de produção desenvolvido pela
montadora Toyota, apresentando como características elementares a produção enxuta e a
eliminação de desperdícios. Fundamenta-se com base em cinco princípios: valor, cadeia de
valor, fluxo contínuo, produção puxada e melhoria contínua (CALARGE et al., 2012).
A implantação do sistema Lean Production nas empresas se dá pela utilização de
diversas técnicas e ferramentas, as quais ocorrem de forma coordenada e estruturada,
destacando-se na literatura o emprego do: 5S, células de produção, TPM, Poka Yoke, SMED,
e Kanban (PETTERSEN, 2009; LUCATO et al., 2014; WALTER; TUBINO, 2013) entre
outras. As técnicas e ferramentas empregadas têm o objetivo tornar a organização eficiente e
eficaz em termos de qualidade, confiabilidade, flexibilidade, inovação e custos. Tais técnicas
são escolhidas por meio do estudo dos recursos disponíveis que satisfaçam e cumpram os
objetivos da organização (BROWN; SQUIRE; BLACKMON, 2007).
Baseado em conceitos e objetivos muito semelhantes, o sistema Lean Production
possui um forte vínculo com a Manufatura de Classe Mundial, que retrata as melhores
práticas de produção, buscando a excelência e garantindo o sucesso e alavancagem da
empresa. Com características e objetivos semelhantes, os dois termos se tornam muito
presentes nas bibliografias e complementam um ao outro.
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A Manufatura de Classe Mundial (em inglês World Class Manufacturing), se encontra
entre as principais estratégias de competitividade e alavancagem de sucesso nas empresas.
Seu termo foi cunhado a partir de estudos de casos de empresas de sucesso na década de
1980. Assim como o Lean Production, o WCM sofreu influência do Sistema Toyota de
Produção, que tinha como objetivo competitividade em âmbito nacional e internacional. Além
disso, se assemelham no conceito de zero desperdício, tornando seus produtos com uma
qualidade superior e um preço inferior ao proposto no mercado (BORGES; OLIVEIRA;
OLIVEIRA, 2013).
A WCM é baseada em 10 pilares que interferem no modo de produção da organização
e permitem o alcance da nomenclatura de classe mundial, e são definidos como: segurança no
trabalho, desdobramento de custos, melhoria focada, atividades autônomas, manutenção
profissional, controle de qualidade, logística, gestão antecipada, desenvolvimento de pessoas
e meio ambiente (GAJDZIK, 2013; ZIMWARA et al., 2012; PALUCHA, 2012).
Alcançar o desempenho de uma organização de classe mundial envolve atribuições
importantes, entre as quais: tornar-se um fabricante de sucesso a nível global; reconhecer o
ambiente comercial e de livre concorrência, ameaças, oportunidades e vantagens
competitivas; visão global do produto a ser vendido; obtenção de informações do produto;
interpretação correta das taxas e impostos, nacionais e de exportação; visão do futuro;
conhecimento estratégico de marketing; e conhecimentos básicos da cultura dos países em
que a empresa se relaciona (HOSSEINIE et al., 2012; CARDOSO, 2000).
Estas duas estratégias administrativas (Lean Production e WCM) em estudos recentes
(BHAMU; SAGWAN, 2014; GONÇALVES; SANTOS; GOHR, 2013; VAGNONI, 2014)
têm sido tratadas de modo conjunto devido às sinergias conceituais dos temas.
Em recente estudo Goes et al. (2017) identificaram na literatura um conjunto de 42
publicações entre o período de 2010 a 2015 que relacionam as estas duas estratégias
administrativas. Os autores apontaram em seus estudos que embora haja um crescente
interesse de pesquisa sobre a temática, os estudos apresentam-se com um grau baixo de
maturidade, ocorrendo uma baixa interação entre os tópicos.
Entendendo a importância destas duas estratégias administrativas e a necessidade de
avanço na interação entre estas duas temáticas, este artigo objetiva ranquear as ferramentas do
sistema Lean Producion indicando como estas auxiliam para o alcance da Manufatura de
Classe Mundial a partir da análise de correlação Theory of Grey System.
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2. Método de Pesquisa
A pesquisa construiu seu arcabouço teórico tendo como fundamentação as temáticas a
partir de uma revisão bibliométrica sistematizada. Esta base teórica permitiu a elaboração do
formulário de pesquisa, que passou pelo pré-teste de três especialistas da área, e o qual foi
aplicado por meio de um survey junto a pesquisadores da área de Engenharia de Produção,
que a partir de suas experiências, indicaram como as técnicas e ferramentas se inter-
relacionam com os pilares da WCM.
Com o apoio da ABEPRO (Associação Brasileira de Engenharia de Produção) durante
o período de um mês (junho de 2016) conduziu-se a coleta de dados, de caráter qualitativo e
quantitativo. Coletou-se 107 respostas, sendo destes 58 questionários completos (54,2%) e
que foram considerados para a análise nesta pesquisa. O perfil maioritário dos respondentes
foi de doutor, ministrante de aulas em Instituições de Ensino Superior no setor público, com
mais de 10 anos de carreira e com pesquisas focadas na área de operações e processos da
produção.
A Tabela 1 apresenta o porcentual obtido para esta correlação entre pilares da WCM e
as ferramentas do sistema Lean Production segundo especialistas cadastrados no banco de
dados da ABEPRO. Como exemplo, na relação entre o pilar Segurança do Trabalho e a
ferramenta Mapeamento do Fluxo de Valor, dos 58 questionários considerados, 34,5%
indicaram positiva a relação entre estes, ou seja, há ganho ao empregar o Mapeamento do
Fluxo de Valor no pilar Segurança do Trabalho.
Além disso a Tabela 1 destaca em cinza, para cada pilar da WCM as principais
ferramentas do Lean Production por meio da seleção dos cinco maiores porcentuais.
A partir dos dados obtidos, empregará-se da estatística para o avanço do
conhecimento, o qual é indispensável para pesquisadores (REIS et al., 2015). No estudo em
questão a tratativa dos dados coletados se dará por meio da metodologia Grey Relational
Analysis (GRA).
A GRA é parte da Theory of Grey System, proposta pelo prof. Deng, em 1982, para
resolver problemas com multi-objetos com complicadas interpelações entre múltiplos fatores
e variáveis. É uma metologia de uso em diversos campos da ciência já que tem como objetivo
dimensionar o nível de similaridade ou diferença entre fatores (KUO, 2008; ZHENG, 2010;
DAY, 2014 ). A condução da GRA passa pela construção de quatro etapas, sendo elas: (i)
Construção da Grey relational generating; (ii) Definição da Ideal Target Sequence; (iii)
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Cálculo do Grey relational coeficient e; (iv) Cálculo do Grey relational grade (R) (Kuo,
2008).
TABELA 1 - Porcentual relativo a existência de corelação entre ferramenta do Lean Production e pilar da WCM
Pilar da WCM
s
a
Ferramenta do Lean Production ohlabart on açnarugeS sotsuc ed otnemarbodseD adacof airohleM samonôtua sedadivitA lanoissiforp oãçnetunaM edadilauq ed elortnoC acitsígoL adapicetna oãtseG tneibma oieMe ossep ed otnemivlovneseD
Mapeamento do fluxo de valor 34,5 56,9 62,1 32,8 22,4 50,0 53,5 36,2 37,9 37,9
Just in time 15,5 51,7 46,6 22,4 20,7 44,8 70,7 34,5 19,0 27,6
Manutenção Produtiva Total 53,5 48,3 46,6 34,5 55,2 44,8 29,3 46,6 27,6 36,2
Lead Time 15,5 44,8 41,4 17,2 13,8 34,5 51,7 36,2 6,9 12,1
Seis Sigma 27,6 48,3 55,2 17,2 22,4 72,4 25,9 31,0 19,0 43,1
5S 69,0 29,3 46,6 37,9 25,9 51,7 24,1 29,3 43,1 55,2
Trabalho padronizado 56,9 44,8 55,2 34,5 25,9 55,2 36,2 24,1 13,8 50,0
SMED - Troca rápida de ferramentas 27,6 37,9 53,5 29,3 32,8 27,6 25,9 29,3 6,9 32,8
Dimensionamento do lote 5,2 62,1 63,8 17,2 10,3 27,6 55,2 19,0 8,6 15,5
Produção celular (em fluxo contínuo) 22,4 41,4 46,6 36,2 25,9 44,8 41,4 27,6 12,1 31,0
Takt-time 15,5 46,6 34,5 24,1 15,5 31,0 55,2 31,0 8,6 20,7
Kanban - sistemas de puxar 13,8 46,6 34,5 24,1 22,4 37,9 55,2 31,0 12,1 25,9
Kaizen - melhoria continua 32,8 51,7 51,7 41,4 36,2 55,2 37,9 39,7 32,8 48,3
Poka Yoke 37,9 27,6 36,2 31,0 13,8 51,7 20,7 20,7 19,0 29,3
Sistema puxado de produção 10,3 41,4 24,1 24,1 17,2 32,8 56,9 27,6 10,3 19,0
Integração de fornecedores 8,6 41,4 20,7 8,6 6,9 32,8 58,6 24,1 12,1 19,0
Defeitos/Controle de Qualidade 12,1 32,8 17,2 12,1 12,1 56,9 19,0 15,5 10,3 19,0
Força de trabalho multifuncional 29,3 22,4 20,7 29,3 15,5 19,0 19,0 15,5 8,6 51,7
Gestão Visual 34,5 24,1 29,3 19,0 15,5 34,5 24,1 36,2 19,0 27,6
Empowerment 27,6 22,4 34,5 34,5 24,1 31,0 24,1 25,9 24,1 60,3
Tecnologia de Grupo 12,1 27,6 19,0 17,2 15,5 20,7 25,9 13,8 8,6 22,4
Nivelamento da Produção 6,9 29,3 17,2 6,9 12,1 20,7 34,5 24,1 5,2 12,1
Controle Estatístico da Qualidade 12,1 31,0 22,4 12,1 10,3 53,5 20,7 25,9 13,8 20,7
Autonomação/Jidoka 24,1 27,6 24,1 29,3 19,0 27,6 17,2 22,4 15,5 36,2
Engenharia Simultânea 17,2 36,2 22,4 19,0 17,2 24,1 31,0 29,3 20,7 29,3
Fonte: Elaborado pelos autores
Estas etapas serão detalhadas junto ao resultados.

3. Resultados o teste Grey Relational Analysis (GRA)
3.1. Construção da Grey relational generating
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Neste processo realiza-se a tradução de desempenho de todos os fatores em uma
sequência de comparabilidade. Neste caso, para cada coluna referente ao Pilar da WCM é
identificado o maior valor, sendo as ferramentas do Lean Production para este pilar divididas
por este valor. Os resultados desta etapa são apresentados na Tabela 2.
TABELA 2 - Cálculo do Grey relational generating
Pilar da WCM
s
a
Ferramenta do Lean Production ohlabart on açnarugeS sotsuc ed otnemarbodseD adacof airohleM samonôtua sedadivitA lanoissiforp oãçnetunaM edadilauq erdtn eolCo acitsígoL adapicetna oãtseG etneibma oieM ossep ed otnemivlovneseD
Mapeamento do fluxo de valor 0,500 0,917 0,973 0,792 0,406 0,690 0,756 0,778 0,880 0,629
Just in time 0,225 0,833 0,730 0,542 0,375 0,619 1,000 0,741 0,440 0,457
Manutenção Produtiva Total 0,775 0,778 0,730 0,833 1,000 0,619 0,415 1,000 0,640 0,600
Lead Time 0,225 0,722 0,649 0,417 0,250 0,476 0,732 0,778 0,160 0,200
Seis Sigma 0,400 0,778 0,865 0,417 0,406 1,000 0,366 0,667 0,440 0,714
5S 1,000 0,472 0,730 0,917 0,469 0,714 0,341 0,630 1,000 0,914
Trabalho padronizado 0,825 0,722 0,865 0,833 0,469 0,762 0,512 0,519 0,320 0,829
SMED - Troca rápida de ferramentas 0,400 0,611 0,838 0,708 0,594 0,381 0,366 0,630 0,160 0,543
Dimensionamento do lote 0,075 1,000 1,000 0,417 0,188 0,381 0,780 0,407 0,200 0,257
Produção celular (em fluxo contínuo) 0,325 0,667 0,730 0,875 0,469 0,619 0,585 0,593 0,280 0,514
Takt-time 0,225 0,750 0,541 0,583 0,281 0,429 0,780 0,667 0,200 0,343
Kanban - sistemas de puxar 0,200 0,750 0,541 0,583 0,406 0,524 0,780 0,667 0,280 0,429
Kaizen - melhoria continua 0,475 0,833 0,811 1,000 0,656 0,762 0,537 0,852 0,760 0,800
Poka Yoke 0,550 0,444 0,568 0,750 0,250 0,714 0,293 0,444 0,440 0,486
Sistema puxado de produção 0,150 0,667 0,378 0,583 0,313 0,452 0,805 0,593 0,240 0,314
Integração de fornecedores 0,125 0,667 0,324 0,208 0,125 0,452 0,829 0,519 0,280 0,314
Defeitos/Controle de Qualidade 0,175 0,528 0,270 0,292 0,219 0,786 0,268 0,333 0,240 0,314
Força de trabalho multifuncional 0,425 0,361 0,324 0,708 0,281 0,262 0,268 0,333 0,200 0,857
Gestão Visual 0,500 0,389 0,459 0,458 0,281 0,476 0,341 0,778 0,440 0,457
Empowerment 0,400 0,361 0,541 0,833 0,438 0,429 0,341 0,556 0,560 1,000
Tecnologia de Grupo 0,175 0,444 0,297 0,417 0,281 0,286 0,366 0,296 0,200 0,371
Nivelamento da Produção 0,100 0,472 0,270 0,167 0,219 0,286 0,488 0,519 0,120 0,200
Controle Estatístico da Qualidade 0,175 0,500 0,351 0,292 0,188 0,738 0,293 0,556 0,320 0,343
Autonomação/Jidoka 0,350 0,444 0,378 0,708 0,344 0,381 0,244 0,481 0,360 0,600
Engenharia Simultânea 0,250 0,583 0,351 0,458 0,313 0,333 0,439 0,630 0,480 0,486
Fonte: Elaborado pelos autores

3.2. Definição do Ideal Target Sequence
A partir da matriz resultante da Tabela 2, calcula-se a diferença absoluta dos
elementos para o desempenho ótimo, (X =1), conforme equação 1.
0j
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Equação 1
O resultado desta etapa é ilustrado na Tabela 3.

TABELA 3 – Resultado do cálculo do Ideal Target Sequence
Pilar da WCM
Ferramenta do Lean Production on açnarugeSohlabart ed otnemarbodseDsotsuc adacof airohleM sedadivitAsamonôtua oãçnetunaMlanoissiforp ed elortnoCedadilauq acitsígoL adapicetna oãtseG etneibma oieM otnemivlovneseDsaossep ed
Mapeamento do fluxo de valor 0,500 0,083 0,027 0,208 0,594 0,310 0,244 0,222 0,120 0,371
Just in time 0,775 0,167 0,270 0,458 0,625 0,381 0,000 0,259 0,560 0,543
Manutenção Produtiva Total 0,225 0,222 0,270 0,167 0,000 0,381 0,585 0,000 0,360 0,400
Lead Time 0,775 0,278 0,351 0,583 0,750 0,524 0,268 0,222 0,840 0,800
Seis Sigma 0,600 0,222 0,135 0,583 0,594 0,000 0,634 0,333 0,560 0,286
5S 0,000 0,528 0,270 0,083 0,531 0,286 0,659 0,370 0,000 0,086
Trabalho padronizado 0,175 0,278 0,135 0,167 0,531 0,238 0,488 0,481 0,680 0,171
SMED - Troca rápida de ferramentas 0,600 0,389 0,162 0,292 0,406 0,619 0,634 0,370 0,840 0,457
Dimensionamento do lote 0,925 0,000 0,000 0,583 0,813 0,619 0,220 0,593 0,800 0,743
Produção celular (em fluxo contínuo) 0,675 0,333 0,270 0,125 0,531 0,381 0,415 0,407 0,720 0,486
Takt-time 0,775 0,250 0,459 0,417 0,719 0,571 0,220 0,333 0,800 0,657
Kanban - sistemas de puxar 0,800 0,250 0,459 0,417 0,594 0,476 0,220 0,333 0,720 0,571
Kaizen - melhoria continua 0,525 0,167 0,189 0,000 0,344 0,238 0,463 0,148 0,240 0,200
Poka Yoke 0,450 0,556 0,432 0,250 0,750 0,286 0,707 0,556 0,560 0,514
Sistema puxado de produção 0,850 0,333 0,622 0,417 0,688 0,548 0,195 0,407 0,760 0,686
Integração de fornecedores 0,875 0,333 0,676 0,792 0,875 0,548 0,171 0,481 0,720 0,686
Defeitos/Controle de Qualidade 0,825 0,472 0,730 0,708 0,781 0,214 0,732 0,667 0,760 0,686
Força de trabalho multifuncional 0,575 0,639 0,676 0,292 0,719 0,738 0,732 0,667 0,800 0,143
Gestão Visual 0,500 0,611 0,541 0,542 0,719 0,524 0,659 0,222 0,560 0,543
Empowerment 0,600 0,639 0,459 0,167 0,563 0,571 0,659 0,444 0,440 0,000
Tecnologia de Grupo 0,825 0,556 0,703 0,583 0,719 0,714 0,634 0,704 0,800 0,629
Nivelamento da Produção 0,900 0,528 0,730 0,833 0,781 0,714 0,512 0,481 0,880 0,800
Controle Estatístico da Qualidade 0,825 0,500 0,649 0,708 0,813 0,262 0,707 0,444 0,680 0,657
Autonomação/Jidoka 0,650 0,556 0,622 0,292 0,656 0,619 0,756 0,519 0,640 0,400
Engenharia Simultânea 0,750 0,417 0,649 0,542 0,688 0,667 0,561 0,370 0,520 0,514
Fonte: Elaborado pelos autores

3.3. Cálculo do Grey relational coeficient
A partir da Tabela 3 estabelecida na item 3.2 identifica-se na matriz os valores de ∆ (max)
e ∆ (min), os quais são utilizados para o cálculo do coeficiente de correlação (equação 2). O
coeficiente de distinção ρ, que varia comumente de 0 e 1, é atribuído de acordo com o
conhecimento e experiência dos membros participantes, sendo 1 o mais alto, 0,5 a média e 0 o
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menor (ZHENG, 2010). Esta pesquisa acompanhará o valor comumente adotado de ρ como 0,5
(KUO, 2008; DAY, 2014; ZHENG, 2010).
Equação 2
No caso da amostra de dados foi identificado o valor máximo de 0,925 e o valor mínimo
de 0. Os resultados obtidos a partir da equação 2 estão na Tabela 4.
TABELA 4 - Resultados do cálculo do Grey relational coeficient
Pilar da WCM
Ferramentas do Lean Production on açnarugeSohlabart otnemarbodseDsotsuc ed adacof airohleM sedadivitAsamonôtua t ouãnçanMelanoissiforp ed elortnoCedadilauq acitsígoL adapicetna oãtseG etneibma oieM otnemivlovneseDsaossep ed
Mapeamento do fluxo de valor 0,481 0,847 0,945 0,689 0,438 0,599 0,655 0,675 0,794 0,555
Just in time 0,374 0,735 0,631 0,502 0,425 0,548 1,000 0,641 0,452 0,460
Manutenção Produtiva Total 0,673 0,675 0,631 0,735 1,000 0,548 0,441 1,000 0,562 0,536
Lead Time 0,374 0,625 0,568 0,442 0,381 0,469 0,633 0,675 0,355 0,366
Seis Sigma 0,435 0,675 0,774 0,442 0,438 1,000 0,422 0,581 0,452 0,618
5S 1,000 0,467 0,631 0,847 0,465 0,618 0,413 0,555 1,000 0,844
Trabalho padronizado 0,725 0,625 0,774 0,735 0,465 0,660 0,487 0,490 0,405 0,730
SMED - Troca rápida de ferramentas 0,435 0,543 0,740 0,613 0,532 0,428 0,422 0,555 0,355 0,503
Dimensionamento do lote 0,333 1,000 1,000 0,442 0,363 0,428 0,678 0,438 0,366 0,384
Produção celular (em fluxo contínuo) 0,407 0,581 0,631 0,787 0,465 0,548 0,527 0,532 0,391 0,488
Takt-time 0,374 0,649 0,502 0,526 0,392 0,447 0,678 0,581 0,366 0,413
Kanban - sistemas de puxar 0,366 0,649 0,502 0,526 0,438 0,493 0,678 0,581 0,391 0,447
Kaizen - melhoria continua 0,468 0,735 0,710 1,000 0,574 0,660 0,500 0,757 0,658 0,698
Poka Yoke 0,507 0,454 0,517 0,649 0,381 0,618 0,395 0,454 0,452 0,473
Sistema puxado de produção 0,352 0,581 0,427 0,526 0,402 0,458 0,703 0,532 0,378 0,403
Integração de fornecedores 0,346 0,581 0,406 0,369 0,346 0,458 0,730 0,490 0,391 0,403
Defeitos/Controle de Qualidade 0,359 0,495 0,388 0,395 0,372 0,683 0,387 0,410 0,378 0,403
Força de trabalho multifuncional 0,446 0,420 0,406 0,613 0,392 0,385 0,387 0,410 0,366 0,764
Gestão Visual 0,481 0,431 0,461 0,461 0,392 0,469 0,413 0,675 0,452 0,460
Empowerment 0,435 0,420 0,502 0,735 0,451 0,447 0,413 0,510 0,512 1,000
Tecnologia de Grupo 0,359 0,454 0,397 0,442 0,392 0,393 0,422 0,397 0,366 0,424
Nivelamento da Produção 0,339 0,467 0,388 0,357 0,372 0,393 0,475 0,490 0,345 0,366
Controle Estatístico da Qualidade 0,359 0,481 0,416 0,395 0,363 0,638 0,395 0,510 0,405 0,413
Autonomação/Jidoka 0,416 0,454 0,427 0,613 0,413 0,428 0,380 0,471 0,420 0,536
Engenharia Simultânea 0,381 0,526 0,416 0,461 0,402 0,410 0,452 0,555 0,471 0,473
Fonte: Elaborado pelos autores

3.4. Cálculo do Grey relational grade (R)
Estabelecidos os coeficientes da Tabela K é realizado o cálculo de correlação (equação
3). Neste ponto, as variáveis em análise sofrem influência de pesos relativos (ω), de modo a se
ponderar critérios de maior importância para a análise em questão. Estes pesos recebem
valores reais entre 0 e 1, sendo que a somatória dos pesos relativos deve ser igual a 1.
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Equação 3
Para a presente pesquisa o peso relativo de pilar da WCM foi estabelecido a partir da
divisão entre taxa média da relação das técnicas para o pilar pelo total médio para todos os
pilares. O resultado do cálculo é apresentado na Tabela 5.
TABELA 5 - Resultado do cálculo para distribuição de peso relativo (ω) por pilares.
o e e
Pilar da WCM n açnarugeSohlabart d otnemarbodseDsotsuc adacof airohleM sedadivitAsamonôtua oãçnetunaMlanoissiforp d elortnoCedadilauq acitsígoL adapicetna oãtseG etneibma oieM otnemivlovneseDsaossep ed latoT
Taxa média da relação das
24,90 38,97 37,03 24,48 20,34 39,31 36,55 27,86 16,62 31,31 297,3
técnicas para o pilar
Peso relativo do pilar (ωj) 0,084 0,131 0,125 0,082 0,068 0,132 0,123 0,094 0,056 0,105 1,0
Fonte: Elaborado pelos autores
Como os pesos relativos establecidos, procede-se para aplicação da Equação 3,
multiplicando-se o valor da Tabela 5 pelo respectivo peso relativo do pilar, resultando na
Tabela 6.
TABELA 6 - Resultados do cálculo com peso relativo do Grey relational grade (R).
Pilar da WCM
Ferramenta do Lean Production ohlabart on açnarugeS ed otnemarbodseDsotsuc adacof airohleM samonôtua sedadivitA oãçnetunaMlanoissiforp edadilauq ed elortnoC acitsígoL adapicetna oãtseG etneibma oieM ed otnemivlovneseDsaossep
Mapeamento do fluxo de valor 0,481 0,847 0,945 0,689 0,438 0,599 0,655 0,675 0,794 0,555
Just in time 0,374 0,735 0,631 0,502 0,425 0,548 1,000 0,641 0,452 0,460
Manutenção Produtiva Total 0,673 0,675 0,631 0,735 1,000 0,548 0,441 1,000 0,562 0,536
Lead Time 0,374 0,625 0,568 0,442 0,381 0,469 0,633 0,675 0,355 0,366
Seis Sigma 0,435 0,675 0,774 0,442 0,438 1,000 0,422 0,581 0,452 0,618
5S 1,000 0,467 0,631 0,847 0,465 0,618 0,413 0,555 1,000 0,844
Trabalho padronizado 0,725 0,625 0,774 0,735 0,465 0,660 0,487 0,490 0,405 0,730
SMED - Troca rápida de ferramentas 0,435 0,543 0,740 0,613 0,532 0,428 0,422 0,555 0,355 0,503
Dimensionamento do lote 0,333 1,000 1,000 0,442 0,363 0,428 0,678 0,438 0,366 0,384
Produção celular (em fluxo contínuo) 0,407 0,581 0,631 0,787 0,465 0,548 0,527 0,532 0,391 0,488
Takt-time 0,374 0,649 0,502 0,526 0,392 0,447 0,678 0,581 0,366 0,413
Kanban - sistemas de puxar 0,366 0,649 0,502 0,526 0,438 0,493 0,678 0,581 0,391 0,447
Kaizen - melhoria continua 0,468 0,735 0,710 1,000 0,574 0,660 0,500 0,757 0,658 0,698
Poka Yoke 0,507 0,454 0,517 0,649 0,381 0,618 0,395 0,454 0,452 0,473
Sistema puxado de produção 0,352 0,581 0,427 0,526 0,402 0,458 0,703 0,532 0,378 0,403
Integração de fornecedores 0,346 0,581 0,406 0,369 0,346 0,458 0,730 0,490 0,391 0,403
Defeitos/Controle de Qualidade 0,359 0,495 0,388 0,395 0,372 0,683 0,387 0,410 0,378 0,403
Força de trabalho multifuncional 0,446 0,420 0,406 0,613 0,392 0,385 0,387 0,410 0,366 0,764
Gestão Visual 0,481 0,431 0,461 0,461 0,392 0,469 0,413 0,675 0,452 0,460
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