factores de organización y comportamiento en los sistemas abc/ abm

21 Pages·2004·0.09 MB·Spanish

i
RESUMEN
investigación
i

E
l sistema ABC / ABM es un enfoque que
ha recibido bastante cobertura desde el
FACTORES DE
punto de vista teórico y técnico. Los resultados
ORGANIZACIÓN
de las investigaciones revelan que son insufi-
Y COMPORTAMIENTO cientes para aprovechar el potencial y las venta-
jas que se derivan de su uso, puesto que mues-
EN LOS SISTEMAS ABC/
tran una carencia de estrategia y de detalles du-
ABM:
rante la puesta en práctica. Esto se debe a que la
ESTADO DE LA aplicación genera consecuencias conductuales
en toda la organización. Los factores de organi-
* Jorge Caldera
zación y comportamiento tienen una notable in-
** Vicente Ripoll Feliu
fluencia sobre este particular y en cualquier sis-
tema de contabilidad de gestión. Mediante una
* Profesor DAC-UCLA revisión de la literatura y de las evidencias em-
** Profesor Facultad de Economía
píricas se pretende indagar y conocer la percep-
Universitat de Valencia, España
ción que tienen los gerentes y directivos sobre
los factores influyentes en la puesta en práctica
del sistema. La exploración refleja que se deben
tener en cuenta para orientar y canalizar las ex-

pectativas que surjan como la resistencia al
cambio de los recursos humanos de la organiza-
ción, y pueden contribuir a estimular la acepta-
ción y uso de la información que se genera.

Palabras claves: contabilidad de gestión, re-
cursos humanos, organización.

COMPENDIUM, Diciembre 2003 43
SUMMARY

T
he ABC / ABM system is an approach
that has received enough coverage
from the theoretical and technical point of view.
ORGANIZATION AND
The results of the investigations reveal that are
BEHAVIOR FACTORS
insufficient to take advantage of the potential
IN THE
and the advantages that stem from its use, since
they show a lack of strategy and details during SYSTEMS ABC/ABM:
the putting in practice. This owes to that the ap-
STATE OF THE QUES-
plication generates behavioral consequences in
TION
all organization. Organization and behavior fac-
tors have a relevant influence on this individual
* Jorge Caldera
and in any system of accounting management.
** Vicente Ripoll
By means of a review of the literature and em-
pirical evidences there is tried to investigate
* Professor DAC-UCLA
and to know the perception that the managers
** Professor Facultad de Economía
and executives have on the influential factors in Universitat de Valencia, España
the putting in practice of the system. The explo-
ration reflects that they have to be taken into
account to orient and to canalize the expecta-
tions that arise such as the human resources re-
sistance to change, and they can help to stimu-
late the acceptance and use of the information
that is generated.

Key words: accounting management, human re-
sources, organization.
44
COMPENDIUM, Diciembre 2003 45
INTRODUCCIÓN apreciar las estrategias emprendidas. Y por últi-
mo, para determinar cómo el impacto de los
Lo
s aspectos organizativos y de compor- factores de organización y comportamiento
tamiento tienen una notable influencia afectan la puesta en práctica y su uso.
sobre la puesta en práctica del sistema ABC /
ABM. Las investigaciones recientes muestran Se conoce que ciertas estrategias emprendi-
que una puesta en práctica acertada depende de das y sus detalles orientan la dirección de los
muchos aspectos (Kennedy y Affleck-Graves, factores de comportamiento y de organización
2001), siendo los factores de organización y en la puesta en práctica del sistema ABM /
comportamiento los más representativos ABM. Por tanto, pretendemos que este estudio
(Anderson, 1995; Shields, 1995; Roberts, 1997; revele, de manera específica, algunas tenden-
Mcgowan, 1998 y Krumwiede, 1998b), puesto cias en la conducta de gerentes y directivos co-
que condicionan, estimulan y contribuyen a mo consecuencia de su introducción, así como
ofrecer orientaciones de cómo vencer la resis- extraer posibles inquietudes o reflexiones de la
tencia del personal para poner en práctica dicho evidencia empírica que pudieran conducir a me-
sistema. La literatura muestra muy pocas evi- jorar la posibilidad de acierto. Estas podrían
dencias empíricas sobre dichos aspectos, que servir como punto de referencia para investiga-
afecten al uso de los sistemas de contabilidad ciones futuras. En consecuencia, la investiga-
de gestión (Norris, 2002). ción se circunscribe, desde el punto de vista
metodológico, a una revisión de la literatura de
El destino del sistema ABC / ABM, depende carácter documental.
de cómo se corresponde con las preferencias,
objetivos, estrategias, agendas, habilidades y Generalmente se argumenta, que es más fá-
recursos de las coaliciones dominantes de los cil constatar un cambio tecnológico dentro de
empleados, que surgen de las acciones emana- las organizaciones, como por ejemplo una ma-
das por la dirección. Así, la perspectiva adopta- quinaria o un equipo, que percibir un cambio en
da es la clave de la puesta en práctica del ABC / el comportamiento de las personas por la intro-
ABM con eficacia para que sea satisfactoria ducción de un nuevo sistema como el ABC /
(Shield, 1995; McGowan y Klammer, 1997). ABM. Este último cambio requiere de mayor
análisis y profundidad. Una razón por la que se
En consecuencia, este estudio tiene como percibe una baja innovación en los sistemas de
objetivo principal conocer la percepción que contabilidad de gestión es que el potencial de
tienen los gerentes y directivos con la puesta en beneficios aportados, en este tipo de introduc-
práctica del sistema ABC / ABM, considerando ciones, es menos tangible que las innovaciones
factores de comportamiento y organización. técnicas (Jermias, 2001).

Este objetivo se fundamenta, en primer ul-
gar, en conocer los efectos que ocasiona la ANTECEDENTES DEL ABC / ABM
puesta en práctica y uso del sistema en la es- Y REVISIÓN DE LA
tructura organizativa de una empresa, sobre to- LITERATURA
do cuando éste lleva tiempo en marcha. En se- D
urante la década de los años 80, Kaplan
gundo lugar, para precisar cambios y detalles
publicó varios artículos polémicos sobre el esta-
que perciben los usuarios de la puesta en prácti-
do de la contabilidad de gestión. Parte de esta
ca y uso del sistema, elementos vitales para
crítica fue plasmada, con su colega Jhonson en
46 Factores de organización y comportamiento en los sistemas ABC/ABM....
1987, en la obra clásica: Relevance Lost. The datos para aquellos objetivos causará problemas
Rise and Fall of management Accounting y distorsiones (Howell y Soucy, 1987). Al mis-
(Boston, Harvard Business School Press) y cu- mo tiempo, considera que, mientras el primer
yo título para la traducción española en 1988 objetivo posiblemente es realizado suficiente-
fue: “La contabilidad de costes. Auge y caída mente por los Sistemas de Contabilidad de Ges-
de la contabilidad de gestión”, donde expresa- tión convencionales, tales sistemas no podían
ron las más duras críticas a los sistemas de con- explicar lo que el gerente de planta debería de
tabilidad de gestión tradicional, al no responder hacer para mejorar la actuación, tendiendo a
adecuadamente, a las exigencias de información deformar los costos del producto para objetivos
que demandaba la dirección de las organizacio- estratégicos y de control de comercialización, y
nes para el nuevo entorno. en particular, en contextos de elevados costos
indirectos de fabricación (Johnson y Kaplan,
Cuatro críticas principales han sido realiza- 1987).
das (Roslender, 1996). Primero, habían pocos
desarrollos técnicos utilizados dentro de los sis- En las últimas décadas se ha puesto en evi-
temas de contabilidad de gestión, en respuesta a dencia, que la principal causa del crecimiento
los cambios competitivos del entorno. Segundo, de los costos indirectos ha sido el incremento
se observa que los sistemas de contabilidad de de la diversidad del producto (output) y no el
gestión son demasiado dependientes de los in- incremento de su volumen. Situación que ha
formes financieros. Tercero, excesiva investiga- originado a que los sistemas de costos tradicio-
ción basada en la forma simplista de modelos nales tiendan a sobrevalorar, en términos de
económicos y orientados hacia los mercados de costos, los productos con alto volumen de pro-
capitales del mundo exterior, en lugar de un es- ducción, que no son los que causan el mayor
tudio de las mejores prácticas. Finalmente, otro crecimiento de los costos indirectos, y a infra-
elemento que contribuyó a la perdida de rele- valorar los de bajo volumen, que son los res-
vancia fue cuando los directivos comenzaron a ponsables de la mayor parte de ese crecimiento
creer que sólo gestionando mediante números (Cooper y Kaplan, 1988a). Miller y Vollman
se podía dirigir una organización, habiéndose (1985) señalan que dichos sistemas se concen-
desarrollado una perversión del papel y de la traron solamente en los trabajos directos y ma-
naturaleza de los sistemas de contabilidad de teriales, y solaparon los costos indirectos de fa-
gestión. bricación en las unidades departamentales, me-
diante asignaciones simples basadas en mano
De acuerdo con la línea argumental de Ka- de obra o materia prima. Así, en el nuevo con-
plan (1988:61), los sistemas de gestión de cos- texto de manufactura, de mayor diversidad y
tos deberían cumplir con tres propósitos dife- complejidad, identifican cuatro categorías de
rentes: “valoración de existencias para objeti- actividades u operaciones que dan lugar a mu-
vos de reportes financieros, control operacio- chos de los costos indirectos significativos: lo-
nal para el rendimiento y la evaluación de la gística, equilibrio o estabilidad, calidad y de
actuación, y medición del costo individual del transformación.
producto”. Reconoce que un sólo sistema no es
suficientemente para responder adecuadamente Como se puede observar, los problemas que
a las exigencias hechas por las funciones diver- muestran los sistemas de costos en la década de
sas de los sistemas de costos poniéndose de ma- los 80, se comenzaron a vislumbrar, con más
nifiesto que la utilización de un único tipo de fuerza, en la medida que las empresas iban
COMPENDIUM, Diciembre 2003 47
adoptando tecnologías de fabricación avanza- los costos indirectos ha de hacerse a través de la
das, puesto que paralelamente se manifestaban gestión de las actividades que los causan.
debilidades en dichos sistemas (Borden, 1990),
al no conseguir localizar las causas de los cos- Aunque el término de costos por actividad
tos indirectos. Por esta razón, se sugiere vigilar inicialmente había sido acuñado por Staubus
aquellas transacciones que portan estos costos, (1971, 1990) y Shillinglaw (1982), fueron Coo-
y no concentrarse solamente en las medidas de per y Kaplan quienes promovieron el enfoque
volumen físico (Miller y Vollman, 1985), que basado por actividades de los costos indirectos
se admiten como una barrera de limitación im- a mediados de los años 80 fundamentados en
portante. En otras palabras, la mayoría de los sus experiencias obtenidas con los casos de Es-
sistemas, simplemente, no suministran la infor- cuela de Negocios de Harvard, particularmente
mación necesaria para dirigir la empresa del John Deere (Cooper y Kaplan, 1988b; Kaplan,
futuro (Brimson, 1986) y no proveen, como lo 1987).
señalan Ripoll et al. (2001:50), “la relevancia
suficiente para enfrentarse a las decisiones en El énfasis consiste en asignar costos a los
el entorno actual”. Así pues, en el nuevo entor- productos basado en las actividades en un pro-
no de fabricación, el uso de múltiples centros ceso de dos etapas. En primer lugar, los hechos
de costos puede posibilitar centrarse con más y tareas se agrupan en actividades. Es decir, los
claridad, en la localización y en las causas de costos indirectos de cada sección se vinculan
los problemas de control de operaciones con las actividades que las han causado. En se-
(Howell y Soucy, 1987) y encontrar una nueva gundo lugar, como los productos consumen ac-
relación de causalidad entre las actividades y tividades, se busca un vínculo, conocido como
los costos. un inductor de costo, que relaciona costo con
objetivo de costo.
EL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN LAS
ACTIVIDADES (ABC) Se han presentado algunos ajustes al modelo
inicial, que ha conducido a procedimientos de
Los antecedentes mencionados anteriormen- diseño en menos fases (Cooper, 1989, 1990a).
te, condujeron a que se impusiera gradualmen- Sin embargo, el más relevante establece que, la
te, la necesidad de suministrar información so- agrupación de las actividades debe realizarse
bre los procesos de negocio, induciendo a que teniendo en cuenta los niveles jerárquicos de las
los sistemas de costos aplicados por las empre- actividades, las cuales previamente han sido
sas, sobre la base de centros productivos o sec- reclasificadas (Cooper, 1990b; Cooper y Ka-
ciones homogéneas, debieran sustituirse por sis- plan, 1991).
temas relacionados con las actividades. Dichos
modelos emergen, producto de la evolución, En términos de actividades se distinguen
como respuesta a la crisis de los modelos tradi- cuatro niveles: unidad, lote, línea y de planta.
cionales. La crítica, puede sintetizarse, en que Los costos indirectos generados en los tres pri-
no proporcionan datos que informan sobre las meros niveles, repercutirán sobre el costo del
actividades que están consumiendo los costos, producto, puesto que este tipo de actividades
sino sobre los costos en sí mismos. Es decir, no contribuye directamente a la obtención de los
se favorece, mediante las cifras de costos, el bienes y servicios que la empresa ofrece al mer-
análisis de las actividades que lo generan. La cado; mientras que el último, implica que sus
filosofía del ABC es bien sencilla, el control de costos pueden ser asignados única y exclusiva-
48 Factores de organización y comportamiento en los sistemas ABC/ABM....
mente de forma arbitraria, en vista de que no es objetivos de la empresa (Cobb et al., 1992;
posible distinguir cual es el factor subyacente. Horngren, 1995) y otorga mayor preponderan-
cia a involucrar al personal de los procesos,
Estimamos que este aporte, a la luz de los dando origen a una mayor vinculación de las
cambios, constituye una mejora en la informa- actividades entre los departamentos.
ción que se suministra a los gerentes y directi-
vos, pues procede del hecho que los costos va- Esto significa que, a medida que las organi-
riables son, a su vez, segmentados en función zaciones comiencen a poner énfasis en las deci-
de los diferentes niveles de actividad. Esta ópti- siones de equipos y en una mayor cooperación
ca, trae consigo una mayor visibilidad de las interfuncional, recibirán mayor atención las in-
relaciones causales y su relación con el corto, novaciones, como la que se ha mencionado en
mediano y largo plazo; además de precisar ade- este apartado, referidas a las medidas y recom-
cuadamente los costos de estructura comunes pensas de los rendimientos de grupos.
de otros que serían primordiales de algún pro-
ducto o cliente. Evidentemente, este análisis, LA GESTIÓN BASADA EN ACTIVIDADES (ABM)
demuestra que los costos están influidos o im-
pulsados por una variedad de factores y facilita Si bien lo que se pretendía con el desarrollo
una nueva información para la toma de decisio- de la estimación de costos por actividades du-
nes y gestión de costos. rante la segunda mitad de los años 80 era con-
seguir información más precisa de costos del
En síntesis, el sistema ABC centra la aten- producto, pronto quedó demostrado que el po-
ción en la medición, cuantificación y control de tencial de este enfoque iba mucho más allá de
las actividades o tareas que acomete la empresa este limitado objetivo. Estudios de casos han
para desarrollar su actividad habitual, pasando a sido emprendidos para representar las mejoras
un segundo plano el centro, departamento o que podrían lograrse. En otras palabras, la in-
sección al que pueda estar adscrita una determi- vestigación entró en una segunda fase, en la que
nada tarea o actividad (Castelló, 2000). Esta se conoció como Gestión Basada en las Activi-
perspectiva ha conducido, en la práctica, a una dades (ABM).
nueva forma de operar las relaciones dentro de
la organización y reviste vital atención. En el Así pues, surgieron otros usos del sistema,
ámbito organizativo y jerárquico se debe seguir quizás, incluso, mucho más importantes para la
un orden en el cumplimiento de los canales re- gestión de costos. El ABM busca ahora centrar
gulares para la actuación y desempeño de las la gestión de las actividades indirectas, en va-
personas que conforman las unidades organiza- rios niveles más allá de la producción / activi-
tivas. Sin embargo, se ha encontrado que el en- dad directa, para mejorar el valor recibido por
foque de las actividades estimula las relaciones el cliente y el beneficio alcanzado que propor-
interdepartamentales, ya no desde el punto de ciona este valor (Turney, 1992). De este modo,
vista vertical sino horizontal. las empresas pueden encontrar valor en la infor-
mación que genera el sistema para la toma de
Esta modalidad de alineación, está rompien- decisiones y, en consecuencia, considerarla de
do con la forma tradicional de operar la direc- acuerdos a sus objetivos y estrategias. Sin em-
ción de las organizaciones. Este camino, que bargo, el ABM sigue utilizando el ABC como
induce el ABC, ha dado una nueva perspectiva su mayor fuente de datos. En consecuencia, en
de los costos indirectos en la consecución de los lo sucesivo, se hará alusión al término ABC /
COMPENDIUM, Diciembre 2003 49
ABM para precisar tanto la metodología de cál- práctica del nuevo sistema, consecuencias gene-
culo de costos de las actividades como a la ges- rales, específicas o conductuales y de organiza-
tión de las mismas, pues se considera, según la ción pocas veces son reflejados como una cues-
literatura consultada, como un proceso integral tión significativa. Por consiguiente, ciertos fac-
y no aislado. tores de esta naturaleza, pueden afectar el éxito
o fracaso de una innovación potencialmente ra-
En una versión inicial del ABC / ABM, dical como la que esto representa. Hasta ahora
Johnson argumentó que las empresas deberían poco se ha investigado sobre el tema, y podrían
manejar actividades y no costos como tal causar ciertas reacciones en la organización,
(Johnson, 1988; Ostrenga, 1990). Sostenía que como veremos más adelante, cuando se haga
la información basada por actividad concentra- referencia a ello.
ría la atención de los gerentes en las causas sub-
yacentes (inductores) de costos y beneficios; a PORCENTAJES DE ADOPCIÓN DEL SISTEMA
diferencia de los distantes, y frecuentemente ABC / ABM
distorsionados ecos financieros de esas causas
que aparecen en los informes tradicionales so- Hace dos decenios, los norteamericanos ilus-
bre costos y rendimientos (Johnson, 1988). traban con énfasis en su literatura casos de teo-
ría y práctica de gestión fundamentada en la ex-
De acuerdo con estos planteamientos, está periencia japonesa, como la calidad total y el
claro que los costos, por sí solos, no son una justo a tiempo, como herramientas para hacerse
fuente de valor competitivo, puesto que, sólo más competitivos. Por su parte, los que promo-
las actividades tienen el poder de agregar valor. vían el ABC / ABM argumentaban que también
La gerencia debe buscar controlar y eliminar el servía para ayudar a las empresas a alcanzar
derroche de esfuerzos, es decir, aquellas activi- ventajas competitivas (Kaplan, 1992); pero, po-
dades que no agregan valor. De hecho, la iden- co interés manifestaban los orientales en dicha
tificación de los inductores de derroches en la herramienta, pues habían competido con éxito,
gestión de las actividades operativas y el diseño hasta la fecha, sin su uso (Horngren, 1995).
de indicadores que reflejen el éxito de una em-
presa en la eliminación de sus causas (Johnson, La realidad ha cambiado un poco, en virtud
1988), constituye una tarea sin fin, y representa de que se presenta un cierto interés por su adop-
el camino para alcanzar ese objetivo enigmático ción en Japón. En un reciente estudio multina-
de los directivos japoneses que es la mejora cional sobre tres grandes países como Francia,
continua o kaizen (Imai, 1990). La presencia de Canadá y Japón (Bescos et al., 2001), la tasa de
alguna actividad carente de valor limita la capa- adopción correspondiente a los dos primeros
cidad de la empresa en la consecución de ser lo países, se ubica dentro del parámetro estableci-
más competitiva posible. do en el ámbito mundial: 20 % (Innes et al.,
2000), mientras que Japón sólo alcanza el 7%,
En este contexto, surge un problema sobre el por lo reciente de su introducción. Sin embargo,
sistema ABC / ABM: el grado en que las cues- tiene el mayor porcentaje de empresas que es-
tiones contextuales se reconocen como una difi- tán examinando la posibilidad de adoptarlo, el
cultad en la puesta en práctica, por ejemplo cul- 34,5 % en relación con los países anteriores:
turales y que están a simple vista. En la mayoría 22,9 % y 9,3% respectivamente. Dichos resulta-
de la literatura de investigación, hasta donde dos reflejan en la actualidad una relativa impor-
proporcionan casos ilustrados de la puesta en tancia por esta herramienta. Así, en el contexto
50 Factores de organización y comportamiento en los sistemas ABC/ABM....
de la crisis que ha ocurrido en Asia durante los aceptación. Las empresas europeas no conside-
últimos tres años, se puede esperar en el futuro, ran el ABC / ABM como un nuevo método de
que las empresas japonesas adoptarán el ABC / costos, puesto que ya tienen buena experiencia
ABM en un mayor grado (Bescos et al., 2001). en la fase de dos etapas, bases diferenciadas y
muchos centros de costos; mientras que las em-
Es evidente el interés que sigue suscitando presas norteamericanas han visto el ABC /
hasta ahora el sistema ABC / ABM. Esto se de- ABM como algo revolucionario (Dahlgren et
be a que se le ha atribuido una mayor razonabi- al., 2001).
lidad y eficiencia en sus resultados, y posible-
mente ha influido en su adopción. FACTORES QUE AFECTAN LA PUESTA EN
PRÁCTICA DEL SISTEMA ABC / ABM
En tal sentido, la premisa que los sistemas Y LA EVIDENCIA EMPÍRICA
ABC / ABM añaden mayor razonabilidad en el
cálculo y gestión de costos y que contribuyen
En este apartado se presenta una breve des-
en la mejora del rendimiento de las empresas
cripción de algunas consideraciones sobre los
que lo ponen en práctica, se podría apreciar en
factores técnicos; con posterioridad, se especifi-
el porcentaje de organizaciones que han tomado
ca la influencia de los factores de organización
en consideración su adopción.
y comportamiento en las organizaciones, así

como las reacciones que han surgido, de parte
Existen estudios que reportan datos acerca
de los miembros que la conforman, durante la
del interés por el sistema, donde se recogen los
puesta en practica del sistema ABC / ABM,
porcentajes de algunas investigaciones en di-
producto de las evidencias empíricas. En conse-
versos países. Tal y como se observa en la tabla
cuencia, a partir de la revisión exhaustiva de
1, ordenados por fecha de publicación, los re-
esos estudios, se extraen y se plantean algunas
sultados reflejan un incremento de conciencia
inquietudes o reflexiones que consideramos de-
hacia el ABC / ABM, aunque el porcentaje de
ben ser indagadas en el futuro, en vista de las
puesta en práctica ha sido lento, por los cam-
sugerencias señaladas por los investigadores.
bios que implica, la mayoría de los estudios

muestran que el período de tiempo de implanta-
Factores técnicos
ción es frecuentemente largo. Las investigacio-

nes también revelan grandes diferencias entre
Se ha puesto de manifiesto en algunas inves-
países. Esto se explica, hasta cierto punto, por-
tigaciones, que cuando las organizaciones no
que los estudios han sido efectuados en diferen-
implanten un sistema ABC / ABM, se debe a
tes momentos del tiempo y con definiciones y
que consideran que los costos asociados a su
alcances en los objetivos.
establecimiento superarían a las ventajas que se

obtendrán por su utilización (Shim y Stagliano,
Finalmente, vale la pena destacar de la men-
1997; Davies y Sweeting, 1993). Prueba de
cionada tabla un elemento relevante: los resul-
ello, es que citan factores técnicos como los
tados muestran que los porcentajes de adopción
honorarios de consultores, el análisis de las di-
del sistema ABC / ABM han sido más modes-
ferentes actividades organizativas, la recogida
tos en los países europeos, en comparación con
de datos, el entrenamiento, la adquisición de
los países anglosajones. La diferencia en la tra-
nuevos equipos de computación y el diseño del
dición de costos podría explicar por qué el sis-
software, sea este independiente o integrado,
tema ha causado porcentajes heterogéneos en su
para justificar este hecho.
COMPENDIUM, Diciembre 2003 51
Tabla 1
Porcentajes de adopción en diversos estudios y países del ABC / ABM

Adopción del Observaciones
Autor y año País Sector
ABC/ABM
COBB ET AL (1993) U.K. Manufactura y servicios 6%
financieros
DRURY Y TAYLES (1994) U.K. Manufactura 4%
INNES Y MITCHEL (1995) U.K. Las 100 empresas más 20%
importantes
LUKKA Y GRANLUND (1996) Finlandia Manufactura 0% 5% de las empresas lo
estaban implantando
VIRTANEN ET AL (1996) Finlandia Manufactura 14% Resultados de estudios
en tres ediciones
CORRIGAN (1996) Australia Manufactura 12%
SHERRER (1996) Alemania Manufactura 3%
GOSSELIN (1997) Canadá Manufactura 30%
SHIM Y STAGLIANO (1997) USA Manufactura 27%
BJORNENAK (1997) Noruega Manufactura 40% Incluye empresas que
consideran adoptarlo
KRUMWIEDE (1998a) USA Miembros del IMA 49%
GROOT (1999) Holanda Comida 12%
CLARKE ET AL (1999) Irlanda Manufactura 12%
INNES ET AL (2000) U.K. Las 100 empresas más 18% Una continuación del
importantes estudio de 1995
Canadá 23%
BESCOS ET AL (2001) Manufactura y servicios Estudio
Francia 23% multinacional
Japón 7%
CLARKE Y MULLIN (2001) Irlanda No manufacturera 19%
DAHLGREN ET AL (2001) Suecia Manufacturera 19% El 84% ha decidido
ponerlo en práctica.
SHOUTE (2003) Holanda Diversos 18%
COTTON ET AL (2003) Nueva Miembros del Instituto de 20%
Zelanda Contables Calificados
(ICANZ)
Fuente: Adaptado de Dahlgren et al (2001)
52 Factores de organización y comportamiento en los sistemas ABC/ABM....
No obstante, investigaciones recientes sobre El problema es que el sistema ABC / ABM
adoptadores y no adoptadores potenciales del es una herramienta que afecta a la conducta de
sistema (Innes et al., 2000) revelan, que mien- toda la organización. Esto induce, en la mayoría
tras los usuarios juzgaron que las ventajas fi- de las ocasiones, a un cambio en las rutinas es-
nancieras pesan más que sus costos, la preocu- tablecidas y a revisar las pautas de actuación y
pación era común entre los no usuarios: la com- compensación, generando consecuencias im-
plejidad y sus costos constituyen la fuerza di- portantes de comportamiento.
suasoria de su adopción. Esto confirma una in-
vestigación previa (Cobb et al., 1992), que las Los aspectos organizativos y de comporta-
opiniones positivas de los experimentados en el miento tienen una notable influencia sobre la
sistema sugieren que esta barrera sea más bien puesta en práctica del sistema (Anderson, 1995;
una expectativa y no una realidad. Foster y Swenson, 1997; Krumwiede, 1998b) y,
en general, en todos los sistemas de contabili-
Aun cuando las organizaciones toman la de- dad de gestión. En este sentido, Scapens y Ro-
cisión de emprender la puesta en práctica de un berts (1993) argumentan que para entender en
sistema ABC / ABM, durante su desarrollo se forma correcta el cambio contable es necesario
encuentran con algunas dificultades. En gran tomar en consideración la forma en que se pone
parte, se debe a que se centran sólo en los as- en práctica el sistema. Las resistencias y las
pectos técnicos, lo que imposibilita alcanzar el consecuencias que pueden surgir son depen-
acierto. La razón importante es que la introduc- dientes del proceso de introducción del nuevo
ción del sistema en las empresas se orienta sistema, incidiendo diversos factores organiza-
hacia la construcción y el diseño del software, tivos en dichos efectos, producto de la acción
con poca atención a los factores de organiza- de los distintos agentes implicados en el cambio
ción y comportamiento (Shields, 1995), los cua- contable. Una razón por la que se percibe una
les sino se consideran, existe la posibilidad de baja innovación en sistemas de contabilidad de
que surjan efectos indeseados como resistencia gestión es que el potencial de beneficio en este
o barreras que puedan provocar retraso. Existe tipo de introducciones es menos tangible que
evidencia sobre los problemas experimentados las innovaciones técnicas (Jermias, 2001).
por empresas que han tratado de implantarlo
(Cobb et al., 1992; Cooper et al., 1992; Fried- En consecuencia, es importante que la estra-
man y Lyne, 1995; Malmi, 1999). tegia de puesta en práctica del sistema ABC /
ABM deba ser dirigida hacia factores organiza-
tivos y de comportamiento. Shields y Young
Factores organizativos y de comportamiento (1989) elaboraron un modelo con estas premi-
sas para la puesta en práctica acertada de los
La literatura sobre este tema, se manifiesta sistemas de costos. Este modelo trata su puesta
debido a que el uso de la teoría básica del en práctica, como una innovación administrati-
ABC / ABM comenzó afectar las organizacio- va en una organización en la que el éxito de-
nes, reconociendo los investigadores académi- pende del cómo y cuándo se ocupen de factores
cos, el surgimiento de cuestiones durante la específicos de comportamiento. El postulado
puesta en práctica, dando lugar a un segmento sostiene que los sistemas ABC / ABM no son
específico en la literatura sobre el cambio orga- innovaciones técnicas. Esta distinción es impor-
nizacional. tante, puesto que la decisión de adopción y el
éxito de su puesta en práctica son determinados