Exemple complet et détaillé d'un business plan pour microentrepreneurs

52 Pages·7.777 MB·French

by  Ritha Sukadi

Exemple complet et
détaillé d'un
BUSINESS
P L A N
pour microentrepreneurs
Ritha SUKADI
En mars 2019 je me suis retrouvée en arrêt maladie pour cause de burn-out… Inutile de vous dire
à quel point cela a été la douche froide pour moi. Ayant toujours vécu à du 100 km à l’heure, j’ai
eu beaucoup de mal à accepter cet arrêt forcé (mais ô combien nécessaire !), puis à gérer le temps
« libre » qui s’imposait presque à moi.

Après un an de cheminement personnel et de traitements médicaux, je suis arrivée à la conclusion
que pour m’en sortir il me fallait au moins deux choses : un projet personnel qui me tiendrait à
cœur et m’occuperait l’esprit, et un retour dans le monde professionnel pour quitter le statut de
« malade longue durée » qui me minait littéralement.

Par rapport au monde professionnel, j’avais également compris que dorénavant ma vie privée
primerait sur tout le reste. Difficile donc d’envisager un retour en entreprise, l’autoentrepreneuriat
me paraissait être un choix plus judicieux, d’autant que je disposais des compétences nécessaires.
Par ailleurs, lancer ma société me permettait à la fois d’avoir un projet personnel et de revenir dans
le monde professionnel !

J’ai passé plusieurs mois à réfléchir et à peaufiner mon projet. Ce plan d’affaires en est
l’aboutissement. Le processus d’élaboration n’a cependant pas été facile. En effet, j’aurais voulu
avoir à disposition un exemple de plan d’affaires déjà tout prêt, pour me donner un aperçu de ce à
quoi je devais tendre. Malheureusement, si l’on trouve très facilement des guides et autres livres
pour nous accompagner dans l’élaboration des plans d’affaires, c’était quasiment mission
impossible de trouver un modèle complet, à un prix raisonnable, pour m’aider dans mon travail.
J’estime donc avoir perdu beaucoup de temps uniquement à cause de cela.

A présent que ma société atteint sa vitesse de croisière, j’ai donc décidé de publier mon plan
d’affaire dans le but d’apporter une solution à toutes les personnes qui, comme ce fut mon cas, se
retrouvent démunies face à l’ampleur de la tâche. Le nom de la société ainsi que les données
personnelles ont été modifiés, mais le reste est conforme au document dont je me suis servie pour
obtenir des subsides de soutien à l’entrepreneuriat. Je n’ai pas eu besoin de recourir à un crédit
bancaire, mais si cela avait été le cas, j’aurais également soumis le même document.

Chers (auto)entrepreneurs confirmés ou à en devenir, n’hésitez donc pas à vous approprier ce
document et à vous en inspirer pour vos projets que je vous souhaite fructueux !

Ritha.
Growth Services
PLAN D’AFFAIRES
Ritha SUKADI
GROWTH SERVICES | RUE DE LA CROISSANCE 321, 1234 PROSPERITÉ
Plan d’affaires – Growth Services 0
Table des matières

RESUME EXECUTIF 2

I. PRESENTATION DU PROJET 3

1.1. Historique et origine du projet 3
1.2. Le porteur de projet 3
1.3. Le projet 4
1.4. Analyse du marche 6
1.5. Description de l’offre de services 8
1.6. Originalite de nos services et avantages competitifs 10
1.7. Marches et clients vises 13

II. STRATEGIE, OBJECTIFS ET PLAN D’ACTION DE L’ENTREPRISE 14

2.1. Strategie et objectifs 14
2.2. Aspects commerciaux et organisationnels 16

III. LE PLAN FINANCIER 19

3.1. Les hypotheses de depart 19
3.2. Estimations du chiffre d'affaires 20
3.3. Previsions financieres - résumé 23
3.4. Comptes de resultats previsionnels (12 mois) 24
3.5. Comptes de resultats previsionnels (2020 - 2024) 25
3.6. Bilan previsionnel (12 mois) 26
3.7. Bilan previsionnel (2020 - 2024) 27

Volume des annexes

Annexe I - CV (court)
Annexe II - Analyse PESTEL de la RDC
Annexe III - Résultats de l'enquête auprès des PME

Plan d’affaires – Growth Services 1
Résumé exécutif

Les origines du Le projet trouve son origine dans les conséquences, pour le monde de l’entreprise,
projet de la crise sanitaire liée à la Covid-19. L’idée de base s’articule en effet autour des
points suivants :
- Comment aider les entreprises à relancer leur croissance suite au
confinement, en tenant compte de la contrainte de distanciation
géographique ?
- Quels services sont à priori rapides à implémenter, et à un coût raisonnable
pour les entreprises ?
La proposition Le corps de métier (core business) de Growth Services est l’offre de services
de valeur contribuant à la croissance des PME. En anglais, « Growth » signifie d’ailleurs
(services) « croissance ».

Fondamentalement, Growth Services c’est :
- Une mise à disposition des PME des informations relatives aux
financements belges et européens ainsi qu’aux assistances techniques
disponibles sur le marché;
- Un service d’accompagnement dans la préparation des dossiers de
demande de financement et d’assistance technique ;
- Des services sur mesure en matière de recherche de financement (min.
20000EUR) et d’élaboration de plans d’affaires et de communication.

Les marchés Nous ciblons les PME pour lesquelles de nombreuses études montrent que les
visés besoins en la matière sont particulièrement importants en Afrique subsaharienne.
Ceci est d’ailleurs confirmé par les résultats de notre enquête en ligne auprès de
151 PME africaines.

Au niveau géographique, nous commencerons dans un premier temps par la RDC
et par le Bénin. Une fois la notoriété acquise et assise, nous envisagerons un
élargissement de nos services à plus de pays, selon les expertises et le réseau
professionnel dont nous disposerons.
La concurrence Le marché des services destinés aux PME n’est pas saturé, d’autant que le nombre
de ces entreprises est quasiment en perpétuelle croissance. L’entrée sur le marché
pour Growth Services est donc envisageable malgré la concurrence (in)directe
potentielle, d’autant que l’enquête a pointé les réels besoins existants pour les
entreprises dans les deux pays de démarrage.
La production Les éléments nécessaires à la production de nos services sont : un local, un
des services ordinateur, une connexion internet, un site internet et une adresse e-mail de
contact, ainsi qu’un numéro de téléphone. De plus, nous disposons déjà d’un
réseau d’entrepreneurs (clients potentiels) au Bénin et en RDC pour le démarrage.
Le management Les 3 premières années la fondatrice sera en charge de la gestion quotidienne
et l’équipe (commercial et opérations), secondée par :
- Un comptable pour la gestion financière (externe) ;
- Un informaticien : service ponctuel selon les besoins (externe) ;
- Des experts pour missions ponctuelles (externes).
Les choix Marketing : essentiellement via les réseaux professionnels et les réseaux sociaux.
stratégiques Opérationnel : structure des coûts limitée (services essentiellement via internet).
Financier : gestion financière par une société fiduciaire externe.
Les besoins Pas besoin d’emprunt pour démarrer.
financiers et Recours à des experts externes pour la mise en œuvre de services spécifiques.
opérationnels

Plan d’affaires – Growth Services 2
I. Présentation du projet
1.1. Historique et origine du projet

Le projet trouve son origine dans les conséquences, pour le monde de l’entreprise, de la crise sanitaire
liée à la Covid-19. En effet, l’idée de base est issue d’une réflexion menée au fur et à mesure que
s’étendait la période de confinement un peu partout dans le monde. Elle s’articulait autour des points
suivants :
- Comment aider les entreprises à reprendre, en tenant compte de la contrainte de distanciation
géographique ?
- Quels services sont à priori rapides à implémenter, et à un coût raisonnable pour les entreprises ?

En parallèle à cette réflexion et à la situation liée à la Covid-19, j’avais mené, en amont du confinement,
tout un parcours d’analyse de personnalité et de compétences1 . Cela avait abouti notamment à la
conclusion que j’avais les compétences et le profil pour me lancer en tant qu’indépendante. De plus,
mes parcours académique et professionnel ont toujours été orientés vers l’appui au développement du
secteur privé dans les pays en développement, en particulier via l’accès au financement pour les micro-
entrepreneurs et les petites et moyennes entreprises (PME)2.

Enfin, avec le confinement, une série de postes auxquels j’avais postulé ont été supprimés pour raisons
budgétaires.

En résumé, la crise sanitaire liée à la Covid-19 a été à la fois le momentum et le déclic pour la conception
du projet et la prise de décision concernant le changement de statut (d’employée à indépendante).
1.2. Le porteur de projet

Le projet me permet de concilier à la fois ma personnalité, mes compétences, mon expérience et le
contexte actuel. De plus, il contribue à ma vision concernant le soutien aux PME.

Je suis quelqu’un de passionnée, d’entreprenante et de déterminée. Cela se traduit par exemple, dans ma
vie privée, par l’organisation et la réalisation de différents projets en lien avec ma passion qu’est la
musique classique (organisation de concerts, direction d’une chorale, enregistrement d’un CD, etc.). Je
n’ai malheureusement pas suffisamment l’occasion de m’exprimer pleinement également dans le milieu
professionnel, avec pour conséquence un parcours stoppé net à cause de cette inadéquation grandissante
entre mes fonctions et ma personnalité, et un besoin d’un nouveau challenge personnel.

J’ai toujours été motivée par le soutien aux entrepreneurs en général, et en particulier par la question de
l’accès aux financements pour les entreprises dans les pays en développement. Mes origines (la
République démocratique du Congo3) n’y sont certainement pas étrangères. J’ai ainsi construit mes
parcours académique et professionnel en conséquence (avec notamment un focus sur la microfinance).

Ma vision est que le secteur privé à un rôle important à jouer dans le développement des pays en
développement. Il est donc pertinent de soutenir les entrepreneurs dans ces pays. Je trouve également

1 Avec le Service d’information sur les études et les professions (https://www.siep.be )
2 Au sens européen la notion de PME regroupe i) la très petite entreprise ou la microentreprise, qui est une entreprise
dont l’effectif d’emploi compte moins de 10 travailleurs, et dont soit le chiffre d’affaires annuel < 2 000 000EUR, soit
le total du bilan annuel < 2 000 000EUR ; ii) la petite entreprise, qui est une entreprise dont l’effectif d’emploi au moins
10 travailleurs et < 50 travailleurs, et dont soit le chiffre d’affaires annuel < 10 000 000EUR, soit le total du bilan
annuel < 10 000 000EUR ; iii) la moyenne entreprise, qui est une entreprise dont l’effectif d’emploi au moins 50
travailleurs et < 250 travailleurs, et dont soit le chiffre d’affaires annuel < 50 000 000EUR, soit le total du bilan annuel
< 43 000 000EUR. http://www.brainwin.be/fr-definition-pme-micro-petite-moyenne-entreprise.html
3 RDC
Plan d’affaires – Growth Services 3
qu’il me sera d’autant plus pertinent de le faire en étant moi-même entrepreneur à un moment ou à un
autre de mon parcours professionnel.

Au niveau organisationnel, les 3 premières années je serai en charge de la gestion quotidienne
(commercial et opérations), secondée par :
- Un comptable : gestion des factures et administration fiscale et autres charges
- Un informaticien : service ponctuel selon les besoins
- Des experts externes pour missions ponctuelles

A l’issue de la 3ème année, nous envisagerons une collaboration plus étroite avec les experts externes.
Ces experts pourraient par exemple prendre part aux opérations et au tâches commerciales, sous ma
direction.
1.3. Le projet

Le projet consiste en une offre de services destinés à soutenir le développement des entreprises dans les
pays d’Afrique subsaharienne, en apportant des solutions aux besoins de financement et de renforcement
de capacités :
Tableau 1 – Domaines d’activité stratégique
Domaines d’activité stratégique de Growth Services
Besoins en 1. Service d’accès continue à l’information relative aux financements publics
financement (belges et multilatéraux) et privés européens disponibles pour le type
d’entreprise en question.
2. Service personnalisé de recherche active de financements publics (belges et
multilatéraux) et privés (banques, associations de migrants, Business Angels,
financements communautaires, etc.), de préparation des dossiers de
financement, et de mise en relation entre le bailleur identifié et l’entreprise.
Besoins en 3. Service d’accès continue à l’information relative aux formations/assistances
renforcement technique disponibles pour le type d’entreprise en question (y inclus les
des capacités financements belges, multilatéraux et privés éventuels).
4. Service personnalisé de préparation des dossiers pour accéder aux
formations/assistances technique disponibles.
5. Solutions directes en matière d’élaboration de plans d’affaires et de plans de
communication.

Il s’agit donc de services BtoB4, allant de la très petite entreprise en cours de formalisation, à de plus
grandes entités qui ne disposent pas des ressources nécessaires (ou pas en quantité suffisante) dédiées à
la recherche de financements et/ou d’assistance technique (renforcement de capacités). Il peut donc
s’agir à la fois d’une externalisation complète de cette activité par les entreprises ciblées ou d’un service
complémentaire aux activités déjà présente dans ces entreprises. Le Business model canvas ci-dessous
donne un aperçu global du projet.

Notre focus géographique est l’Afrique francophone (qui est également une région d’intérêt de la
coopération belge), avec pour démarrer, la RDC pour l’Afrique centrale, et le Bénin pour Afrique de
l’Ouest. Ce choix s’appuie sur des opportunités déjà existantes ainsi que sur nos réseaux de contacts
professionnels plus étendus. Nous avons par ailleurs effectué une analyse macroéconomique
approfondie de ces pays afin de nous assurer de la faisabilité du projet dans le contexte actuel 5.

4 “Business to Business”: activités destinées aux entreprises.
5 Voir analyse PESTEL de la RDC en annexe
Plan d’affaires – Growth Services 4
Plan d’affaires – Growth Services 5
1.4. Analyse du marché

1.4.1. Situation des microentreprises et des PME en Afrique subsaharienne6
Les PME représentent un enjeu crucial dans la création d’emploi et la croissance économique. Sur le
continent africain, les PME représentent environ 90 % des entreprises ; elles créent entre 60 % et 80 %
des emplois et contribuent à̀ hauteur de 40 % du PIB. En comparaison, les PME aux États-Unis ou en
Europe comptent, respectivement, 53 % et 65 % des entreprises.
La plupart de ces entreprises sont dans le secteur informel7. En effet, le phénomène de l’informel est
très présent en Afrique, notamment en Afrique centrale et en Afrique de l’ouest. Par exemple, selon une
enquête réalisée en 2005, le secteur informel employait 95% de la population active au Bénin. En RDC
également, quasiment 9 emplois sur 10 sont informels.
Le développement des PME en Afrique est fortement restreint, notamment à̀ cause d’un manque d’accès
au financement dû entre autres à une perception négative des PME par les acteurs du financement. Selon
une étude réalisée par Investisseurs & Partenaires en 2015, près de 40 % des PME africaines évoquent
l’accès au financement comme une « contrainte majeure à leur croissance ». Par ailleurs, selon cette
même étude, l’accès aux compétences est un des freins majeurs au développement des PME en Afrique.
La FEC8 mentionnait d’ailleurs parmi les faiblesses internes aux PME congolaises l’insuffisance des
capacités de gestion, ainsi que le manque de formation et d’information.
Encadré 1 – Les financements bancaires des PME en Afrique subsaharienne
20 % des petites entreprises (moins de 20 employés), environ 30 % des entreprises de taille moyenne
(entre 20 et 99 employés) et 40 % des grandes entreprises de plus de 100 employés ont recours au crédit
bancaire en Afrique subsaharienne, contre 30 %, 50 % et plus de 65 % dans le reste du monde en
développement.
Ces chiffres sont cependant à relativiser. En effet, en RDC par exemple, suivant certaines statistiques le
taux de bancarisation serait autour de 6%. Seules 15 banques commerciales étaient opérationnelles sur
le territoire en 2017. L’essentiel des crédits octroyés par ces banques à la clientèle étaient des crédits à
court terme : 85% des crédits octroyés étaient des crédits de trésorerie, constitués à 67% des crédits à
court terme dont les plus grands bénéficiaires étaient les ménages et les entreprises, qui s’en servaient
pour financer leurs besoins en fond de roulement. Les banques congolaises n’octroient donc que très
peu de ressources à moyen et long terme.
Sources : Deloitte, « Étude sur le secteur bancaire en République démocratique du Congo (2017) », Novembre
2018 ; Proparco, « Financement des PME en Afrique : quoi de neuf ? », Secteur Privé & Développement num.32,
2019.

6 Sources : Ahmadou Aly Mbaye, Cheikh Ahmed Bamba Diagne, « Sauver l’économie informelle face au Covid-19 en
Afrique de l’Ouest » , Mai 2020, www.theconversation.com; Banque Africaine de développement (BAD), « Rapport
sur le développement en Afrique 2011, Chapitre 1 – Le rôle du secteur privé dans le développement économique de
l’Afrique », BAD ; BAD « Perspectives économiques en Afrique centrale 2020 – Faire face à la pandémie de Covid-
19 », 2020 ; Kevine GHEKA WAKU N'SAMBU, « L’apport des crédits bancaires dans l’expansion de petites et
moyennes entreprises », 2012, Université protestante au Congo ; Proparco, « Financement des PME en Afrique : quoi
de neuf ? », Secteur Privé & Développement num.32 , 2019.
7 Principales caractéristiques : le non-enregistrement administratif ; l’absence ou la faible règlementation de l’activité ́;
l’échelle relativement faible des activités et des capitaux mobilises ; l’absence de local professionnel fixe ; l’évolution
en marge des circuits organises (marchés, etc.) ; le recours privilégié à la main d’œuvre familiale et, enfin, l’absence de
dispositif de sécurité ́et de protection sociale (Proparco, « Financement des PME en Afrique : quoi de neuf ? », Secteur
Privé & Développement num.32, 2019)
8 Fédération des entreprises du Congo
Plan d’affaires – Growth Services 6
1.4.2. Soutien à l’entrepreneuriat en Afrique par les acteurs institutionnels9

Il existe une volonté politique de différents acteurs tels que les Nations-Unies, l’Union européenne, ou
encore le gouvernement belge, de soutenir l’entrepreneuriat en Afrique subsaharienne.

Le 8ème objectif de développement durables des Nations-Unies concerne le travail décent et la croissance
économique. En avril 2020, l’ONU a publié un « Cadre pour une réponse socio-économique immédiate
à la Covid-19 » qui doit servir de feuille de route à l’aide apportée aux pays dans leurs efforts de reprise
économique et sociale. La réponse de l’ONU se concentre sur 5 volets-clés, dont « Protéger les emplois,
soutenir les petites et moyennes entreprises et les travailleurs du secteur informel grâce à des
programmes de relance économique ». (Source : un.org)

L’Accord de partenariat entre les membres du groupe des États d'Afrique, des Caraïbes et du Pacifique,
d'une part, et la Communauté européenne et ses États membres, d'autre part (partenariat ACP-UE), est
centré sur l'objectif de réduction et, à terme, d'éradication de la pauvreté. Une croissance économique
soutenue, le développement du secteur privé, l'accroissement de l'emploi et l'amélioration de l'accès aux
ressources productives s'inscrivent dans ce cadre.
Par ailleurs, le Plan d’investissement extérieur de l’UE encourage l’investissement dans les pays
partenaires d’Afrique et du voisinage de l’Union. Il fournit aux microentreprises et aux PME des
financements qui mettront particulièrement l’accent sur la création d’emplois décents.
En vue d’atteindre ses objectifs généraux, la coopération belge vise notamment à appuyer le
développement du secteur privé local, par l’octroi de crédits, le renforcement des capacités des petites
et moyennes entreprises et des micro-entrepreneurs, et par la prise de participations dans des entreprises
locales. La Belgique dispose à cet effet d’une note qui définit la stratégie globale de la coopération belge
au développement en matière d’appui au secteur privé des pays en développement.
Il existe plusieurs programmes et instruments destinés au secteur privé en Afrique subsaharienne,
financés notamment par les différentes agences de coopération internationale européennes, et mises en
œuvre par différents acteurs. L’encadré 2 ci-dessous donne un aperçu des acteurs belges.

Encadré 2 - Acteurs belges en matière d’appui au secteur privé en Afrique subsaharienne10

Les acteurs belges en matière d’appui au secteur privé sont BIO, Enabel et son Trade for Development
Centre (TDC), des organisations de la société civile et autres acteurs de la coopération non-
gouvernementale (p.ex. Agricord), et quelques organisations spécialisées en appui au secteur privé
(notamment Exchange vzw, Ex- Change-Expertise asbl et The Shift). Finexpo est également un acteur
non négligeable, mais plus centré sur les exportations que sur le développement du secteur privé en soi.
En outre, la Belgique finance de l’appui au secteur privé au travers de la coopération multilatérale et,
dans une moindre mesure, des États membres de l’Union européenne.
Au-delà de ces acteurs qui perçoivent des fonds de la coopération belge, il y a également une série
d’investisseurs motivés par l’impact, dont la mission est de favoriser l'émancipation économique des
populations socialement défavorisées des pays en développement. Il s’agit notamment de ALTERFIN,
BRS, INCOFIN, INPULSE, KAMPANI et KOIS. Avec BIO, ces acteurs fournissent des financements
pour des projets d'impact en Afrique, créant ainsi une inclusion financière et sociale. Ils soutiennent les
PME et l'économie sociale dans son ensemble.

9 Sources : www.un.org; https://eur-lex.europa.eu/legal-content/FR/TXT/?uri=celex:22000A1215(01) ;
https://wallex.wallonie.be/contents/acts/0/230/1.html?doc=8369; https://ec.europa.eu/commission/sites/beta-
political/files/factsheet_on_the_eu_external_investment_plan_fr.pdf;
https://diplomatie.belgium.be/sites/default/files/downloads/note_secteur_prive.pdf.
10 Sources : SES, « Évaluation de l’appui au secteur privé par la coopération belge au développement », SPF Affaires
étrangères, Commerce extérieur et Coopération au Développement 2018 ;
https://www.alterfin.be/sites/default/files/files/20200624_Belgian-Impact-Investors-Join-Forces_FR.pdf
Plan d’affaires – Growth Services 7