ERIC EJ900262: Change and Transition--The Basis of the Effective Quality Management System = Kaita ir Keitimasis--Efektyvios Kokybes Vadybos Sistemos Pagrindas

2010·0.25 MB·English

by  ERIC

132
Mindaugas MISIŪNAS, Inga STRAVINSKIENĖ
kauno kolegija • kaunas college
kaiTa ir keiTimasis – chanGe anD TransiTion –
eFekTyVios kokyBĖs The Basis oF The eFFecTiVe
VaDyBos sisTemos QuaLity ManageMent
paGrinDas systeM
santrauKa aBsTracT
Straipsnyje pagrindžiamas kaitos ir keiti- The article reasons the aspect of change and
mosi aspektas kokybės vadybos sistemas transition in higher education institutions
diegiančiose aukštojo mokslo institucijose. implementing quality management systems.
Aptariamas aukštosios mokyklos darbuoto- Psychological and behavioural responses of
jų psichologinis ir elgesio atsakas į diegiamą high school staff towards quality manage-
kokybės vadybos sistemą, pateikiami dar- ment system being implemented are dis-
buotojų keitimosi etapai, išryškinami dar- cussed; transition phases of the employees
buotojų valdymo ypatumai kokybės vady- are introduced; specific features of staff man-
bos sistemas diegiančiose aukštojo mokslo agement in higher education institutions in-
institucijose. troducing quality management systems are
highlighted.
paGrinDiniŲ sĄVokŲ apiBrĖžimai DeFinitions oF Key WorDs
• Visuotinės kokybės vadyba – tokia vadybos • total Quality management – the manage-
filosofija ir metodai, kuriuos pasirinkusi orga- ment philosophy and methods initiating con-
nizacija nuolat tobulėja, įtraukdama į tobulini- tinual improvement of the organization by
mo veiklą visus darbuotojus ir siekdama kuo involvement of all staff into improvement ac-
geriau patenkinti vartotojų poreikius, gerin- tivities and by seeking to meet clients’ needs
dama produktų kokybę ir mažindama kaštus. through improvement of the product quality
• Kokybės vadyba aukštojo mokslo instituci- and costs reduction.
joje – tai sisteminga bendrosios vadybos da- • Quality management in a higher education
lis, padedanti siekti suformuotos aukštosios institution – a systematic part of general man-
mokyklos kokybės politikos įgyvendinimo agement system which is helpful when imple-
apimant visas tos institucijos veiklos sritis. menting the formed quality policy of higher
• Kokybės vadybos sistema – strategiškai ir education institution by including all activity
sistemingai suformuotų kokybės procesų areas of that institution.
Mindaugas MISIŪNAS, Inga STRAVINSKIENĖ
KAITA IR KEITIMASIS – EFEKTYVIOS KOKYBĖS VADYBOS SISTEMOS PAGRINDAS
CHANGE AND TRANSITION – THE BASIS OF THE EFFECTIVE QUALITY MANAGEMENT SYSTEM 133
visuma, kuria siekiama nu(si)statyto studijų • Quality management system – the whole com-
kokybės lygmens. plex of strategically and systematically formed
• Kaita (angl. change) – išorinis, asmens quality processes which is necessary for achiev-
požiūriu, procesas, vykstantis tam, kad kažkas ing the established quality level of studies.
pasikeistų. Pokyčiai gali būti struktūriniai, • Change – an external, from the individual
ekonominiai, technologiniai ir t. t. point of view, process that takes place in order
• Keitimasis (angl. transition) – asmens to change something. Changes may be struc-
perėjimas iš vienos būklės į kitą. tural, economic, technological, etc.
• transition – individual’s transition from one
state to another.
ĮVaDas introDuCtion
Dabartinėje itin sparčiai kintančioje žinių vi- In the current rapidly changing knowledge so-
suomenėje kokybės siekimo klausimas labai ciety the question of quality is the most impor-
svarbus bene kiekvienai organizacijai. Šis sie- tant almost for each organization. This aim is
kis aktualus ir aukštojo mokslo institucijose. also relevant for higher education institutions.
Aukštajam mokslui tapus masiniu, mokslo After higher education has become massive, it
ir studijų institucijoms tampa svarbu ne tik is important for both scientific and research in-
užtikrinti kokybę, bet ir gebėti ją pademons- stitutions not only to ensure the quality, but also
truoti. Aukštosios mokyklos savo veiklos be able to demonstrate it. Higher education in-
tobulinimą vis dažniau grindžia visuotinės stitutions base the improvement of their activi-
kokybės vadybos principais, tačiau tuo pačiu ties on the total quality management principles,
keliami klausimai, kodėl nepavyksta įgyven- but at the same time there remains the question
dinti tikrai kokybiškai parengtos kokybės why the implementation of really high-quality
gerinimo strategijos. Dar daugiau diskusijų quality improvement strategy is not successful.
kyla, kai aukštosios mokyklos bendruome- Even more discussions arise when the commu-
nė, siekdama įgyvendinti strateginį visuoti- nity of higher education institution seeking to
nės kokybės vadybos planą, nesutaria, ką gi implement the plan of total quality management
apskritai pavadinti „studijų kokybe“, kas jų cannot agree on what the “quality of studies” is
institucijoje yra paslaugų vartotojai ir t. t. Pa- who the consumers of services in their institu-
lyginti dažnai svarstoma, kokiais kriterijais tions are, etc. The discussion about which crite-
remiantis turėtų būti vertinama studijų ko- ria should be used for study quality assessment
kybė. Tačiau net jeigu ir susitariama dėl stu- is fairly frequent. However, even if the principles
dijų kokybės vertinimo principų, sėkmingai of quality assessment are agreed, the implemen-
įdiegti kokybės vadybos sistemą, grindžiamą tation of quality management system based on
visuotinės kokybės principais, ne visuomet total quality principles is not always successful.
pavyksta. organizations seeking to establish a quality
organizacijoms, siekiančioms įdiegti management system (hereinafter - QMS) have
kokybės vadybos sistemą (toliau – KVS), to make relevant decisions underpinning the
reikia priimti ir atitinkamus sprendimus, change management. It is clear that such strate-
aktualizuojančius pokyčių vadybą. Aki- gic “steps” are based on rather dramatic changes.
vaizdu, kad tokie strateginiai „ėjimai“ grin- However, introduction of the quality manage-
džiami gana radikaliais pokyčiais. Tačiau ment system does not always lead to a successful
134 aukŠtojo mokslo kokybė • the quality of higher education •2010/7
kokybės vadybos sistemos įdiegimas ne implementation of the foreseen objectives. Will-
visuomet užtikrina sėkmingą keliamų sie- ingly or unwillingly, the question arises why the
kinių įgyvendinimą. Kyla klausimas, kodėl QMS, introduction of which should be ratio-
KVS, kurios diegimas turėtų būti racio- nally and purposefully planned, often does not
naliai ir tikslingai suplanuotas, taip dažnai produce the expected results. The context of the
neduoda laukiamo rezultato? Šio konteksto situation presupposes a highly topical problem,
situacija suponuoja itin aktualią problemą, ignorance of which is essential when talking
kurios ignoravimas iš esmės ir „užprogra- about “pre-programmed“ failures. The problem
muoja“ nesėkmes. Pati problema atsiranda itself is caused by the fact that senior managers
dėl to, kad aukščiausiosios vadovybės dė- focus their attention mainly on the formal pro-
mesys dažniausiai nukreipiamas į formalius cesses of quality management system introduc-
kokybės vadybos sistemos diegimo procesus, tion, forgetting that the key to successful change
pamirštant, kad sėkmingų pokyčių šerdis – is the human factor, the content of which is ex-
žmogiškasis veiksnys, kurio turinio raišką pressed by the significant change in the individual
sudaro ženklus atskiro asmens mąstymo, way of thinking which reasons particular individ-
sąlygojančio atitinkamą jo elgseną, pokytis. ual behaviour. Introduction of the QMS usually
Diegiant KVS paprastai sureikšminamas jo emphasizes its impact on the results of a high
poveikis aukštosios mokyklos veiklos re- school performance, forgetting its influence on
zultatams, pamirštant jo poveikį aukštosios employees of a higher education institution. The
mokyklos darbuotojams. Juolab kad KVS latter is very important since the introduction of
diegimas – neišvengiama intervencija į or- the QMS is an inevitable intervention into the
ganizacijos kultūrą. Svarbu pabrėžti dar ir organizational culture. It is important to stress
tai, kad formalus kokybės vadybos sistemos the fact that introduction of a formal quality
įdiegimas apskritai paėmus neduoda lau- management system generally does not give the
kiamo rezultato. Būtent aukštosios mokyk- expected results. Namely, when seeking for qual-
los kokybės siekinyje ypač didelis dėmesys ity, a high school should pay particular attention
turėtų būti sutelkiamas į kokybės kultūros to the formation, development and nurturing of
ugdymą ir puoselėjimą. Jei kokybės vady- the quality culture. When quality management
bos sistemos diegiamos priverstinai, neį- systems are being implemented by force, not
vertinus organizacijos bendruomenės narių paying attention to the community members‘
nuomonės, visa tai kokybės kultūrai įtakos opinion, all this does not influence the culture of
neturės ir neskatins jos plėtotės. Tuomet ir quality and does not encourage its development.
nepriekaištingai sukurta kokybės vadybos Then even a perfect quality management system
sistema, grindžiama visuotinės kokybės based on total quality principles will not become
principais, netaps priemone, užtikrinančia, a mean to ensure the effective implementation
kad bus efektyviai įgyvendinta suformuo- of a higher education institution quality policy
ta aukštosios mokyklos kokybės politika ir as well as to set the aims of quality. Not by co-
iškelti kokybės tikslai. Neatsitiktinai I. Sa- incidence Savickienė and Pukelis (2004, p. 36)
vickienė ir K. Pukelis (2004, p. 36) pažymi, note that “different community groups should
kad „požiūrį į studijų kokybės būklę turėtų express their opinion about the quality state of
išsakyti įvairios bendruomenės grupės ir, studies and, on the basis of their evaluations
remiantis visų jų nuomone, reikėtų priimti the decision on the level of quality of studies
sprendimą dėl pasiekto studijų kokybės ly- should be made”. Thus, it is very important for
gio“. Taigi aukštosios mokyklos vadovams the managers of a higher education institution
itin svarbu valdyti pokyčius KVS diegimo to manage change during the introduction of
Mindaugas MISIŪNAS, Inga STRAVINSKIENĖ
KAITA IR KEITIMASIS – EFEKTYVIOS KOKYBĖS VADYBOS SISTEMOS PAGRINDAS
CHANGE AND TRANSITION – THE BASIS OF THE EFFECTIVE QUALITY MANAGEMENT SYSTEM 135
metu ir įvertinti jų poveikį ne tik organiza- the QMS as well as to evaluate the impact of it
cijos veiklai, bet ir darbuotojams. not only on the organization’s activities, but also
Straipsnio tikslas – teoriškai pagrįsti kai- on employees.
tą ir keitimąsi kokybės vadybos sistemą die- The aim of the article is to provide theoret-
giančioje aukštojo mokslo institucijoje kaip ical reasoning for change and transition as the
esminę efektyvaus kokybės vadybos sistemos main precondition of the effective function-
funkcionavimo aukštojo mokslo institucijoje ing of quality management system in a higher
sąlygą. education institution working on introduction
Rengiant šį straipsnį, buvo išanalizuota of it (quality management system).
mokslinė literatūra aptariama tema. When preparing this article, topic related
scientific literature was analyzed.
1 1
kaiTa ir keiTimasis kokyBĖs CHange anD transition in
VaDyBos sisTemas DieGianČiose HigHer eDuCation institutions
aukšTojo mokslo insTiTucijose: introDuCing QuaLity Manage-
semanTinis aspekTas menT sysTems: semanTic aspecT
organizacijose vykstantys pokyčiai ir jų Changes taking place in the organizations and
valdymas – palyginti dažnas pastarųjų de- their management are a relatively common
šimtmečių mokslinių tyrinėjimų objektas. subject of research over the past decades. It is
Negalima paneigti, kad šiuolaikinei organi- not possible to deny that it is crucial for the
zacijai ignoruoti išorinėje aplinkoje vyks- modern organization to ignore the impact of
tančius pokyčius tikintis, kad tai jos veiklai external changes on its activities expecting,
jokios įtakos nepadarys, yra pražūtinga, nes at the same time, to avoid it just because the
dabartinė išorinė aplinka neatsiejama nuo present external surrounding is closely related
nuolatinės kaitos – ji itin dinamiška, o kar- to a constant change – it is very dynamic and
tais net neprognozuojama. Šie iššūkiai, aukš- sometimes even difficult to be forecasted. Af-
tajam mokslui tapus masiniu, pasidarė labai ter a higher education has become massive,
aktualūs ir studijų bei mokslo institucijoms. these challenges turned to be very important
M. Stanleigh (2008) įvardija pagrindines for both educational and scientific institutions.
organizacijos pokyčių varomąsias jėgas, pa- Stanleigh (2008) identifies the main driving
vyzdžiui, inovacijos, technologijos, restruk- forces behind changes in the organization
tūrizavimas, globalizacija, ekspansija ir vys- such as innovation, technology, restructuring,
tymasis, skubos jausmas, kai 75 proc. lyderių globalization, expansion and development of
yra iš tikrųjų įsitikinę, kad organizacija ne- a sense of urgency, when 75 percent of leaders
gali būti tokia, kokia buvo iki šiol ir t. t. Taigi are indeed convinced that the organization can
aukštajai mokyklai svarbu valdyti pokyčius, not be the same as it used to be up till now, and
net ir siekiant, kad išliktų toks pats jos vei- so on. So, for a higher education institution it
klos stabilumas. is important to manage change even in order
Aukštosios mokyklos kaitos sampra- to maintain the same stability of its activities.
ta šiame straipsnyje turėtų būti suvokiama The concept of a high school change in this
bendrame organizacijų kontekste. Pasak article should be understood taking into ac-
M. McGreevy (2008), organizacijos kaita count the overall context of the organizations.
136 aukŠtojo mokslo kokybė • the quality of higher education •2010/7
įvairiuose moksliniuose šaltiniuose klasifi- According to McGreevy (2008), organizational
kuojama nevienodai, pavyzdžiui, ji gali būti change in the various scientific sources is clas-
skirstoma į planuotą ir netikėtai atsiradu- sified differently, for example, it can be divided
sią, taip pat į revoliucinę ir evoliucinę, ra- into planned and unexpected, as well as the revo-
cionalią ir chaotišką, nuolatinę ir epizodiš- lutionary and evolutionary, rational and chaotic,
ką ir t. t. H. J. Walker, A. A. Armenakis ir continuous and episodic, etc. Walker, Armenakis
J. B. Bernerth (2007) išskiria epizodišką ir and Bernerth (2007) distinguish between the
nuolatinę organizacijos kaitą. Pastarieji au- episodic and permanent change of the organiza-
toriai pažymi, kad epizodinė kaita yra ne- tion. The latter authors stress that the episodic
dažna ir iš anksto apgalvota. Jeigu epizodinė change is not frequent and usually deliberate. If
kaita paprastai apima pokyčius organiza- the passing change usually includes the changes
cijos struktūroje arba valdyme, tai nuola- taking place within organizational structure
tinė kaita suvokiama kaip nuolat vykstanti and management, permanent change is seen
ir nuolat besiplėtojanti, pavyzdžiui, darbo as constantly ongoing and constantly evolv-
praktikos tobulinimas. Anot tyrėjų, kalbant ing, for example, the improvement of work-
apie organizacijų kaitą, nurodomos tokios ing practices. According to the researchers,
dichotomijos: pirmoji kaitos fazė ir antroji in terms of change in organizations, such di-
kaitos fazė, nuolatinė ir nenuolatinė kaita, chotomies are highlighted: the first and second
laipsniška ir kvantinė kaita. A. Sakalas ir phases of change, constant and non-permanent
A. Savanevičienė (2003) išskiria evoliucinę ir change, progressive and quantum change. Saka-
revoliucinę organizacijų pertvarką. Pažymė- las, Savanevičienė (2003) distinguish between
tina, kad kokybės vadybos sistemos diegimu evolutionary and revolutionary change in or-
aukštojo mokslo institucijoje fokusuojama į ganizations. It should be noted that the intro-
revoliucinę, planuotą, racionalią, epizodinę duction of quality management system at a
bei baigtinę pertvarką. Pasak A. Sakalo ir higher education institution mainly focuses on
A. Savanevičienės (2003, p. 155), „revoliuci- a revolutionary, planned, rational, episodic and
niai pertvarkymai reikalauja iš esmės keisti finite transformation. According to Sakalas and
darbuotojų elgseną, o tai sukelia jų pasiprie- Savanevičienė (2003, p. 155), “the revolutionary
šinimą. Tai vienas svarbiausių revoliucinius transition requires to amend the employees’ be-
pertvarkymus neigiančių argumentų“. Kitaip haviour, which leads to their resistance. This is
tariant, kalbama ne tik apie „klasikinį“ pasi- one of the most important arguments neglecting
priešinimą technologinėms naujovėms, bet revolutionary reorganizations“. In other words,
labiau apie šiuolaikinį pasipriešinimą „or- not only the “classical” resistance to technologi-
ganizacinėms“ naujovėms ir daug platesnį cal innovations is being discussed, but also the
kultūrinį pasipriešinimą socialinių normų present resistance towards “organizational” in-
pokyčiams (Fronda, Moriceau, 2008). Taigi novations as well as a much broader cultural
aukštosios mokyklos personalas organizaci- resistance to change of social norms (Fronda,
jos pokyčių kontekste labai suaktualinamas. Moriceau, 2008). Thus, the personnel of a high-
čia galima pasiremti ir A. Sakalo bei A. Sa- er education institution play a very important
vanevičienės (2003) įžvalga, pažyminčia, kad role within the context of organizational change.
pagrindinis varomasis organizacijos san- Here one can rely on Sakalas and Savanevičienė
das – personalas, kurio keitimasis daro įtaką (2003) insight emphasising the main driving or-
ir visos įmonės keitimuisi. Pastarųjų autorių ganizational sand – staff, the change of which
teigimu, viena iš krizių vadybos organizaci- influences the change of the whole enterprise.
joje klaidų – žmogiškojo veiksnio vaidmens The latter authors claim that one of the mistakes
Mindaugas MISIŪNAS, Inga STRAVINSKIENĖ
KAITA IR KEITIMASIS – EFEKTYVIOS KOKYBĖS VADYBOS SISTEMOS PAGRINDAS
CHANGE AND TRANSITION – THE BASIS OF THE EFFECTIVE QUALITY MANAGEMENT SYSTEM 137
neįvertinimas. Pasak A. Sakalo ir A. Sava- of crisis management at the organization is the
nevičienės (2003), numatant krizių įveikimo undervaluation of the human factor. Accord-
priemones, svarbu jų neatsieti nuo organi- ing to Sakalas and Savanevičienė (2003), when
zacinės elgsenos, kurios apibrėžimą XX a. foreseeing the means for dealing with crisis, it is
6-ojo dešimtmečio pabaigoje – 7-ojo dešim- very important to link them to organizational
tmečio pradžioje suformulavo W. L. French: behaviour, the definition of which was formu-
„organizacinė elgsena yra susijusi su plataus lated at the end of 6th – beginning of the 7th
masto pastangomis tobulinant organizacijos decade of the XX century by French: “organiza-
galimybes spręsti problemas ir jos sugebėji- tional behaviour is related to large-scale effort to
mus reaguoti į pokyčius išorinėje aplinkoje, improve the organization’s ability to solve prob-
keičiant jos darbuotojų elgseną“ (Sakalas, lems and its ability to respond to changes in the
Savanevičienė, 2003, p. 155). Kitaip tariant, external environment changing the behaviour
aukštojo mokslo institucija, diegianti KVS, of its employees” (Sakalas, Savanevičienė, 2003,
pakinta tik tuomet, kai pakinta jos darbuo- p. 155). In other words, changes in a higher
tojų elgsena. education institution introducing the QMS are
Remiantis mokslininkų ir kitų tyrėjų directly linked to the changes in its employees’
atliktais tyrimais, šiame straipsnyje daroma behaviour.
semantinė takoskyra tarp dviejų aukštosios Based on research findings from other
mokyklos pokyčių traktuočių. Kitaip tariant, studies, semantic division between two inter-
skirtingas konotacijas turi šie žodžiai: kaita pretations of changes taking place in a high
(angl. change) ir perėjimas iš vienos būklės school is provided in this article. In other
į kitą (angl. transition). Terminas perėjimas words, the following terms have different con-
šiame straipsnyje bus vartojamas kaip žo- notations: change and transition from one state
džio keitimasis sinonimas. F. Nortier (1995) to another (transition). A term transformation
pažymi, kad terminai perėjimas ir kaita yra in this article will be used as a synonym for
paralelūs ir rodo dinamiškumą, tačiau jų se- the word transition. Nortier (1995) notes the
mantika yra skirtinga. Autorius kaitą (angl. synonymic nature of the terms transition and
change) vadina procesu, turinčiu pradžią ir change which illustrate dynamism, but their
pabaigą, užbaigtu procesu, pavyzdžiui, ga- semantics is different. The author describes the
limi tokie kaitos pavyzdžiai: etatų mažini- change as a process which has both the begin-
mas, organizacijos persikėlimas į kitą vietą, ning and the end. For example, such changes
susijungimas su konkurentu, naujo vadovo include redundancy process, moving organi-
atėjimas ir t. t. Kitaip tariant, kaita bet ku- zation to another place, and a merger with a
riuo atveju yra išorės (ne asmens vidinis) competitor, a new manager, etc. In other words,
procesas, kurio tikslas – kažką pakeisti. the change, in any case, is the external (not the
Tokie pokyčiai gali būti struktūriniai, eko- personal) process aiming to change something.
nominiai, technologiniai, politiniai ir t. t. Such changes can be structural, economic, tech-
S. A. M. Valle (2002) teigimu, organizacijos nological, political, etc. Valle (2002) argues that
kaita (angl. change) gali būti laikoma naujos change of the organization can be considered as
organizacinės tvarkos ir praktikos įgyvendi- an implementation of a new organizational ar-
nimu. Antra vertus, F. Nortier (1995) kelia rangements and practices. on the other hand,
klausimą, kaip ši kaita (angl. change) išgy- Nortier (1995) raises the question of how this
venama? Pasak autoriaus, būtent perėjimas change is being survived. According to the au-
iš vienos būklės į kitą, arba kitaip keitimasis thor, it is the shift from one state to another or
(angl. transition), ir atspindi šią trūkstamą transition that reflects the missing link between
138 aukŠtojo mokslo kokybė • the quality of higher education •2010/7
sąsają tarp to, kaip buvo planuotas pokytis a planned change and how it was implemented.
ir to, kaip jis buvo įgyvendintas. Kitaip ta- In other words, it is a separate individual‘s tran-
riant, tai atskiro asmens perėjimas iš vienos sition from one psychological state into anoth-
psichologinės būklės į kitą. Šis keitimasis er. This transformation takes place within the
vyksta žmogaus viduje ir tuo skiriasi nuo human which distinguishes it from the concept
kaitos sampratos (Nortier, 1995; 1 pav.). of change (Nortier, 1995; Fig. 1).
Pasak K. Breu ir M. Benwell (1999), According to Breu and Benwell (1999),
apie perėjimo (keitimosi) perspektyvą pir- the perspective of transition (transformation)
mą kartą organizaciniame kontekste imta within organizational context first was intro-
kalbėti 1980 m. tyrėjo Bridges, siekiant duced by the researcher Bridges in 1980 with
suprasti asmens keitimąsi darbo vietoje. the aim to understand the individual‘s trans-
Sėk mingas šio proceso identifikavimas formations at work place. Successful identi-
buvo laikomas esminiu dalyku organiza- fication of this process was considered to be
cijos išlikimui ir konkurencingumo didi- essential for the survival of the organization
nimui šioje greitai kintančioje aplinkoje. as well as for strengthening its competitive-
Apskritai paėmus, perėjimas (angl. tran- ness in this rapidly changing environment. In
sition), pasak M. L. Marks (2007), yra įvy- general, transition, according to Marks (2007),
kis, kuris suvokiamas kaip savo ir pasaulio is an event that is perceived as the result both
kaitos rezultatas, reikalaujantis atitinkamų of personal and world changes, causing corre-
permainų asmens lūkesčiuose, elgesyje ir sponding alterations in the individual’s expec-
santykiuose. M. Eriksen (2008) pažymi, tations, behaviour and relationships (Marks,
kad gebėjimas prisiderinti prie organizaci- 2007). Eriksen (2008) notes that ability to adapt
jos kaitos yra labai individualus, unikalus to organizational change is very individual,
ir iš anksto neprognozuojamas reiškinys, unique and unpredictable phenomenon with
neturintis aiškios pradžios ir pabaigos. or- no clear beginning and end. The members of
ganizacijos nariams tokiais atvejais reikia the organization in such cases need to change
pakeisti savo požiūrį, vertybes ir elgesį. their attitudes, values and behaviour. In other
Kitaip tariant, jiems reikia įsisavinti kaitą words, the inner personal assimilation of the
savyje. Reikšminga organizacijos pertvarka change is needed. Significant organizational
Kaita / Change:
Ko mes siekiame?
• susitelkiama į laukiamus rezultatus /
concentration on the expected results What are our aims?
• išorinis procesas, atskiro asmens požiūriu /
external process from the individual point of view
• palyginti greita / comparingly quick
•  ribota laike / time restricted
Keitimasis arba perėjimas / Transition or transformation: Kur aš esu?
• tai – psichologija / it is psychology
Where am I?
• susitelkiama į vidinius asmens procesus (jausmus); į tai, ką asmuo išgyvena/
concentration on internal personal processes (feelings) as well as personal
experiences;
• lėtas ir laipsniškas / slow and gradual
• neribotas laike / non-restricted in time
1 pav. Individualaus keitimosi (perėjimo) ir kaitos procesai (Nortier, 1995, p. 34)
Fig. 1. The processes of individual transformation (transition) and change (Nortier, 1995, p. 34)
Mindaugas MISIŪNAS, Inga STRAVINSKIENĖ
KAITA IR KEITIMASIS – EFEKTYVIOS KOKYBĖS VADYBOS SISTEMOS PAGRINDAS
CHANGE AND TRANSITION – THE BASIS OF THE EFFECTIVE QUALITY MANAGEMENT SYSTEM 139
neįvyksta be atitinkamo pasikeitimo („per- transformation does not happen without a cor-
sitvarkymo“) savyje. Gebėjimas prisitaikyti responding change (adjustment) in individual‘s
prie organizacijos kaitos – tai žmogaus pa- self. Ability to adapt to the change in the orga-
stangų išraiška, o ne mokslinių priemonių nization is an expression of human efforts, not
ir gebėjimų pritaikymas (Eriksen, 2008). an application of scientific means and abilities
Pasak S. P. Robbins (2007), planingais po- (Eriksen, 2008). According to Robbins (2007),
kyčiais siekiama dviejų tikslų: pagerinti or- a planned change tries to achieve two aims: to
ganizacijos gebėjimą prisitaikyti prie aplin- improve the organization’s ability to adapt to
kos pokyčių ir pakeisti darbuotojų elgseną. external changes as well as to change employ-
Pastarojo tikslo siekimas – itin sudėtingas ees’ behaviour. The latter aim is a very complex
uždavinys. Akivaizdu, kad KVS diegimas one. It is obvious that implementation of QMS
aukštojo mokslo institucijoje neatsiejamas in higher education institutions is inseparable
nuo jos darbuotojų keitimosi perspektyvos. from their staff transformation perspective.
Naujos studijų kokybės siekinys, suprojek- Aiming to a new study quality after having de-
tavus modernią kokybės vadybos sistemą, veloped a modern quality management system
gali sulaukti didžiulio aukštosios mokyklos may cause a huge resistance or total rejection
bendruomenės pasipriešinimo ir visiško of those ideas by the high school staff. This
tų idėjų atmetimo. Šis požiūris keistinas approach may change only together with the
kiekvienam bendruomenės nariui keičiant changes in individual community member’s
savo nuomonę, nes, anot P. Newby (1999), opinions because, according to Newby (1999),
kokybė gali būti pasiekta tik tuo atveju, kai the quality can be achieved only when people
žmonės patys turės aspiracijas siekti naujos themselves have aspirations to seek for a new
kokybės. Tai išsamiai atspindi V. Cepujnos- quality. This is fully reflected by the Cepujnos-
kos (2003) iliustracija (2 pav.). ka (2003) illustration (Fig. 2).

Dalyviai / Participants

SKAMI / CRHEI

TSK / CIR

IPK / CIA

Ž/K

Laikas / Time
Time

2 pav. Kokybės kultūros kaitos būdas1 (Cepujnoska, 2003, p. 27)
Fig. 2. The way to change quality culture1 (Cepujnoska, 2003, p.27)
1 Raidžių reikšmės: Ž – žinios, IPK – asmens požiūrio 1 Abreviations: K – knowledge, IPK – change of indi-
kaita, TSK – tarpusavio santykių kaita, SKAMI – santykių vidual approach, CIR – change of interpersonal relation-
kaita aukštojo mokslo institucijoje. ships, CRHEI – change of relationships in higher education
institution.
140 aukŠtojo mokslo kokybė • the quality of higher education •2010/7
Tam, kad pakistų požiūris asmens lyg- In order to change attitude at the individual
menyje, jam būtina suteikti atitinkamų ži- level, it is necessary to provide an individual with
nių2 (pavyzdžiui, apie kokybės vadybos siste- appropriate knowledge2 (e.g., about the benefits
mos teikiamą naudą), kuriomis remiantis jis of the quality management system) which is the
priima atitinkamą (pozityvų arba negatyvų) basis for making (positive or negative) deci-
sprendimą. Pakeitus asmens požiūrį, svar- sion. Changes in the individual attitudes initiate
bi tarpusavio santykių kaita, kuri sąlygos ir changes in interpersonal relationships condition-
aukštojo mokslo institucijos santykių kaitą, ing changes in relationships within higher educa-
o jos rezultatas – kokybės kultūros aukšto- tion institution the result of which is the estab-
joje mokykloje įsivyravimas. Šiuose proce- lishment of the quality culture. Time dimension
suose ypatingai aktuali laiko dimensija. Taigi is particularly important in these processes. Thus,
aukštojo mokslo institucijoje, siekiančioje in higher education institutions seeking for effec-
efektyvaus KVS funkcionavimo ir, tuo pačiu tive functioning of the QMS and experiencing
patiriančioje kaitą, be galo svarbi darbuoto- change, the dimension of staff transformation is
jų keitimosi dimensija. Juolab kad kokybės crucial. It becomes even more important know-
kultūros šerdis yra atvira, paremta kritiniu ing that the core of quality culture is open and
mąstymu organizacijos bendruomenės narių based on critical thinking as well as on commu-
tarpusavio komunikacija. nication between members of the community.
Apibendrinant galima teigti, kad ko- In summary, it is possible to state that there
kybės vadybos sistemas diegiančiose aukš- is a causal relationship between the change
tojo mokslo institucijose vykstanti kaita ir taking place in higher education institutions
atskiro darbuotojo psichologijos keitimasis introducing quality management systems and
yra nea tsiejamai susiję priežastiniu ryšiu: the transformations in the psychology of the
psichologiškai sėkmingas darbuotojo per- individual employee: psychologically successful
ėjimas iš vienos būklės į kitą, t. y. sėkmin- transition of the employee from one state to an-
gas jo pasikeitimas, sąlygoja sėkmingą KVS other, that is, successful personality change leads
funkcionavimą. to the successful functioning of the QMS.
2 2
auKŠtosios MoKyKLos HigHer eDuCation institution
DarBuoTojŲ priešinimasis employees’ resisTance To
pokyČiams CHange
Kokios priežastys sąlygoja aukštosios mo- What causes precondition high school employ-
kyklos darbuotojų priešinimąsi pokyčiams? ees’ resistance to changes? Conclusions drawn
H. H. Jørgensen, L. owen, A. Neus (2009) from Jørgensen, owen, Neus (2009) studies
atliktų tyrimų metu padarytos išvados taiky- can also be applied to higher education insti-
tinos ir KVS diegiančioms aukštojo mokslo tutions implementing the QMS. After having
institucijoms. Minėti tyrėjai, 2008 m. apklausę interviewed 1532 change leaders in 2008, these
1532 pokyčių vadovus, nustatė, kad svarbiau- researchers determined that the most impor-
si kaitos barjerai yra požiūrio ir nuostatų kai- tant barriers to change are the change of atti-
ta (58 proc.), organizacijos kultūra (49 proc.), tudes and opinions (58 %) organizational cul-
neteisingai įvertintas pokyčių sudėtingumas ture (49 %), incorrectly assessed complexity of
2 Išryškėja bendruomenės mokymo/si svarba. 2 The importance of society teaching/learning is revealed.
Mindaugas MISIŪNAS, Inga STRAVINSKIENĖ
KAITA IR KEITIMASIS – EFEKTYVIOS KOKYBĖS VADYBOS SISTEMOS PAGRINDAS
CHANGE AND TRANSITION – THE BASIS OF THE EFFECTIVE QUALITY MANAGEMENT SYSTEM 141
(35 proc.). Apklausti pokyčių vadovai nuro- change (35 %). “Soft” and “hard” factors were
dė „minkštuosius“ ir „kietuosius“ veiksnius. indicated by the interviewed change leaders.
„Minkštiesiems“ veiksniams priskirta: požiū- “Soft” factors include: change of attitudes and
rio ir nuostatų kaita, organizacijos kultūra, opinions, organizational culture, incorrectly
neteisingai įvertintas kaitos sudėtingumas, assessed complexity of change, lack of com-
aukščiausiosios vadovybės įsipareigojimų mitment of senior managers (32 %), lack of
trūkumas (32 proc.), įtrauktų darbuotojų motivation of participating employees (16 %).
motyvacijos stoka (16 proc.). „Kietieji“ veiks- “Hard” factors - lack of resources (33 %), lack
niai – išteklių trūkumas (33 proc.), pokyčių of change experience (20 %), lack of transpar-
patirties stoka (20 proc.), skaidrumo stoka ency (lack of information, false information –
(informacijos stoka, melaginga informacija) 18 %), process change (15 %), change of in-
(18 proc.), procesų kaita (15 proc.), informa- formation technologies (12 %), technological
cinių technologijų kaita (12 proc.), techno- barriers (8 %). Change management experts
loginiai barjerai (8 proc.). Pokyčių valdymo claim that these “soft” challenges are much
specialistai teigia, kad minėti „minkštieji“ more risky compared, for example, to the lack
iššūkiai kelia daug daugiau pavojų nei, pavyz- of resources (Jørgensen, owen, Neus, 2009). In
džiui, išteklių trūkumas (Jørgensen, owen, summary, it is possible to claim that successful
Neus, 2009). Apibendrinant galima teigti, functioning of the QMS in higher education
kad sėkmingas KVS funkcionavimas aukšto- institution is conditioned by the successful
jo mokslo institucijoje sąlygojamas sėkmin- change of behaviour and culture.
gos elgsenos ir kultūros kaitos. According to Robbins (2007), organiza-
Pasak S. P. Robbins (2007), organizacijos tional culture is a systematic variable. In the
kultūra yra sisteminis kintamasis. P. Vanagas broad sense Vanagas (2004), on the basis of Al-
(2004), remdamasis Alvesson, organizacijos vesson, considers organizational culture as the
kultūrą plačiąja prasme laiko priimtų ir iš- world of adopted by time and learned existing
moktų egzistuojančių vertybių, reikšmių ir values as well as meanings and perceptions of
suvokimų pasauliu, kuris žmones informuo- the world which inform people and are ex-
ja ir yra išreikštas bei perduodamas iš dalies pressed and transmitted in a partially symbol-
simboline forma. S. L. Stephenson (2004) taip ic way. Stephenson (2004) also notes that with
pat pažymi, kad nesant institucinio etoso, the absence of an institutional ethos, penetrat-
persismelkusio individualiu pasididžiavimu ed by individual pride and responsibility, even
ir atsakomybe, net įmantriausios ir idealiai the most sophisticated and ideally resourced
aprūpintos ištekliais kokybės vadybos siste- quality management systems will not ensure
mos pasaulyje neužtikrins kokybės. Pasta- quality. The last statements are confirmed by
ruosius teiginius patvirtina ir G. Srikanthan Srikanthan and Dalrymple (2002) who point
bei J. Dalrymple (2002) teigdami, kad organi- out the key role of organizational culture when
zacijos kultūrai priklauso svarbiausias vaid- seeking for a successful implementation of
muo siekiant bet kokią strategiją sėkmingai any strategy. They argue that the most typical
įgyvendinti. Jų teigimu, esamai tipinei švieti- feature of the existing standard culture of edu-
mo institucijų kultūrai būdingesnis polinkis cational institutions is its tendency to cause
konfliktuoti nei bendradarbiauti. Gordon (iš conflict rather than cooperation. The ideas
Schraeder, Self, 2003) išsakytos mintys tik expressed by Gordon (from Schraeder, Self,
patvirtina aukščiau aptartus mokslininkų 2003) confirm the above-described scientific
teiginius, pažyminčius, kad aplinkos poky- claims emphasising the need of changes in
čiai reikalauja pokyčių kultūroje. Vadinasi, culture caused by external changes. Thus, Riad