Erfolgsfaktoren der Kanzleinachfolge: Jenseits von Recht und Steuern

174 Pages·2010·2.86 MB·German

by  Detlev Berning, Andreas Novak (auth.)

Detlev Berning / Andreas Novak
Erfolgsfaktoren der Kanzleinachfolge
Detlev Berning / Andreas Novak
Erfolgsfaktoren
der Kanzleinachfolge
Jenseits von Recht und Steuern
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1. Auflage 2010
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Lektorat: RA Andreas Funk
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Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg
Druck und buchbinderische Verarbeitung: Ten Brink., Meppel
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in the Netherlands
ISBN 978-3-8349-1406-4
Geleitwort
Die Regelung der Unternehmernachfolge ist seit Menschengedenken ein aktuelles Thema. Es scheint
jedoch in den letzten Jahren schwieriger geworden zu sein, eine menschlich verantwortungsbewusste
und ökonomisch tragfähige Regelung zu organisieren. Woran liegt das? Die Antwort liegt vermutlich
in zwei zentralen Punkten, die es zu bedenken und zu lösen gilt: zum Einen haben die „Verwirrungen“
von Vorgängerunternehmer und potenziellem Nachfolger zugenommen. Dies liegt sowohl in der zu-
nehmenden Komplexität des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Handeln als auch in der mitunter
anzutreffenden fehlenden Klarheit klassischer Werte und Ziele eines Familienunternehmens begrün-
det. Altunternehmer, die die Existenz des eigenen Unternehmens wegen einer verschleppten Nach-
folgeregelung aufs Spiel setzen, sind ebenso wenig hilfreich wie Nachfolger, die vordergründig an die
Macht und verdeckt ans Geld wollen. Zum Zweiten konzentrieren sich Berater im Umfeld des Unter-
nehmens und der Nachfolge stark auf operationalisierbare Größen wie Unternehmenswert, steuerliche
Vorteilhaftigkeit oder juristische „Wasserdichte“ eines Erbvertrags.
Beide zentrale Punkte vernachlässigen jedoch das Menschliche im Kontext der Unternehmernachfol-
ge: die Ängste des Seniors vor dem Loslassen, die Nöte des Juniors angesichts der langen Schatten des
Vorgängers oder die weder bewusste noch ausgesprochene Freude Beider, neue Lebensabschnitte an-
gehen zu wollen. Das Sparen von Steuern oder der Spaß an einem hohen Vermögen stehen dann erst
am Ende des Nachfolgeprozesses, und zwar nach Abzug der Beraterkosten und der Erleichterung über
deren Verschwinden.
Diese psychologischen und emotionalen Komponenten in den Fokus zu rücken, erklären die Autoren
dieses Buchs zu ihrer Aufgabe. Jenseits aller Kompliziertheit einfache und menschlich nachvollzieh-
bare Lösungsansätze über Beispiele aufzuzeigen, hilft eine Lücke in der Literatur zu schließen, die er-
staunlich lange offen blieb.
Dieses Buch beendet nicht die Diskussion, sondern eröffnet sie vielmehr und dazu wünsche ich dem
interessierten Leser, Unternehmer, Nachfolger, Berater eine inhaltliche Bereicherung und Zeit zur Re-
flektion.
Prof. Dr. Stefan Bieler
Fachhochschule für die Wirtschaft Hannover Hannover, im August 2009
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Vorwort der Autoren
Seit einigen Jahren bewegt sich die Zahl der Unternehmensnachfolgen stabil auf hohem Niveau. Über
70.000 Unternehmen im Jahr werden in Deutschland entweder auf einen Nachfolger übertragen oder
aber geschlossen. In dieser Statistik nicht enthalten sind die Unternehmen, die nicht umsatzsteuer-
pflichtig sind (insbesondere die Heilberufler) und andere Kleinstunternehmen. Die Anzahl der gesam-
ten Unternehmensnachfolgen im Jahr liegt also deutlich über 70.000.
Die Nachfolgethematik betrifft die Unternehmen des deutschen und natürlich auch des europäischen
Mittelstandes. Der Mittelstand wird als das Rückgrat unserer Volkswirtschaft angesehen. Aus diesem
Grund widmen Politik, Verbände und Wissenschaft dem Thema große Aufmerksamkeit. Dieses wäre
nicht nötig, verliefen die Unternehmensnachfolgen reibungslos und volkswirtschaftlich akzeptabel.
Wir, die Autoren, bringen unterschiedliche Erfahrungshintergründe mit. Der Eine verfügt über lang-
jährige Erfahrung in der Betreuung und Begleitung von Unternehmensnachfolgen in der Experten-
rolle als Rechtsanwalt, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater. Schwierigkeiten, die bei der Durchfüh-
rung geschlossener Verträge entstehen, kennt er aus Sicht des Anwaltes und Steuerberaters sowie als
Mitglied diverser Schiedsgerichte, die sich mit post-vertraglichen Streitigkeiten auseinanderzusetzen
hatten. Der andere Autor ist Sozialwissenschaftler (Ethnologe) mit besonderen Kenntnissen in der
Funktionsweise von Unternehmen. Er arbeitet seit vielen Jahren im Training und in der Beratung von
Fach- und Führungskräften.
Beide beschäftigen sich als Team schon länger mit der Frage, was getan werden kann, um Stabilität in
die Abwicklung geschlossener Nachfolgeverträge zu bringen. Die Praxis zeigt, dass die Problematik
der Unternehmensnachfolgen keineswegs entschärft ist, wenn ein Nachfolger gefunden und vertrag-
lich gebunden ist. Häufig schließen sich Dramen an, die bis zur Existenzvernichtung führen können.
Es treten also Konflikte auf, die schnell derart eskalieren, dass eine Konfliktklärung so ohne weiteres
nicht mehr möglich ist. Die Tendenz, solche Konflikte Anwälten zur Regelung zu übergeben, ist groß.
Und die kämpfen um das Recht, um das es eigentlich gar nicht geht.
Mit dem Erfahrungswissen der Praktiker konnten wir die Struktur dieser Konflikte analysieren und
ein Prophylaxemodell entwickeln. Die Anzahl der Fälle, in denen zwar statistisch die Nachfolge gere-
gelt wurde, diese jedoch später scheitert, ist unbekannt; dazu gibt es keine Erhebungen.
Im Blick der Statistiker stehen die Nachfolgen, die von den Unternehmern zu spät angegangen werden
und schließlich daran scheitern, dass es keinen Nachfolger gibt. Alleine diese Fallzahlen sind so bedeu-
tend, dass in der Öffentlichkeit darüber nachgedacht wird, was getan werden kann. Einig sind sich alle,
dass es an der Qualifikation und Qualität der Experten nicht liegt, die bereit stehen, solche Transakti-
onen zu begleiten. Es ist etwas anderes, doch was genau ist es?
In der Literatur und den Praxisratgebern schimmert hier und da durch, dass Umstände, die in den
handelnden – oder eben nicht handelnden – Personen liegen, eine, wenn nicht sogar die entscheidende
Rolle spielen. Selten wird deutlich gemacht, dass die üblichen Experten insoweit nicht kompetent sind,
ja dort auch gar keine Kompetenz für sich in Anspruch nehmen. Wenn diese als Helfer ausfallen, wer
könnte dann noch unterstützen?
Auf diese Fragen haben wir Antworten gefunden. Wir beschreiben das Phänomen und analysieren,
warum es so ist und was getan werden kann. Wir beginnen unsere Betrachtungen mit der Stunde Null,
nämlich dem Zeitpunkt, in dem ein Unternehmer eigentlich aktiv werden müsste, seine Nachfolge zu
regeln, aber untätig bleibt. Wir erwähnen weitere Fixpunkte bis zum Abschluss des Vertrages, sowohl
aus der Sicht des Übergebers, als auch aus der des Übernehmers. Schließlich beleuchten wir noch die
Durchführung der Transaktion.
7
Vorwort
Anhand von Beispielen, die anonymisierten Fällen aus dem Praxisalltag der Autoren entstammen, ver-
suchen wir den Leser in die jeweilige Situation hinein zu führen. Dabei geht es keineswegs nur um Bei-
spiele freiberuflicher Unternehmen; die Betrachtungen, Analysen und Empfehlungen zur Vorgehens-
weise treffen in gleicher Weise auch auf gewerbliche Unternehmen des Mittelstandes zu.
In einem umfangreichen Anhang werden schließlich Zahlen, Daten und Fakten zur Nachfolgeproble-
matik aus den unterschiedlichen Feldern zur Verfügung gestellt.
Hannover/Berlin im August 2009
8
Inhaltsübersicht
Geleitwort 5
Vorwort 7
Literaturverzeichnis 14
§ 1 Einleitung 19
§ 2 Unser Anliegen 20
A. Vermeintliche Handlungssicherheit 20
B. Keine Blaupause – das ist das erste und einzige Mal 21
C. Existentielle Fragen 22
D. Beratungsresistenz 22
E. Zusammenfassung: Eigene Souveränität sicherstellen 23
§ 3 Aufb au und Lesehinweise 24
§ 4 Die Protagonisten – Denn sie wissen nicht, was sie tun (sollen) 27
A. Der Übergeber 27
I. Ins Handeln kommen 27
1. Beispiel 28
2. Die guten Gründe 28
3. Exkurs zur Motivation auf Seiten des Übergebers 30
4. Von Beratern genannte Handlungsempfehlungen 33
5. Bewertung dieser Wegweiser 33
6. Der (Aus-) Weg 34
II. Die ersten Schritte 38
1. Beispiel 38
2. Die guten Gründe 39
3. Von Beratern genannte Handlungsempfehlungen 40
4. Bewertung dieser Wegweiser 41
5. Der (Aus-) Weg 44
III. Erste Interessenten kündigen sich an 46
1. Beispiel 47
2. Die guten Gründe 48
3. Von Beratern genannte Handlungsempfehlungen 49
4. Bewertung dieser Wegweiser 54
5. Der (Aus-) Weg 54
B. Der Übernehmer oder Nachfolger 56
I. Ins Handeln kommen 58
1. Beispiel 58
2. Die guten Gründe 59
3. Exkurs zur Motivation des Übernehmers 59
4. Von Beratern genannte Handlungsempfehlungen 64
5. Bewertung dieser Wegweiser 67
6. Der (Aus-) Weg 68
II. Die ersten Schritte 69
1. Beispiel 71
9
Inhaltsübersicht
2. Die guten Gründe 71
3. Von Beratern genannte Handlungsempfehlungen 72
4. Bewertung dieser Wegweiser 74
5. Der (Aus-) Weg 75
III. Erste Interessenten kündigen sich an 76
1. Beispiel 77
2. Die guten Gründe 78
3. Von Beratern genannte Handlungsempfehlungen 78
4. Bewertung dieser Wegweiser 86
5. Der (Aus-) Weg 87
C. Die Organisation 89
I. Unternehmen sind auch soziale Systeme 91
II. Was braucht das Unternehmen? Transparenz und Sicherheit 92
§ 5 Transaktionsphase: Die Protagonisten im Zusammenspiel 94
A. Vertragsverhandlungen 94
I. Kaufpreis und was dahinter steckt 95
II. Übergeber wollen sich nicht wirklich vom Unternehmen trennen –
und was dahinter steckt 96
B. Die ersten Tage und Wochen 97
I. Wer sitzt wo – und vor allem: Was wird damit dokumentiert? 98
II. Die Sekretärin – oder: der Zugriff auf Ressourcen 99
III. Die Strategie 100
IV. Das Führungsverständnis 100
V. Übernahme der Führung 101
VI. Rollenklarheit 102
VII. Wertvorstellungen – Unternehmenskultur 103
VIII. Informationsfl uss – Lobby des Übergebers 103
IX. Eigenes Projekt 103
X. Vertrauen 104
XI. Zusammenfassung – Erwartungen,
off ene Kommunikation ... 105
XII. ... und Konfl iktprophylaxe 105
XIII. Ein letzter Hinweis 107
C. Der Alltag 108
I. Konfl ikte im Alltag 108
§ 6 Das Familienunternehmen 110
A. Unterschiede zwischen Familien und Unternehmen 110
B. Gerechtigkeit in der Nachfolge 111
C. Die familieninternen Dynamiken 112
D. Empfehlung zum Vorgehen 112
§ 7 Anhang 115
A. Diff erenzierungen/Markt 115
I. Unternehmen 115
II. Freie Berufe 118
III. KMU – Überblick 119
10
Inhaltsübersicht
1. KMU-Defi nition des IfM Bonn (seit 01.01.2002)  119
2. KMU-Defi nition EU 119
IV. Freiberufl iche Unternehmen/Praxen als KMU 120
V. Gesamtwirtschaft liche Bedeutung der KMU 122
VI. Fazit 123
B. Für die Nachfolge bedeutsame organisationale und persönliche Strukturen 123
I. Familienunternehmen 123
II. Begriff sbestimmung IfM 124
III. Begriff lt. „Stift ung für Familienunternehmen in Deutschland
und Europa“ 124
IV. Eigenschaft en von Familienunternehmen 125
V. Corporate Branding 126
VI. 10 Wittener Th esen zu Familienunternehmen 126
VII. Nachfolgeunternehmer 127
VIII. Eigentümerunternehmer 128
IX. Unternehmen, in denen mehr als 1 Familienmitglied arbeitet 129
X. Mitunternehmer/Anteilseigner als Abgeber 130
XI. Unternehmensgründer 130
XII. Unternehmenskäufer als Abgeber 130
XIII. Rechtsform 131
XIV. Unternehmensgrößen 131
XV. Genderaspekt 133
C. Zahlen, Daten und andere Fakten zu Praxis- und
Unternehmensnachfolgen im Überblick 137
I. Unternehmensnachfolgen 137
II. Praxisnachfolgen 138
III. Ergebnis 138
D. Unternehmen und Praxen – Zahlen, Daten und Fakten –
zu ausgewählten Branchen 139
I. Freiberufl iche Unternehmen (Praxen) 139
1. Anwälte 140
a) Der Markt 140
b) Größenklassen/Strukturen 141
c) Regelungsempfehlungen 142
d) Beispiel 143
e) Fazit 143
2. Steuerberater 143
a) Der Markt 144
b) Größenklassen/Strukturen 144
c) Regelungsempfehlungen 144
3. Wirtschaft sprüfer 145
a) Der Markt 145
b) Größenklassen/Strukturen 145
c) Regelungsempfehlungen 145
4. Unternehmensberater 146
a) Der Markt 147
b) Größenklassen/Strukturen 147
c) Regelungsempfehlungen 147
11
Inhaltsübersicht
5. Ärzte und andere Heilberufe 148
a) Der Markt 149
b) Größenklassen/Strukturen 151
c) Regelungsempfehlungen 151
d) Beispiel 152
e) weitere Berufsgruppen 152
6. Architekten und Ingenieure 152
a) Der Markt 153
b) Größenklassen/Strukturen 153
c) Regelungsempfehlungen 153
d) Beispiel 155
7. Andere naturwissenschaft liche Berufe 156
a) Marktdaten 156
8. Freie Kulturschaff ende 156
a) Der Markt 156
b) Größenklassen/Strukturen 156
c) Regelungsempfehlungen 157
d) Beispiel 158
II. Übrige mittelständische Unternehmen 158
1. Landwirtschaft 158
a) Der Markt 158
b) Größenklassen/Strukturen 159
c) Regelungsempfehlungen 159
d) Beispiel 160
2. Gewerbliche Unternehmen 161
a) Handwerk (Baugewerbe) 162
aa) Der Markt/ Größenklassen/Strukturen 162
bb) Regelungsempfehlungen 162
cc) Beispiel 163
b) Einzelhandel 163
aa) Der Markt 164
bb) Größenklassen/Strukturen 164
cc) Regelungsempfehlungen 164
dd) Beispiel 164
c) Hotel und Gaststätten 165
aa) Der Markt 165
bb) Größenklassen/Strukturen 165
cc) Regelungsempfehlungen 166
dd) Beispiel 166
E. Übernehmer 167
I. Unternehmensnachfolge aus Käufersicht 167
1. Vor- und Nachteile einer Existenzgründung durch
Unternehmensnachfolge 167
a) Chancen und Vorteile der Unternehmensnachfolge 167
II. Worauf beim Unternehmenskauf besonders zu achten ist 168
1. Inhabergeführte Unternehmen 168
2. Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens 168
a) Zusammensetzung des Kundenstamms 169
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