Entscheidungen im Personalwesen

86 Pages·2019·0.654 MB·German

by  Johannes Kirdorf

Johannes Kirdorf
Entscheidungen
im Personalwesen
Das Entpersonalisieren einer
(Personal-)Entscheidung
BestMasters
Mit „BestMasters“ zeichnet Springer die besten Masterarbeiten aus, die an
renommierten Hochschulen in Deutschland, Österreich und der Schweiz entstan-
den sind. Die mit Höchstnote ausgezeichneten Arbeiten wurden durch Gutachter
zur Veröffentlichung empfohlen und behandeln aktuelle Themen aus unterschied-
lichen Fachgebieten der Naturwissenschaften, Psychologie, Technik und Wirt-
schaftswissenschaften. Die Reihe wendet sich an Praktiker und Wissenschaftler
gleichermaßen und soll insbesondere auch Nachwuchswissenschaftlern Orientie-
rung geben.
Springer awards „BestMasters“ to the best master’s theses which have been com-
pleted at renowned Universities in Germany, Austria, and Switzerland. The studies
received highest marks and were recommended for publication by supervisors.
They address current issues from various fields of research in natural sciences,
psychology, technology, and economics. The series addresses practitioners as well
as scientists and, in particular, offers guidance for early stage researchers.
Weitere Bände in der Reihe http://www.springer.com/series/13198
Johannes Kirdorf
Entscheidungen
im Personalwesen
Das Entpersonalisieren einer
(Personal-)Entscheidung
Johannes Kirdorf
Mainz, Deutschland
BestMasters
ISBN 978-3-658-22999-3 ISBN 978-3-658-23000-5 (eBook)
https://doi.org/10.1007/978-3-658-23000-5
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An dieser Stelle möchte ich folgenden Menschen für ihre Mithilfe danken:
Dr. Larissa Schindler, Dr. Tobias Schlechtriemen, Dr. Tobias Boll, David Su-
derland, Albert Riedinger, Barbara Klingelhöfer und Gerold Bullinger.
Ihr habt meinen Blick immer wieder aufs Neue geschärft.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung..........................................................................................................1
2 Entstehung des Forschungsprojektes.............................................................7
2.1 Ethnographische Forschung: Eine Innenperspektive................................9
2.2 Der Zugang zum Feld und das methodische Vorgehen...........................14
3 Entscheidungen vorbereiten..........................................................................17
3.1 Verortung der Entscheidungsvorbereitung..............................................17
3.2 Der tägliche Kampf der Koordinierung...................................................21
3.3 Der Büroalltag eines Entscheidungsvorbereiters.....................................26
3.4 Die Vorselektion eines Überzeugers.......................................................30
4 Entscheidungen treffen..................................................................................33
4.1 Das Assessment-Verfahren.....................................................................36
4.2 Das Kandidatenprofil...............................................................................41
4.3 Komponenten der Entscheidungssituationen..........................................44
4.4 Das Entscheidungsverfahren, eine kommunikative Gattung...................54
4.5 Zeuge der eigenen Selbstdarstellung.......................................................57
4.6 Der Blickkontakt.....................................................................................59
4.7 Das eigene Urteil.....................................................................................61
4.7.1 Das Bilden von Relationen.............................................................65
4.7.2 Der Vergleich.................................................................................68
4.7.3 Das Übertragungsgefühl................................................................70
5 „Wie ist es gelaufen?“ – Ein Fazit................................................................73
Literaturverzeichnis..........................................................................................77
1 Einleitung
„Bei jedem Vorstellungsgespräch menschelt es. Und ob Sie den Job schließlich
bekommen oder nicht, hat viel damit zu tun, ob die Chemie stimmt“,1 titelt der
Focus in seiner Januarausgabe 2013. Ein ehemaliger Abteilungsleiter des Unter-
nehmens, in dem ich meine Daten erheben durfte, äußerte sich mir gegenüber auf
eine ähnliche Art und Weise: „Ich habe in meiner Karriere schon mehr als hun-
dert Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eingestellt. Am Ende, also nach der Fest-
stellung der nötigen fachlichen Kompetenzen, war es immer entscheidend, ob ich
mit dem Herrn oder der Dame ein Bier trinken gehen würde oder nicht“.
Diesen Aussagen, welche die Entscheidung für oder gegen einen Kandidaten2 auf
die Ebene eines Bauchgefühls transferieren, steht ein ausgefeiltes und kostenin-
tensives Auswahlverfahren in Organisationen gegenüber, das den Anspruch er-
hebt, durch festgelegte Kriterien eine objektive Entscheidung zu ermöglichen.
Diesem Anspruch der Objektivität im Rahmen von Entscheidungsprozessen be-
gegneten Organisationswissenschaftler wie Michael D. Cohen, James G.March
und Johan P. Olsen (1972) schon vor 40 Jahren mit dem sogenannten Garbage
Can Modell. Sie kamen zu dem Ergebnis, dass es eine Wunschvorstellung von
Organisationen sei, Entscheidungen in Organisationen klar zu definieren und
wissenschaftlich zu modellieren. Vor dem Hintergrund immanenter Wissensdefi-
zite, bezogen auf die Folgen einer getroffenen Entscheidung, dem Fehlen einer
klaren und treffsicheren Methode der Entscheidungsfindung, und dem Vorhan-
densein inkonsistenter Ziele der Beteiligten, entwickelten sie das oben genannte
Konzept, das man durchaus als die große ‚Blackbox‘3 der Entscheidungsfindung
bezeichnen kann.
Was allerdings im Rahmen der Entscheidungsfindung als immanentes Phänomen
bezeichnet werden darf, sind mikrosoziologisch untersuchbare Interaktionen, die
bestimmte Teile der Kommunikation als Entscheidung darstellen. Diesen Inter-
aktionen widme ich die folgende Darstellung personeller Entscheidungsprozesse.
1 www.focus.de/finanzen/karriere/bewerbung/jobinterview/vorstellungsgespraech_aid_7089.
html
2 In der Arbeit wird zur Bezeichnung von Gruppen die kürzere maskuline Sprachform gewählt.
Die getroffenen Aussagen schließen gleichermaßen weibliche und männliche Personen ein.
3 Im Folgenden verweisen einfache Anführungszeichen auf ein von mir ‚eigenwillig‘ verwende-
tes Wort, während doppelte Anführungszeichen ohne anschließenden Literaturverweis Begriffe
aus dem Feldjargon oder Zitate aus meinem empirischen Material kennzeichnen.
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J. Kirdorf, Entscheidungen im Personalwesen, BestMasters,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-23000-5_1
2 1 Einleitung
Die Frage dieser Arbeit lautet also: Wie wird, aus ethnographischer Perspektive,
eine Personalentscheidung als Entscheidungsprozess sozial hergestellt und kom-
muniziert? Ob diese Entscheidung gut oder schlecht war, ob es eine bessere hätte
geben können, oder ob sie doch klar zu definieren und wissenschaftlich zu mo-
dellieren ist, steht hier nicht im Mittelpunkt der soziologischen Analyse. Die Fra-
ge ist, wann die Teilnehmer davon sprechen, eine Entscheidung zu treffen und
vor allem, wie sie das kommunikativ tun.
Der Fokus dieser Arbeit liegt auf einer Personalentscheidung in einem großen,
global agierenden Pharmaunternehmen. Die ursprüngliche Idee war es, mehrere
Fälle miteinander zu vergleichen. Weil sich die Fälle zu ähneln schienen, habe
ich mich entschieden, einen Fall sehr ausführlich darzustellen und zur Ergänzung
einen zweiten Fall heranzuziehen. Dieser zeichnet sich, im Gegensatz zum ers-
ten, dadurch aus, dass der zu überprüfende Kandidat bekannt und somit eine ge-
wisse Vertrautheit zwischen den Entscheidern und dem Kandidaten gegeben
war. Durch den vorhandenen Kontrastfall war es möglich, gewisse Auffälligkei-
ten besonders gut darzustellen.
Personalentscheidungen fallen in der Regel nach der Vorauswahl geeigneter
Kandidaten und einer Reihe von Vorstellungsgesprächen mit den zuständigen
Personalreferenten und Vorgesetzten. In bestimmten Fällen und bei bestimmten
Positionen wird in dem betreffenden Unternehmen ein spezielles Auswahlver-
fahren angewendet, das unter dem Begriff „Assessment-Center“4 geläufig ist.
Dieses Verfahren, das objektive und valide Aussagen über die Eignung bestimm-
ter Personen für bestimmte Positionen treffen soll, und dem in unserem Fall die
Entscheidungssituation inhärent ist, wurde zum Rahmen, innerhalb dessen ich
das Treffen einer (Personal-)Entscheidung ethnographisch erforschen konnte. Da
dieser Entscheidung einige weitere Entscheidungen vorangehen, wird dem ge-
samten Auswahlverfahren, also auch der Entscheidungsvorbereitung, weitestge-
hend Beachtung geschenkt.
Inspiriert durch Ethnographen wie Clifford Geertz, Stefan Hirschauer und Tho-
mas Scheffer habe ich das Feld nicht ‚von oben‘ erkundet, sondern mich ganz im
Sinne der Ethnographie „eine Weile unter das Volk gemischt“ (Scheffer 1997:
4 Da der Begriff „Center“ im Grunde den Ort beschreibt, an dem ein Assessment-Verfahren statt-
findet, werde ich im Folgenden die Benennung Assessment-Center durch die Bezeichnung As-
sessment-Verfahren ersetzen.
1 Einleitung 3
168) und die Entscheidung für oder gegen einen Kandidaten im Kontext erfah-
ren, beobachtet und im Anschluss daran die gesammelten Daten analytisch re-
konstruiert und ausgewertet.
Die Analyse folgt grundsätzlich dem Forschungsprogramm der Ethnographie.
Ich werde in Kapitel 2 den Kontext offenlegen, in dem ich meine Fragestellung
konzipiert habe. Hier soll deutlich gemacht werden, wie das Thema und die Fra-
gestellung der vorliegenden Arbeit entstanden sind. Die damit zusammenhängen-
den Überlegungen führten mich zu der aus meiner Sicht geeigneten Methode, um
den Gegenstand im Sinne meiner Fragestellung zu untersuchen. Diese stelle ich
in Kapitel 2.1 vor. Ich werde offenlegen, welches Potential in der ethnographi-
schen Herangehensweise liegt, woher dieses Verfahren kommt und was man als
bezeichnend für diese Methode ausweisen kann. Nach einem kurzen Überblick
über die Methode und dem damit einhergehenden Fokus auf den zu untersuchen-
den Gegenstand rückt das erforschte Feld (2.2) bzw. mein Vorgehen innerhalb
des Feldes in den Vordergrund. Bereits an dieser Stelle werden die Weichen für
die folgenden zwei Kapitel gestellt, da sich schon während der ersten Beobach-
tungstage herauskristallisierte, dass die Entscheidung für oder gegen einen Be-
werber nicht in der mir zugeteilten Abteilung getroffen, sondern hier nur
vorbereitet wird.
Im dritten Kapitel gilt es also zu klären, wie Personalentscheidungen dezidiert
vorbereitet werden. Hier wird eine Verortung des gerade eingekreisten Gegen-
standes vorgenommen (3.1). Es wird zu erläutern sein, was in der mir zugeteilten
Abteilung „Recruiting-Services“ genau passiert. Im Kapitel 3.2 ‚zoome‘ ich den
Tätigkeitsbereich eines Entscheidungsvorbereiters etwas näher heran. Es wird
deutlich werden, was nach der Freigabe einer „Personalanforderung“ und eines
„Auftragsklärungsgespräches“ genau passiert. Hierbei rückt also die Frage in den
Vordergrund, wie Stellenausschreibungen formuliert werden und wer daran be-
teiligt ist. In Kapitel 3.3 gerät das Büro als sozialer Ort bzw. geraten die Tätig-
keiten in den Vordergrund, die zwischen und während den einzelnen
Arbeitsschritten stattfinden. Mit diesen drei Unterkapiteln ist das Vorbereiten
von Entscheidungen weitestgehend eingegrenzt und erläutert, aber in unserem
konkreten Fall noch nicht abgeschlossen.
Wie schon bemerkt, steht eine Personalentscheidung im Fokus dieser Arbeit, die
im Anschluss an ein Assessment-Verfahren getroffen wurde. Diesem speziellen
Auswahlverfahren war wiederum eine Vorauswahl vorgeschaltet. Bevor also die