En strategisk analyse af Scandinavian Airlines System

77 Pages·2011·0.84 MB·Danish

Bachelorafhandling Forfattere:
Nationaløkonomisk institut Kai Rune Ankjær Borup
Anne Schjøtt Storgaard

Vejleder:
Valdemar Smith

En strategisk analyse af Scandinavian Airlines System

Kan SAS bevare sin nuværende konkurrencemæssige position?

Handelshøjskolen i Aarhus
2011
Abstract

The purpose of this bachelor thesis is to make a strategic analysis of Scandinavian Airlines Sys-
tem Group. The strategic analysis is going to give an answer on whether the SAS group has the
necessary resources to keep their competitive position in the Scandinavian market.

The competition in the Scandinavian aviation industry has intensified in recent years. Simulta-
neously, the airline industry has been in a “perfect storm”, where war, economic recession, epi-
demics and terror has left its mark on the aviation industry. This combined with SAS’ massive
deficits is why the Core SAS program has been introduced. The objective of the program is to
reduce SAS’ costs to the same level as their main competitor, Norwegian. Norwegian is a low
cost carrier which has increased its market share in the Nordic region during the last several
years.
The external analysis showed that the aviation industry is very sensitive to changes in the world
economy. Oil price is another important factor as it makes up a large proportion of the total costs
for an airline and the price of oil is very volatile. Despite the liberalization the industry is highly
influenced by political restrictions which limit the free competition.
The degree of turbulence is very high which means that airlines have to be emergent in their
strategy approach. In the past, record shows that SAS has had a reactive decisions pattern filled
with kludges.
Porter’s five forces showed that the Scandinavian market is characterized by fierce competition
and overcapacity which has lowered the ticket price and thus decreased profit. It is not likely that
the industry will see new entrants because of the high need for capital and know how.
SAS follows a full service carrier strategy which has become more challenging, as air passengers
increasingly look for cheap tickets. Air passengers have easy access to search engines which
compare prices. These search engines have become a threat against the full service carrier strate-
gy.
The analysis of SAS’ resources showed that the group’s most important resources are their brand
and the level of service. SAS’ disadvantages is the high cost level and the ownership structure
which limits the group in the decision making without taking into account government interests.
It is highly unlike that the SAS group can preserve the present position in the Scandinavian mar-
ket because of the company’s poor competitiveness and the intense competition. The most likely
solution for SAS is to be acquired or merged.
Indholdsfortegnelse
1. Indledning ......................................................................................................................................... 1
1.1 Problemformulering.................................................................................................................... 2
1.2 Afgrænsning ............................................................................................................................... 3
1.3 Metodeafsnit ............................................................................................................................... 3
2. Virksomhedsbeskrivelse ................................................................................................................... 5
2.1 Star Alliance ............................................................................................................................... 7
2.2 Optrapning til Core SAS............................................................................................................. 8
2.3 Core SAS .................................................................................................................................. 11
3. Markedsforhold .............................................................................................................................. 13
4. PESTEL .......................................................................................................................................... 15
4.1 Politiske og lovgivningsmæssige forhold ................................................................................. 15
4.2 Økonomiske forhold ................................................................................................................. 18
4.3 Socioøkonomiske forhold ......................................................................................................... 21
4.4 Teknologiske forhold ................................................................................................................ 23
4.5 Miljømæssige forhold ............................................................................................................... 25
4.6 Opsamling på PESTEL ............................................................................................................. 26
5. Degree of turbulence ...................................................................................................................... 28
6. Porter’s five forces ......................................................................................................................... 30
6.1 Truslen fra nye udbydere .......................................................................................................... 30
6.2 Truslen fra køber ...................................................................................................................... 32
6.3 Truslen fra leverandører ........................................................................................................... 33
6.4 Truslen fra substituerende produkter ........................................................................................ 35
6.5 Intern rivalisering i branchen .................................................................................................... 36
6.6 Opsamling på Porters five forces.............................................................................................. 38
7. Konkurrentanalyse ......................................................................................................................... 40
7.1 Norwegian ................................................................................................................................ 40
7.1.1 Ressourcer .......................................................................................................................... 41
7.1.1.1 Service ......................................................................................................................... 41
7.1.1.2 Omkostningsstruktur ................................................................................................... 42
7.1.1.3 Flyflåde ........................................................................................................................ 43
7.1.2 Vurdering ........................................................................................................................... 44
7.2 Andre konkurrenter ................................................................................................................... 46
7.2.1 Finnair .................................................................................................................................... 46
7.2.3 Cimber Sterling...................................................................................................................... 46
7.2.2 Ryanair................................................................................................................................... 47
7.2.4 Air France-KLM .................................................................................................................... 48
7.2.5 Vurdering ............................................................................................................................... 48
8. Ressourceanalyse ........................................................................................................................... 50
8.1 Håndgribelige ressourcer .......................................................................................................... 50
8.1.1 Flyflåde .............................................................................................................................. 50
8.1.2 Teknologi ........................................................................................................................... 51
8.1.3 Omkostningsstruktur .......................................................................................................... 52
8.2 Uhåndgribelige ressourcer ........................................................................................................ 53
8.2.1 Brand .................................................................................................................................. 53
8.2.2 Grandfather rights .............................................................................................................. 54
8.2.3 Medlemskab af Star Alliance ............................................................................................. 56
8.3 Organisatoriske ressourcer ....................................................................................................... 57
8.3.1 Ejerstruktur ........................................................................................................................ 57
8.3.2 Serviceniveau ..................................................................................................................... 58
8.3.3 Know how om Skandinavien ............................................................................................. 60
8.4 Opsamling på ressourceanalyse ................................................................................................ 60
9. Vurdering af SAS ........................................................................................................................... 62
10. Konklusion ................................................................................................................................... 67
11. Litteraturliste ................................................................................................................................ 69
12. Bilag
Bilag 1: Interview med Jacob Pedersen
Bilag 2: CD med datamateriale samt yderligere beskrivelser til udregninger
Bilag 3: Passagerudvikling i Skandinavien
Bilag 4: Lønomkostninger blandt udvalgte flyselskaber i Skandinavien
1. Indledning

Siden årtusindskiftet har flyindustrien oplevet, hvad der kaldes for en ”perfect storm”, hvor krig,
økonomisk recession, terrorangreb og SARS har skabt turbulente tider med faldende efterspørgsel1.
I forbindelse med finanskrisen mistede flyindustrien to års vækst, hvilket er det værste fald siden
Anden Verdenskrig. I samme periode er konkurrencen blevet mere intens, da lavprisselskaberne har
oplevet stor fremgang og kapret markedsandele fra de etablerede selskaber. Dette har gjort det svært
for flyselskaberne at skabe overskud, hvilket er resulteret i, at 96 europæiske flyselskaber er gået
konkurs siden år 20002. Derudover har der været flere europæiske konsolideringer, hvor den mest
kendte er Air France og KLM, der i 2004 fusionerede. Dermed har branchen haft svært ved at gene-
rere profit, hvilket bekræftes af investor Warren Buffett, der har udtalt3:

“the money that has been made since the dawn of aviation by all
the country’s airline companies was zero. Absolutely zero”

Rettes blikket mod det skandinaviske marked, har finanskrisen også sat sit præg på dette marked. I
2009 faldt efterspørgslen med cirka 10 %. Den største spiller i Skandinavien er Scandinavian Air-
lines System (SAS), som er en stor, delvist statsejet, skandinavisk virksomhed med en lang historie.
SAS er i høj grad blevet påvirket af de dårlige økonomiske konjunkturer. Siden 2008 har SAS haft
massive underskud. På baggrund af de store underskud foretog selskabet to aktieemissioner i hen-
holdsvis 2009 og 2010, hvor de nordiske stater investerede yderligere milliarder i selskabet. Samti-
dig har selskabet tabt store markedsandele til konkurrenterne, men er stadigvæk det mest domine-
rende selskab i Skandinavien.
Udover finanskrisen har SAS været udsat for mange strejker, dårlig omtale, kartelsager og stigende
oliepriser, hvilket har øget presset yderligere på selskabet. SAS har udnævnt lavprisselskabet, Nor-
wegian, til deres største konkurrent på det skandinaviske marked. På trods af, at branchen som hel-
hed oplevede massive tab i 2009, fremlagde Norwegian deres hidtil bedste resultat.

Den efterhånden årelange krise, som SAS befinder sig i, er en spændende problemstilling, idet an-
dre selskaber, som Norwegian, i samme periode har været i stand til at generere overskud. Noget

1 Laws (2007), side 252
2 Juul (28.03.2011)
3 Loomis & Buffett (1999), side 219
1
tyder på, at SAS ikke har været i stand til at tilpasse deres produkt til kundernes behov og dermed
følge markedsudviklingen. Flyrejsen er efterhånden blevet et standardiseret produkt, som forbru-
gerne ønsker at betale mindst muligt for. Der er derfor kommet et øget fokus på prisen. I den anled-
ning er det tvivlsomt, om forbrugerne er interesserede i de ekstra services, man får hos SAS, mens
Norwegian kræver tillæg til billetprisen for ekstra services. Dermed kan der stilles spørgsmålstegn
ved, om SAS har ressourcerne til at konkurrere med lavprisselskaberne. Som reaktion på de dårlige
resultater, igangsatte SAS i februar 2009 selskabets seneste spareplan, Core SAS. Core SAS har til
hensigt at fokusere på selskabets kernekompetencer ved at skære i omkostningerne, blandt andet
gennem fyringer, koncentration om det skandinaviske marked samt fokus på forretningskunderne.
I den forbindelse er det interessant at give en vurdering af, hvorvidt Core SAS er i stand til at redde
SAS ud af den økonomiske krise, som selskabet har befundet sig i, i flere år, eller om selskabet bli-
ver opkøbt, hvilket der har været rygter om.

1.1 Problemformulering

Hovedformålet med denne opgave er at finde svar på, om SAS, med de nuværende ressourcer, kan
bevare deres konkurrencemæssige position i det skandinaviske luftrum. Desuden ønskes det belyst,
om spareplanen, Core SAS, er i stand til at redde SAS ud af den økonomiske krise.
Gennem en virksomhedsbeskrivelse af SAS gruppen samt en analyse af virksomhedens ressourcer,
ønskes det belyst, hvilke stærke og svage sider SAS er i besiddelse af.
Dernæst ønskes det belyst, hvilke makroøkonomiske faktorer, der påvirker SAS’ nuværende og
fremtidige position i det skandinaviske luftrum, samt hvordan konkurrencesituationen på markedet
er. I forbindelse med analysen af konkurrencesituationen vil det være relevant at udarbejde en kon-
kurrentanalyse af SAS’ største konkurrent på det skandinaviske marked. Den eksterne analyse vil
samtidig give svar på, hvilke muligheder og trusler SAS står overfor.

2
1.2 Afgrænsning

Det er i denne opgave valgt at fokusere på Skandinavien. Skandinavien bliver her defineret som
Norge, Danmark, Sverige og Finland. Ordene Skandinavien og Norden vil have samme betydning
gennem hele opgaven. Denne afgrænsning foretages, da SAS har udpeget dette marked, som sit
hjemmemarked, og det er samtidig her, at SAS har deres dominerede position. SAS gruppen består
af flere datterselskaber, og i opgaven er det valgt at se på koncernen som helhed frem for SAS ale-
ne, da den nuværende situation, og valg af strategi vil blive bestemt ud fra koncernen som helhed.
Der vil primært være fokus på SAS gruppens tre flyselskaber, SAS, Widerøe og Blue1, hvorfor op-
gaven vil koncentrere sig om fragt af passagerer og ikke gods eller andre former for sideaktiviteter.
Brug af nøgletal vil blive beregnet som et vægtet gennemsnit af de tre flyselskaber i koncernen, da
det vil give et mere retmæssigt billede af gruppen som helhed. I den forbindelse er det værd at næv-
ne, at opgaven primært vil have et strategisk perspektiv, hvorimod der ikke vil blive foretaget en
dybere regnskabsmæssig analyse. SAS har, jf. deres årsrapport, udpeget Norwegian til deres hoved-
konkurrent, hvorfor det er valgt at lavere en dybere analyse af selskabet, Norwegian, i vores kon-
kurrentanalyse, mens andre konkurrenter vil blive beskrevet i kortere træk. Opgaven vil primært
fokusere på branchen efter år 2000, da det findes relevant at se på den seneste tids udvikling.
1.3 Metodeafsnit

Der er i denne opgave både anvendt primære og sekundære kilder. Den primære kilde består af et
interview med senioranalytiker, Jacob Pedersen, fra Sydbank, som er en ekspert indenfor luftfarts-
branchen. Man skal dog være opmærksom på, at interviewet med Jacob Pedersen kan være forbun-
det med bias, da det er hans egen personlige holdning, der kommer til udtryk. Imidlertid bliver Ja-
cob Pedersen ofte citeret i diverse avisartikler, hvilket tyder på, at han er en valid kilde.
Af sekundære kilder, er der både anvendt bøger, årsrapporter, pressemeddelelser, rapporter fra EU-
kommissionen, Konkurrencestyrelsen samt brancheorganisationen IATA. Derudover er der anvendt
talrige avisartikler, fra både Danmark, Norge og Sverige, hvilke fanger de nyeste trends i branchen.
Generelt er det hele vejen igennem opgaven forsøgt at anvende så ny litteratur som muligt.
Til analysen af SAS’ omgivelser og dermed de makroøkonomiske forhold, der omgiver branchen,
anvendes en PESTEL analyse. Analysen klarlægger de eksterne forhold, der påvirker branchen og
er dermed et bidrag til at fastlægge SAS’ muligheder og trusler. Modellen tager udgangspunkt i seks
faktorer: politiske, økonomiske, socioøkonomiske, teknologiske, miljømæssige og lovgivningsmæs-
3
sige faktorer. Det er valgt, at slå de politiske og lovgivningsmæssige faktorer sammen, da de er ind-
byrdes afhængige, og dermed er svære at adskille. De miljømæssige faktorer er inddraget på grund
af det stadigt større fokus på miljøbevidsthed, samt det faktum, at luftfartsindustrien er blevet be-
skyldt for at bidrage væsentligt til forurening og CO -udledning. Derfor er det valgt at benytte
2
PESTEL-modellen frem for en PEST-analyse.
Som konklusion på analysen af omgivelserne er det valgt at lave en analyse af, hvor turbulent luft-
fartsbranchen er. Denne analyse vil blive udarbejdet ud fra ”degree of turbulence” (DOT) modellen.
Denne model vurderer, hvor turbulent en branche er, og hvordan organisationen skal forholde sig til
sine omgivelser.
Efter udarbejdelsen af den overordnede eksterne analyse, ønskes det at gå mere i dybden med de
forhold, der karakteriserer luftfartsbranchen. I den forbindelse er det valgt at anvende Porters Five
Forces. Modellen tager udgangspunkt i fem trusler, som virksomheder skal forholde sig til, og det er
truslen fra: nye udbydere, leverandører, kunder, substituerende produkter samt den interne rivalise-
ring i branchen. Modellen klarlægger, hvordan konkurrenceforholdende i branchen er, samt hvor
attraktiv branchen er at indtræde i. Dette er meget relevant for SAS, da det giver indblik i branchens
afkaststørrelse og dermed om SAS på sigt kan tjene penge. Det er dog vigtigt at forholde sig kritisk
til modellen, da den giver et statisk billede, og konkurrenceforholdene hurtigt kan ændre sig.
For at få et yderligere indblik i konkurrenceintensiteten i luftfartsbranchen, foretages en nærmere
analyse af SAS’ konkurrenter. Det primære fokus vil ligge på Norwegian, da SAS, som tidligere
nævnt, har vurderet dette selskab til at være den største konkurrent. Der ses på den historiske udvik-
ling, og der foretages en kort analyse af de vigtigste ressourcer. Ydermere vurderes fire andre kon-
kurrenter på det skandinaviske marked, der har forskellig størrelse og trusselsniveau. Konkurrent-
analysen giver mulighed for at sammenligne virksomhederne og vurdere konkurrencens størrelse,
hvilket er med til at give svar på, om SAS kan bevare deres dominerende position i Skandinavien.
Som led i den interne analyse af SAS, foretages en analyse af SAS’ ressourcer. Analysen foretages
for at anskueliggøre, hvilke stærke og svage sider, SAS er i besiddelse af. Ressourcerne vil blive
vurderet ud fra VRIO-modellen, der har til formål at klarlægge, hvilken værdi en virksomheds res-
sourcer har. Ressourcerne kan siges at være enten en konkurrencemæssig ulempe, paritet, midlerti-
dig fordel eller vedvarende fordel. Herved opnås et godt billede af SAS’ interne styrker og svaghe-
der.

4
Den eksterne og interne analyse vil blive opsummeret i en SWOT-analyse. SWOT-analysen benyt-
tes for at give et overblik over SAS’ stærke og svage sider samt muligheder og trusler. Den interne
analyse vil belyse SAS’ styrker og svagheder, mens den eksterne analyse vil give et indblik i, hvilke
muligheder og trusler SAS står over for. Samtidig er analysen med til at understøtte den endelige
vurdering af SAS og gruppens strategiske position.
Alle ovenstående modeller vil blive gennemgået på baggrund af Lynch (2009).
2. Virksomhedsbeskrivelse
I det følgende afsnit vil en beskrivelse af virksomheden SAS blive udarbejdet, samt en redegørelse
for de økonomiske problemer, der førte til Core SAS.

Scandinavian Airline System (SAS) blev grundlagt i 1946 og var en sammenslutning af Det Danske
Luftfartselskab A/S, Det Norske Luftfartsselskap A/S og Svensk Interkontinental Lufttrafik A/B. I
dag består SAS koncernen af flyselskaberne SAS, Widerøe og Blue1, som står for henholdsvis 87
%, 9 % og 4 % af omsætningen4. Widerøe er et norsk selskab, mens Blue1 er et finskbaseret flysel-
skab. Derudover består selskabet også af SAS Ground, SAS Tech og SAS Cargo. Den nuværende
CEO hedder Rickard Gustafson, og han tiltrådte posten i 2011.
SAS gruppen er delvist statsejet, hvoraf den svenske stat ejer 21,4 %, mens Danmark og Norge hver
besidder 14,3 %. Hovedsædet er derfor placeret i Sverige. I alt har Danmark, Norge og Sverige 50
% af aktierne.
Tabel 2.1: Aktionærer i SAS

Svenske stat 21,4%

Norske stat 14,3%
Danske stat 14,3%
Knut og Alice Wallenb erg's foun dation 7,6%

State of New Jersey Com Pens fund 2,1%

Danmarks nationalbank 1,4%
Unionen 1,4%
Kilde: www.sasgroup.net
Det er i høj grad staterne samt den største private aktionær ”Knut og Alice Wallenberg’s founda-
tion”, der yder indflydelse på selskabets drift. Dette så man både tilbage i 2009 og 2010, hvor disse

4 SAS årsrapport 2010, side 5
5
gik sammen om, at støtte forslaget om en aktieemission. Den danske, svenske og norske stat ind-
skød ny kapital i SAS, og i alt blev egenkapitalen udvidet med 11 milliarder SEK.
Dagligt har SAS 1.008 afgange til 127 destinationer i mere end 30 lande. I 2010 fløj 25,2 millioner
passagerer med SAS. Det vigtigste marked for SAS er det skandinaviske marked, som genererer 70
% af den totale passageromsætning5. SAS er det største selskab i Skandinavien og besidder en mar-
kedsandel på 29 % målt på kapaciteten. Denne andel har gennem en længere periode været falden-
de. Tilbage i 2006 lå andelen eksempelvis på 45 %, og det er især Norwegian og Ryanair, der har
taget markedsandele fra SAS6.
I 2010 blev SAS kåret som Europas mest punktlige luftfartselskab med en punktlighed på 89 %7.
SAS har desuden flere gange tidligere modtaget kåringen.
SAS’ kundebase består af 55 % forretningskunder, 40 % ferierejsende samt 5 % charterrejsende.
SAS har primært været et flyselskab for forretningskunder, men inden for de seneste år, har selska-
bet valgt at føre lavpriskampagner for at trække flere charter- og ferierejsende til. SAS har, som
følge af den høje andel af forretningskunder, en høj rutefrekvens på mange forretningsruter. Jf.
SAS’ årsrapport 2010 er følgende forretningsruter nogle af de vigtigste:
Tabel 2.2: Antal daglige afgange mellem vigtige forretningsruter
Rute Frekvens Rute Frekvens
Oslo-Trondheim 13 Stockholm-København 11
Oslo-Bergen 13 Stockholm-Helsinki 8
Oslo-Stockholm 11 Stockholm-Gøteborg 8
Oslo-London 5 Stockholm-Luleå 7
København-Oslo 11 Stockholm-London 6
København-London 6 Helsinki-Oulu 8
København-Helsinki 6 Helsinki-Vaasa 3
Kilde: Bilag 2.3

Af ovenstående tabel ses de vigtigste forretningsruter for SAS. Det fremgår af figuren, at der er
mange afgange på de enkelte ruter hver vej, hvilket gør, at forretningsrejsende kan rejse på det tids-
punkt, der passer dem bedst. Dermed får forretningsrejsende en større fleksibilitet. Denne strategi
hænger meget godt sammen med SAS’ vision om, at ”være det foretrukne selskab for kunder, der
ønsker en enkel og effektiv rejse8”. Ifølge en undersøgelse fra 1999 foretaget af Official Airline

5 SAS årsrapport 2010, side 45
6 SAS årsrapport 2006, side 15
7 Punktlighed defineres som start/landing senest 15 min. efter planmæssig ”køreplan”
8 http://www.sas.dk/da/Om-SAS-Danmark2/Vision-og-Vaerdier/
6