En analyse af praktiseringen af empowerment på plejehjemmet Gudenåcentret

92 Pages·2011·0.7 MB·Danish

‐ En analyse af praktiseringen af empowerment på plejehjemmet
Gudenåcentret

  Speciale, Cand.Ling.Merc.
Virksomhedskommunikation,
Aarhus Universitet, Business and social sciences,
September 2011

Forfatter: Anne Kirkegaard Petersen
Vejleder: Helle Kryger Aggerholm
Abstract
Changes in the public sector have meant that management has now been put on the agenda in public
organisations. This has resulted in more visible management where hierarchy and bureaucracy are not
as pronounced as before the concept of New Public Management took over in Denmark. Likewise, the
reform has meant that public organisations are now actually seen as organisations rather than
institutions and are compared to privately owned companies.
Therefore the topic for this thesis is new forms of management in public organisations with a focus on
empowerment. I examine whether empowerment can be used as a management form among the
nursing staff at the nursing home “Gudenåcentret” in the municipality of Randers despite the
bureaucratic systems that still remain in the public sector in Denmark. I have prepared the following
problem statement in the light of this consideration:
Through an observational case study of communication at the nursing home, Gudenåcentret, and based
on theories about management, empowerment and motivation this thesis will examine the practice of
empowerment at the nursing home. The focus is on the role of the manager in the process of
implementing new forms of management in the public sector. The purpose is to assess whether
empowerment can be used as a management form at Gudenåcentret in spite of its status as a public
organisation.
I have applied a philosophical hermeneutical angle within the theory of science, which means that I am
searching for an understanding rather than an explanation. Furthermore this gives me the opportunity
to interpret the observations that I have carried out among the employees at Gudenåcentret.
In my research I have used a qualitative method to gather my data. My empiricism consists partly of an
interview with the management at Gudenåcentret and partly of a series of observations that I have
gathered over four days at the nursing home. I have observed the interaction between the employees
and their manager at two meetings, as well as the reciprocal interaction between employees between
shifts.
The thesis draws on three fields of theory, the first being management. Firstly, I draw a picture of the
aspects of management with the intention of understanding what management covers. Lastly, I look at
the challenges leaders have to cope with in their management practice.
The second field of theory is empowerment, which I present based on a model by Ongori & Shunda.
The model focuses on the six pillars of employee empowerment and includes resources, coaching,
alignment, information (which I have renamed communication), climate and training of employees.
The last field of theory is motivation, in which I, on the basis of Maslow’s hierarchy of needs, present
two other motivational theories. The first one is McGregor’s theory of two beliefs managers might hold
about the origins of human behaviour, the second is Herzberg’s two‐factor‐theory, which I supplement
with elements from Hackman & Oldham’s theory of job characteristics since they take into account the
difference of human beings.
Based on the presented theories I carry out an analysis of the practice of empowerment at
Gudenåcentret. The analysis strategy is built upon the six pillars of employee empowerment presented
in the model of Ongori & Shunda and I have structured the analysis so that the six elements are the
main thread throughout.
During the analysis I come to an understanding that the management at Gudenåcentret is doing
several things to make the employees feel empowered. The manager involves the employees in
decision‐making processes and I observe him praising the work of the employees. In spite of this I
experience employees that are unsatisfied with the way the manager is working and the way things
are done. The situations where the employees express the most dissatisfaction are when they cannot
have influence on the triage of, for example, auxiliary means.
This leads to a conclusion that despite the management’s belief that empowerment exists at the
nursing home the employees express the opposite. The communication between the management and
employees is partly responsible for the problem but I can also conclude that the solution is not entirely
within the field of communication. Because of the practice that separates the triage process where the
senior citizens are assigned to, for example, an apartment at the nursing home and the staff at the
nursing home, the employees will never feel that their suggestions regarding this issue are being
followed, which is why their feeling of empowerment will be restricted.
This leads to a second conclusion, that empowerment is restricted in public organisations because it is
not only the management that lay down the guidelines for empowerment. If empowerment is to work
at Gudenåcentret, management and employees must work together to find out how the employees can
achieve a feeling of empowerment within the scope of guidelines laid down by external authorities.
Antal anslag: 4.211, svarende til 1,9 sider
Indholdsfortegnelse
DEL I .................................................................................................................................................................................................... 4 
1  Indledning ............................................................................................................................................................................... 5 
1.1  Teorivalg ......................................................................................................................................................................... 7 
1.2  Afgrænsning .................................................................................................................................................................. 9 
1.3  Specialets struktur .................................................................................................................................................. 10 
2  Videnskabsteori ................................................................................................................................................................. 12 
2.1  Positivisme vs. fortolkning ................................................................................................................................... 12 
2.2  Hermeneutikken ....................................................................................................................................................... 13 
2.3  Den hermeneutiske cirkel .................................................................................................................................... 14 
2.4  Den filosofiske hermeneutik ............................................................................................................................... 15 
2.4.1  Ontologi, epistemologi og metodologi ................................................................................................... 15 
2.4.2  Den filosofiske hermeneutiks centrale begreber .............................................................................. 16 
2.5  Kritik af hermeneutikken ..................................................................................................................................... 17 
2.6  Videnskabsteoretisk anskuelse i praksis ....................................................................................................... 18 
DEL II ................................................................................................................................................................................................ 20 
3  Metateori .............................................................................................................................................................................. 21 
3.1  Organisatoinsteoriens udvikling ....................................................................................................................... 22 
3.2  Organisationskommunikation ............................................................................................................................ 23 
3.3  New Public Management ...................................................................................................................................... 25 
4  Ledelse .................................................................................................................................................................................. 27 
4.1  Introduktion til ledelsesteori .............................................................................................................................. 27 
4.2  Ledelsesbegrebets fire aspekter ........................................................................................................................ 29 
4.3  Lederens udfordringer .......................................................................................................................................... 30 
1 
Anne Kirkegaard Petersen, 281830 
Cand.Ling.Merc. Virksomhedskommunikation 
September 2011
5  Empowerment ................................................................................................................................................................... 32 
5.1  Definition af empowerment ................................................................................................................................ 32 
5.2  Lederens rolle i forbindelse med empowerment ....................................................................................... 35 
5.3  Diskussion af empowerment som ledelsesform ......................................................................................... 38 
5.4  Værdibaseret ledelse .............................................................................................................................................. 39 
6  Motivation ............................................................................................................................................................................ 41 
6.1  Maslows behovshierarkimodel .......................................................................................................................... 41 
6.2  Teori X og teori Y ...................................................................................................................................................... 44 
6.3  To‐faktor‐teori .......................................................................................................................................................... 45 
6.4  Kritik ............................................................................................................................................................................. 47 
6.5  Hackman & Oldham som supplement til Herzberg.................................................................................... 49 
6.6  Opsummering af teorier ........................................................................................................................................ 50 
DEL III .............................................................................................................................................................................................. 51 
7  Case og metode .................................................................................................................................................................. 52 
7.1  Casebeskrivelse ........................................................................................................................................................ 52 
7.1.1  Centrets ansatte .............................................................................................................................................. 53 
7.1.2  Organisering ..................................................................................................................................................... 53 
7.1.3  Særlige faktorer ved offentlige organisationer .................................................................................. 53 
7.2  Metodologi .................................................................................................................................................................. 55 
7.2.1  Metode ................................................................................................................................................................ 55 
7.2.2  Dokumentation af det observerede ........................................................................................................ 59 
7.2.3  Behandling af empiri/analysestrategi ................................................................................................... 60 
7.2.4  Præsentation af data ..................................................................................................................................... 61 
7.2.5  Ledelsens syn på selvledelse på Gudenåcentret ................................................................................ 61 
7.2.6  Empiriens begrænsninger .......................................................................................................................... 62 
8  Analyse .................................................................................................................................................................................. 64 
2 
Anne Kirkegaard Petersen, 281830 
Cand.Ling.Merc. Virksomhedskommunikation 
September 2011
8.1  Resources .................................................................................................................................................................... 64 
8.1.1  Håndgribelige ressourcer ........................................................................................................................... 64 
8.1.2  Motivation som ressource .......................................................................................................................... 65 
8.2  Coaching....................................................................................................................................................................... 68 
8.2.1  Ledelsens menneskesyn .............................................................................................................................. 68 
8.2.2  Ledelsesbegrebets fire aspekter .............................................................................................................. 70 
8.3  Alignment .................................................................................................................................................................... 72 
8.4  Communication ......................................................................................................................................................... 73 
8.5  Climate .......................................................................................................................................................................... 74 
8.5.1  Dialog ................................................................................................................................................................... 74 
8.5.2  Inddragelse og bekræftelse ........................................................................................................................ 75 
8.5.3  Indflydelse ......................................................................................................................................................... 75 
8.5.4  Tillid ..................................................................................................................................................................... 76 
8.6  Training ........................................................................................................................................................................ 77 
8.7  Delkonklusion ............................................................................................................................................................ 78 
9  Konklusion ........................................................................................................................................................................... 79 
10  Perspektivering ................................................................................................................................................................. 82 
11  Litteraturliste ..................................................................................................................................................................... 84 
12  Bilagsliste ............................................................................................................................................................................. 89 

Antal anslag: 155.502, svarende til 70,7 sider
3 
Anne Kirkegaard Petersen, 281830 
Cand.Ling.Merc. Virksomhedskommunikation 
September 2011
DEL I

4 
Anne Kirkegaard Petersen, 281830 
Cand.Ling.Merc. Virksomhedskommunikation 
September 2011
1 Indledning
I juli 2010 kom det frem, at flere af medarbejderne i hjemmeplejen i København snød med den tid, de
brugte hos de ældre. I stedet for at hjælpe de ældre med dagens gøremål blev tiden brugt på at handle,
gå på restaurant og holde pauser. I kølvandet på dette fulgte en lang debat i medierne om, hvorvidt
mere kontrol var løsningen på problemet, eller hvordan man ellers kunne komme problemet til livs.
En stor del af denne debat gik desuden på ledelsens ansvar i sagen, og mange mente, at dårlig og
svigtende ledelse er skyld i en lav arbejdsmoral. Det er med andre ord ledelsens ansvar, at
medarbejderne gør deres arbejde godt nok.
Men ledelse er en kompleks størrelse. Er dårlig og mangelfuld ledelse overhovedet ledelse, og hvordan
skelner man mellem management og ledelse? Kompleksiteten i ledelsesbegrebet bliver ikke mindre,
når man bevæger sig fra den private sektor til den offentlige, da denne er pålagt nogle restriktioner,
man ikke ser i det private erhvervsliv. I bogen ”Ledelse med vilje: offentlig ledelse i nyt perspektiv”
fremhæver Annemette Digmann (Digmann, 2004) en række kendetegn ved den traditionelle offentlige
kontekst. Det første hun fremhæver, er, at de ansatte skal udvise en høj moralsk standard, og at
konteksten er normativ, hvilket henviser til det faktum, at vedtagelser altid skal kunne begrundes i
lovgivningen. En anden ting, der om muligt har endnu større betydning for den offentlige sektor, er, at
der ikke tidligere har været tradition for ledelse, fordi sektoren i stedet har været præget af
embedsmænd, der har været styret af regler og loyalitet på den ene side, og den fagprofessionelle
tradition blandt højtuddannede eksperter på den anden side. Sidst, men ikke mindst, fremhæver
Digmann, at offentlige beslutninger ofte bliver truffet på baggrund af forhandlinger mellem forskellige
interessenter i det politiske system, hvorfor man må forvente en vis grad af kompromiser for at få
enderne til at nå sammen (Digmann, 2004, p. 28).
Men op gennem 1980’erne og 90’erne er der sket forandringer i den offentlige sektor, således at der er
kommet større fokus på ledelsen. Digmann påpeger desuden, at de nyligt overståede
omorganiseringer i kommuner, regioner og staten har været med til at sætte offentlig ledelse på
dagsordenen, hvilket har gjort plads til nye og anderledes ledelsesmetoder i det offentlige (Digmann,
2004, p. 29).
Samtidig kræver medarbejderne større indflydelse, medansvar og selvstændighed, hvorfor
arbejdsopgaverne for de offentlige ledere er mere komplekse nu, end de har været længe (Digmann,
2004, p. 29). Denne kompleksitet i ledelsesopgaverne vil blive uddybet i afsnit 4.1, Introduktion til
5 
Anne Kirkegaard Petersen, 281830 
Cand.Ling.Merc. Virksomhedskommunikation 
September 2011
ledelsesteori. Fælles for ledelse i den offentlige og private sektor er dog, at god ledelse kan være vejen
til tilfredse medarbejdere, der trives i deres hverdag.
I min søgen efter interessante cases stødte jeg på et plejehjem i Randers, der blandt andet arbejder
med selvledelse og medbestemmelse på arbejdspladsen, hvilket gør, at medarbejderne har indflydelse
og er medbestemmende på blandt andet vagtplanen. En stor gruppe af medarbejderne er glade for
ordningen, der i højere grad gør dem i stand til at planlægge deres arbejdsliv, således at deres privatliv
også fungerer. Der ligger dog mange udfordringer gemt i arbejdet med selvledelse, som for eksempel
at skabe et engagement hos medarbejderne og motivere dem til at træffe beslutninger på egen hånd.
Men det er ikke kun hos medarbejderne, udfordringerne ligger. Også ledelsen står overfor nye krav,
for når medarbejderne styrer sig selv, hvad er så ledelsens rolle? Kan ledelsen bare sætte sig tilbage i
kontorstolen og iagttage medarbejderne arbejde, nu da de leder sig selv? Eller kan man i stedet snakke
om, at ledelsens opgaver har ændret sig og ikke er forsvundet?
Disse overvejelser har ført til, at jeg i specialet vil besvare følgende problemformulering:
Med udgangspunkt i teorier om ledelse, empowerment og motivation vil specialet gennem et
observerende casestudie af kommunikationen på plejehjemmet Gudenåcenteret (Randers
Kommune) undersøge praktiseringen af empowerment på centret med fokus på lederens rolle i
forbindelse med indførelsen af nye ledelsesformer i offentlige organisationer. Dette vil jeg gøre
med henblik på at vurdere, hvorvidt empowerment kan anvendes som ledelsesform på
Gudenåcentret i kraft af at være en offentlig organisation.
Besvarelsen af denne problemformulering vil tage udgangspunkt i to felter, nemlig et teoretisk felt og
et empirisk felt. Det teoretiske felt udgøres dels af nogle teorier om ledelse og empowerment, men jeg
vil desuden supplere med teorier inden for motivation og værdiledelse. Det empiriske grundlag er et
observerende casestudie, jeg har gennemført på plejehjemmet Gudenåcentret, hvorigennem jeg
ønsker at undersøge, hvorledes centret praktiserer selvledelse og medbestemmelse. Den teoretiske
ramme samt de empiriske studier skal i fællesskab afdække praktiseringen af empowerment, og
derigennem vurdere, hvorvidt empowerment kan anvendes i mere bureaukratiske organisationer, end
dem man finder i det private erhvervsliv.
Rent metodisk har jeg valgt at bruge observationsstudier til at frembringe de data, der er nødvendige
for besvarelsen af specialets problemformulering. I valget af metode har jeg taget udgangspunkt i de
mennesker, der skulle indgå i undersøgelsen, hvilket jeg uddyber i afsnit 7.2.1, Metode. Metoden giver
6 
Anne Kirkegaard Petersen, 281830 
Cand.Ling.Merc. Virksomhedskommunikation 
September 2011
mig mulighed for at studere den kommunikation, der foregår mellem ledere og medarbejdere, som jeg
ser som konstituerende for organisationen (jf. afsnit 3.2, Organisationskommunikation).
Min empiri består således dels af en række observationer, foretaget blandt medarbejderne på
Gudenåcentret og dels af et møde mellem undertegnede og to repræsentanter fra ledelsen på
plejehjemmet; områdelederen og centerlederen. Observationerne er vedlagt som tekstfil i bilag (bilag
1‐4), og mødet er vedlagt både i transskriberet tilstand som bilag (bilag 5) og som lydfil (bilag 10).
1.1 Teorivalg
Til besvarelsen af dette speciales problemformulering er der brugt flere forskellige teorier. Jeg vil nu
kort redegøre for de valg, jeg har truffet og efterfølgende argumentere for den afgrænsning, jeg
dermed også har foretaget.
For at skabe en ramme for opgaven, har jeg valgt en trebenet model, der består af 1)
organisationsteoriens udvikling, 2) organisationskommunikation og 3) New Public Management.
Udviklingen inden for organisationsteori har indflydelse på, og er derfor vigtig for, hvordan teorier og
praksis inden for ledelse forandrer og udvikler sig, hvorfor jeg har valgt at lade dette udgøre den ene
del af kapitlet. Som et bidrag til forskningen inden for feltet organisationskommunikation er specialet
baseret på den konstituerende tilgang til kommunikation, der ser kommunikation som noget, der er
med til at skabe selve organisationen. Endelig er teorierne om forandringer i den offentlige sektor
inddraget, fordi jeg, i specialet, netop beskæftiger mig med en offentlig organisation. Forandringerne i
offentlige organisationer har betydet, at der er kommet større fokus på offentlig ledelse, under hvilket
indeværende speciale netop skriver sig ind.
Kapitel 4 om ledelsesteorier skal ikke forstås som et ”review” af alle de teorier, der findes inden for
feltet ’ledelse’. Det er derimod et resultat af den udvælgelse, jeg har foretaget på baggrund af den
empiri, jeg har indsamlet. Ud fra mine data har jeg valgt en række forskellige teorier, der kan belyse de
observationer, jeg har gjort mig. Således er jeg gået induktivt til værks i min udvælgelsesproces. Mere
omkring slutningsformer i kapitel 2, Videnskabsteori. Først og fremmest har jeg valgt at benytte en
model for, hvilke elementer ledelsesbegrebet er udgjort af. Denne model viser ledelse som et puslespil
med fire brikker, der afdækker lederens handlerum og handleform. Dernæst har jeg inddraget en teori
om, hvilke udfordringer en leder står med. Denne model tager højde for de eksterne faktorer, der
fylder lederens arbejdsdag med udfordringer, som for eksempel samfundsmæssige og kulturelle
udfordringer og politiske ændringer, der alle påvirker lederens handlefrihed. Disse udfordringer bliver
7 
Anne Kirkegaard Petersen, 281830 
Cand.Ling.Merc. Virksomhedskommunikation 
September 2011