El ajuste del convenio a una Gestión de Recursos Humanos Socialmente Responsable The ...

28 Pages·2015·0.24 MB·Spanish

by  Jose Maria

El ajuste del convenio a una Gestión de Recursos Humanos
Socialmente Responsable
The adjustment of the Collective Bargaining Agreement to Human
Resources Management Socially Responsible

José María Biedma Ferrer
Universidad de Cádiz
Facultad de Ciencias Sociales y de la Comunicación
Departamento de Organización de Empresas
Avda. de la Universidad s/n, 11405, Jerez de la Frontera
E-mail: [email protected]
956037888

Macarena López Fernández
Universidad de Cádiz
Facultad de CC.EE. y Empresariales
Departamento de Organización de Empresas
Avda. Duque de Nájera, s/n, 11002, Cádiz, España.
E-mail: [email protected]
Teléfono: 956015407

Pedro M. Romero Fernández
Universidad de Cádiz
Facultad de CC.EE. y Empresariales
Departamento de Organización de Empresas
Avda. Duque de Nájera, s/n, 11002, Cádiz, España.
E-mail: [email protected]
Teléfono: 956015453
La negociación y el convenio colectivo como herramientas claves para
el impulso de la responsabilidad social
The collective labour agreement as a key tool to drive corporate social
responsibility
RESUMEN
Cada vez más, las empresas desarrollan estrategias de responsabilidad social como
recurso del que obtener ventajas competitivas sostenibles. Su adecuada implantación
requiere una gestión empresarial de carácter transversal que precisa de la participación
de todos los Departamentos de la empresa. Este artículo se centra en la Función de
Recursos Humanos y, más concretamente, en el área de Relaciones Laborales,
analizando como la negociación colectiva y el convenio colectivo pueden ser
mecanismos claves para el desarrollo de la Responsabilidad Social, incorporando las
prácticas de recursos humanos socialmente responsables que actualmente tienen cabida
en diversos instrumentos y documentos de las organizaciones (i.e. Planes de Igualdad)
al convenio colectivo. Se muestran evidencias en las entidades Banco Santander y
Banco Bilbao Vizcaya Argentaria.

ABSTRACT
Increasingly companies develop policies of social responsibility as a resource by which
to obtain sustainable competitive advantages. This is a type of management that requires
the participation of all the Departments of the company. In this paper we focus on the
role of Human Resources Department, specifically, in the area of Labour Relations,
analysing how collective bargaining and collective agreement can be key mechanism
for the development of Social Responsibility, through the incorporation of SR practices,
that can currently be found in different instruments and documents of the organizations
(i.e. Equality Plans, code of conduct), in the collective labour agreement. Results are
shown in Santander and BBVA banks.

PALABRAS CLAVE: Responsabilidad Social Corporativa, Función de Recursos
Humanos, Relaciones Laborales, Prácticas socialmente responsables, Convenios
Colectivos, Negociación colectiva,
1. INTRODUCCIÓN
En los últimos tiempos, las empresas vienen experimentando una creciente
preocupación por mostrar un modelo de comportamiento en la gestión de sus
actividades con base en la Responsabilidad Social (RS) (Branco y Rodrigues 2008;
Galbreath 2009). Los escándalos económicos, sociales y políticos que se vienen
sucediendo ponen en entredicho sus valores de negocio, amenazando no sólo la
percepción que empleados, clientes, proveedores, acreedores, accionistas tienen de
ellas, sino su imagen y reputación frente a la sociedad en general (Guenster et al. 2011).
Es por ello que en los últimos años las empresas prestan una sensibilidad especial por la
implantación de medidas y actividades que permitan acentuar su comportamiento ético
y socialmente responsable (Carroll y Shabana 2010; Svensson y Wood 2011). Son
conscientes de las ventajas que implica compatibilizar objetivos económicos y sociales;
de ahí que dediquen mayores esfuerzos en concretar políticas y prácticas en esta
dirección.
Pero implantar criterios de RS no resulta sencillo. Su efectividad requiere que la
adopción de dicha medida no sólo se realice en la dirección de la empresa (ápice
estratégico), sino que debe ser una actuación que se disemine por todos los niveles y
áreas organizativas (Aguilera et al. 2007; Sharma et al. 2009). En este sentido, es un
proceso que afecta, de manera transversal, a todas las unidades y departamentos de la
organización.
Desde esta perspectiva, la Función de Recursos Humanos no escapa a esta realidad.
Como manifiesta Mirvis (2012), haciéndose eco de los estudios llevados a cabo por
GolinHarris1, el factor “personal” y, más concretamente, el aspecto relacionado con “el
valor y trato justo y equitativo hacia los empleados”, resulta imprescindible en el
desarrollo de un comportamiento socialmente responsable. Más incluso que otros como
la filantropía, el compromiso con la comunidad, o la preocupación medioambiental.
Bajo esta idea, concluye que en las organizaciones se pueden aplicar muchas medidas
de Responsabilidad Social (RS), pero que si no se considera la Función de Recursos
Humanos, las actuaciones desarrolladas quedarían como un simple acto de “Relaciones
Públicas”.
Esta idea refuerza los argumentos que ya Porter y Kramer (2006) resaltaron en su
trabajo “Estrategia y Sociedad”, donde pusieron de manifiesto la importancia que la
Gestión de Recursos Humanos tiene como unidad de apoyo, en el desarrollo de la
Responsabilidad Social Corporativa (RSC), fundamentalmente, porque sus actividades
se diseminan, transversalmente, alcanzando a toda la organización. En este sentido, una
orientación social se plasmaría en todas las “áreas” de la Función de Recursos
Humanos, desde las políticas de afectación de personal, hasta la satisfacción laboral,

1 GolinHarris surveys, “Doing Well by Doing Good (2006-2010)”. <golinharris.com>
pasando por la gestión de la diversidad, compensación y seguridad y salud laboral, entre
otras.
Apoyándose en estos razonamientos, son numerosos los académicos que han dedicado,
recientemente, gran parte de su tiempo a explicar y describir los efectos que aquellas
acciones con una orientación socialmente responsable en las diferentes áreas de recursos
humanos puede tener sobre el comportamiento a nivel de individuo, grupo y
organización. En concreto, Brammer et al (2007), Cohen (2010), Galbreath (2010) y
Peloza y Shang (2011) presentan efectos directos sobre el sentimiento de pertenencia a
la empresa, el nivel de confianza, compromiso, satisfacción y grado de participación de
los empleados, casi siempre en sentido positivo; Carroll y Shabana (2010) y Margolish
y Walsh (2003) se concentran en cómo estas acciones ayudan a mejorar la implicación
de los grupos de interés; y, autores como Baghi et al (2009), Margolish et al (2008),
Peloza (2006) y Wood (2010) explican la existencia de una relación (positiva, negativa
o neutra) entre el desarrollo de acciones de RSC y los resultados financieros en la
empresa.
Sin embargo, cabe resaltar que el área de Relaciones Labores, entendida como aquella
que trata la correspondencia establecida entre trabajador y empresario (Marinetto 2007;
Leighton y Wynn 2011), a pesar de ser una de las que mayor tradición tiene dentro de la
Función de Recursos Humanos es en la que menos estudios vinculados a la RSC se han
llevado a cabo. Son escasos los trabajos que analizan las consecuencias que esta nueva
oleada de medidas de responsabilidad social puede producir en sus dimensiones:
negociación, administración de beneficios sociales, gestión de conflictos, etc. El
presente trabajo se centra en este aspecto. En concreto, analiza hasta qué punto la
Negociación Colectiva y, de manera más específica, el Convenio Colectivo, recogiendo
esta sensibilidad social, puede ser una herramienta clave para avanzar en el ámbito de la
RSC.
Para alcanzar el objetivo planteado se realiza, en el apartado 2, una reflexión teórica de
por qué esta sensibilidad de RSC se está contagiando cada vez más entre las
organizaciones y cuáles son las principales estrategias para ponerlas en marcha. El
apartado 3, analiza cuál es el papel que la Función de Recursos Humanos (RRHH) juega
en el desarrollo de las estrategias de RSC y cómo ajusta sus acciones (políticas y
prácticas socialmente responsables), fundamentalmente, en el área de relaciones
laborales, al cumplimiento de dichas estrategias. En el apartado 4 se exponen los
principales estándares e indicadores que, a nivel europeo e internacional, permiten a las
empresas visualizar su grado de integración de la RSC en la gestión empresarial; para,
en el apartado 5 profundizar en las potencialidades que el proceso de negociación
colectiva y, más concretamente, el convenio colectivo pueden tener como mecanismos
que impulsen la implantación de las prácticas de responsabilidad social corporativa. Por
último, se muestran evidencias en el sector financiero en particular, en el Banco
Santander y Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA).
2. LA LEGITIMIDAD COMO MOTOR DE LOS
COMPORTAMIENTOS SOCIALMENTE RESPONSABLES
Responder al contexto en el que las empresas desarrollan su actividad así como tratar
que sus acciones guarden consonancia con los comportamientos y principios
demandados por su entorno, externo e interno, se considera vital para la supervivencia
organizativa (Campbell 2006; Dacin 1997 y Scott 2001). Este proceso, que facilita a las
empresas un acceso más eficiente a los recursos que proceden de determinados grupos
de interés, se conoce en la literatura como legitimidad (Zimmerman y Zeitz 2002).
En lo que a la RSC se refiere, existen dos tipos de estrategias básicas que pueden
permitir a las empresas alcanzar legitimidad: (i) las estrategias de conformidad y (ii) las
estrategias de modificación.
Las estrategias de conformidad son aquellas en las que las empresas buscan la
legitimidad mediante el cumplimiento de las demandas y expectativas de la sociedad
que les rodea (Meyer y Rowan 1977). Dicho de otro modo operando, única y
exclusivamente, conforme a los valores y principios que se reclaman. Bajo este
planteamiento, las empresas se adaptan de manera más eficiente a su entorno y mejoran
su legitimidad y los beneficios que de ella se derivan: (i) teniendo en cuenta la presión
política y legal ejercida externamente por organismos como el Estado y el propio
Gobierno de la empresa (isomorfismo coercitivo); (ii) imitando los procesos, prácticas y
estrategias de las compañías más exitosas (isomorfismo mimético); y, adoptando formas
homogéneas a otras instituciones cercanas (isomorfismo normativo) (DiMaggio y
Powell 1983). Se caracterizan por ser reactivas en RSC. Actúan más por situaciones
externas que por una estrategia propia de la empresa o por un auténtico convencimiento
en materia de RSC.
Sin embargo, en numerosas ocasiones la estrategia de conformidad no resulta suficiente
para alcanzar y mantener una posición estratégica en el mercado. Por ello, algunas
organizaciones recurren a la denominada estrategia de modificación, por la cual van
más allá del cumplimiento normativo, presión política e imitación de otras compañías.
En concreto, ganan legitimidad interviniendo en el entorno y promulgando activamente
nuevas explicaciones de la realidad y nuevas formas de hacer las cosas, con el fin de
desarrollar una base social que les preste su apoyo (Tushman y Anderson 1986; Aldrich
y Fiol 1994). En este sentido, se puede decir que la RSC “alcanza su mayor dimensión”,
dado que el grado de implicación de la empresa en esta materia, no viene determinado
por un marco mínimo regulador de obligado cumplimiento sobre acciones de
responsabilidad social, sino que se inspira en la “conciencia organizativa” (Carroll
1979; Morgan et al. 2009; Rasche y Esser 2006). Son los propios valores y estrategias
de la empresa, en base a la RS, los que la llevan a avanzar e incluso liderar
comportamientos y políticas que permitan incrementar el sentimiento de cohesión entre
la propia organización y las demandas de la sociedad. Por lo tanto, ambas estrategias, de
conformidad y modificación, pueden permitir alcanzar el liderazgo socialmente
responsable a una organización, siempre y cuando la sociedad tenga “la percepción
generalizada de que estas actividades organizativas son deseables, apropiadas y
correctas dentro de un sistema social de normas, valores, creencias y definiciones”
(Suchman 1995, p. 574).
De manera adicional, para adoptar dichas estrategias las empresas siguen un proceso
que implica la realización de tres etapas: (i) la fijación de objetivos de mejora social, (ii)
el establecimiento de políticas coherentes con las expectativas sociales y (ii) la
implementación de una serie de prácticas que permitan acometer tales objetivos.
Partiendo de que el objetivo del presente trabajo se centra en la Función de Recursos
Humanos y, más concretamente, en el área de Relaciones Laborales, resulta de gran
interés, determinar cuáles son las acciones (políticas y prácticas) por las que en base a
estas dos estrategias la Función de Recursos Humanos, en el Área de Relaciones
Laborales, contribuye al desarrollo de una orientación socialmente responsable para el
logro de la legitimidad.

3. ACCIONES EN EL ÁREA DE RELACIONES LABORALES
PARA DESARROLLAR RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA
Como se ha comentado, en base a la legitimidad, atender a las demandas sociales resulta
primordial, pues así se conseguiría mejorar la relación de la empresa con el amplio
conjunto de grupos de interés que componen su entorno y operar de manera más
eficiente en los intercambios que mantiene con el mismo (Sethi 1975). En este sentido,
las empresas buscan desarrollar un conjunto de actividades que les permita dar
respuesta a estos comportamientos. Actividades, definidas como un conjunto de
políticas y prácticas, que se ajustan a las estrategias establecidas –de conformidad y/o
modificación– por parte de la organización.
En lo que a la RSC y a la Función de Recursos Humanos se refiere, las empresas
establecen políticas y prácticas de recursos humanos con una orientación socialmente
responsable vinculadas a la estrategia de la empresa, esto es, a su grado de implicación
y compromiso con la responsabilidad social (Heath et al. 2010). En este sentido,
instauran programas de retribución justa con la inclusión de beneficios sociales;
formación y desarrollo continuo; mecanismos, formales e informales, de comunicación
efectiva y transparente; etc. dependiendo del fin que pretenden alcanzar, (1) realizar lo
mínimo requerido para lograr la legitimidad del entorno y, por ende, su supervivencia –
estrategia de conformidad– o, ir más allá, (2) promulgando la realización de acciones
sociales que permitan incrementar el grado de satisfacción de los empleados y el deseo
por parte de aquellas personas que son potenciales para trabajar en la compañía de
querer trabajar en ella, es decir, retención y atracción de personal con mayor
cualificación y potencial de crecimiento –estrategias de modificación–. Como Walton
(1967) destaca, el ingrediente esencial de la responsabilidad social reside en el grado de
voluntariedad, pues estas acciones no son obligatorias, y la decisión de llevarlas a cabo
conlleva la asunción de un coste y riesgo importantes, que puede afectar de manera
determinante al éxito o fracaso del negocio.
Barrena (2013) señala que las políticas y prácticas de recursos humanos socialmente
responsables que se postularían por integrar la responsabilidad social en las condiciones
de trabajo de los empleados (ver Anexo I) son: en lo que a reclutamiento y selección se
refiere, aquellas que se inspiran en facilitar la adaptación e integración de los nuevos
candidatos, ofrecerles oportunidades de crecimiento y promoción y, entre otros
aspectos, establecer mecanismos en busca de la motivación del personal. En lo que
respecta, a la formación y desarrollo, aquellas que estimulan el aprendizaje de manera
constante y contribuyen a la generación de conocimientos e ideas, a través de cursos,
presenciales y no presenciales, cambios en el diseño de los puestos de trabajo (rotación,
enriquecimiento y ampliación del puesto) y objetivos de mejora continua. Relativas a la
política de comunicación, acciones que hacen especial hincapié en la necesidad de
fomentar la transparencia de información, diálogo social, y la participación de los
trabajadores en la toma de decisiones. Relacionadas con la implantación de la
diversidad e igualdad de oportunidades, programas que garanticen la heterogeneidad
y no discriminación por motivos de raza, sexo, religión, ideología, nacionalidad, edad,
etc., pues con ello, se podría conseguir generar una mayor creatividad, ideas y opiniones
por parte de los empleados. En este mismo sentido, sugiere la importancia de establecer
una política de remuneración justa y beneficios sociales, en base a decisiones que se
fundamentan en la equidad de los pagos de los trabajadores y la puesta a disposición de
beneficios sociales (seguros de vida/accidente, cheques guardería, planes de jubilación,
servicio médico, días de descanso, etc.). Además, subraya cómo establecer una política
de prevención, seguridad y salud laboral a través del fomento de programas y
acciones formativas, destinadas a mejorar la cultura de prevención entre los empleados,
y cumpla con los estándares específicos de seguridad y salud laboral (ISO 9001, ISO
14001, OSHA 18001), puede disminuir riesgos derivados del trabajo como absentismo,
estrés y enfermedades profesionales que afecten o puedan afectar al bienestar de los
empleados y sus familias. Y, en lo que se refiere a conciliación de la vida laboral y
familiar, aquellas resoluciones que facilitan al trabajador el logro de un equilibrio entre
ambos aspectos (trabajo y familia), en función de sus necesidades familiares (horarios
flexibles, periodos de lactancia, reducción de jornadas, trabajo desde casa, etc.). Por
último, a la luz de la definición conceptual de las relaciones laborales, una Política de
Recursos Humanos socialmente responsable, debería fundamentarse en cuatro grandes
prácticas de recursos humanos:
I. Las que tienen por objeto lograr un ambiente de trabajo digno en el sector, que
respete los Derechos Humanos, Éticos, Sociales y Laborales de los
trabajadores. Esto es, asegurar un clima laboral en el que los empleados se sientan
más cómodos y puedan desempeñar sus tareas de un modo más eficaz. Para Deakin
y Whittaker (2007) introducir una orientación social en la gestión de las relaciones
de empleo precisa remover, desde el Gobierno de la empresa, una filosofía de
adaptación a los cambios dinámicos que se producen en la legislación social y
laboral con el objetivo de ofrecer mejoras sustanciales en la calidad de la relación
empresa−trabajador.
II. Aquellas que van dirigidas a suministrar a los trabajadores mayor información
sobre la empresa, así como de un órgano de asesoramiento laboral que facilite
el acceso a sus representantes sindicales. En este sentido, Bellemare (2000),
Bryson et al. (2005) y Abbott et al. (2012) reflejan el importante papel de los
sindicatos en el ajuste entre la empresa y sus empleados erigiéndose como un grupo
de interés que puede gestionar una información dinámica y actualizada de la
situación de la empresa adaptada a las necesidades y requerimientos laborales de los
empleados.
III. Las que consideran el establecimiento de reuniones con los empleados como
método de acercamiento y seguimiento de su evolución en la empresa. Trabajos
como Abbott (2006) y Abbott et al. (2012) subrayan que el reforzamiento del
diálogo entre trabajadores y sindicatos facilita la disminución de conflictos laborales
entre empleador y trabajadores, la reducción del grado de absentismo y la mejora de
la motivación y confianza de los empleados en sus puestos de trabajo.
IV. Y, las que potencian la comunicación, con previo aviso a los trabajadores, de
cambios organizativos y notificaciones que puedan afectar a su relación
contractual con la empresa. Dicho de otro modo, la existencia de una
comunicación fluida y transparente.
Con el desarrollo de estas acciones, su cumplimiento en materia de RSC residiría no
sólo en el marco normativo sino que se expandiría su compromiso hasta el objeto de
liderar el sector en RSC. En concreto, en materia de relaciones laborales, se ha de
subrayar que se encuentran ambos grupos de empresas: (1) las que cumplen con las
obligaciones mínimas en base a la RSC (v.gr. normativa legal, asociaciones con
profesionales de la materia, etc.) obteniendo los beneficios que de estas acciones se
derivan, y (2) aquellas que no se quedan en lo mínimo, sino que, realmente, aplican
RSC y van más allá en búsqueda del valor añadido que pueda derivarse de las
actividades de responsabilidad social (Brammer et al. 2007; Cohen 2010). Es decir, se
precisa de compañías que abogan no sólo por el cumplimiento de las obligaciones
legales y laborales en la relación empresa−trabajador, sino también por tener en cuenta
otros compromisos recíprocos de carácter social que otorguen flexibilidad a esta
relación y permitan crear un marco institucional laboral que propicie el desarrollo del
bienestar, calidad laboral de los trabajadores y sus familias. En definitiva, de instaurar
acciones o prácticas de relaciones laborales que atiendan a los comportamientos
socialmente responsables demandados, contribuyendo a desarrollar una estrategia de
recursos humanos basada en la responsabilidad social.
Ahora bien, no sólo basta con implantar las acciones, sino que éstas tienen que ser
percibidas y valoradas. En este sentido, uno de los aspectos básicos en torno a la
responsabilidad social es la visibilidad que las empresas les dan a las acciones que
llevan a cabo en esta materia. Su objetivo es llegar a comunicar a todos sus stakeholders
los compromisos adquiridos para atender a su demanda. Para facilitar el cumplimiento
de este objetivo, nacen una serie de instituciones (organismos europeos e
internacionales) que al hacerse eco de la necesidad de que las organizaciones atiendan a
estas demandas sociales proponen una serie de estándares de responsabilidad social
aceptados a nivel internacional, para las diferentes áreas de gestión organizativa, que
tras su cumplimiento verifican a una empresa preocupada, en mayor o menor medida,
por integrar la RS en su gestión empresarial. A mayor número de indicadores
cumplidos, se entiende que las empresas alcanzan un mayor grado de comportamiento
socialmente responsable.

4. COMUNICACIÓN DE LAS ACCIONES DE RESPONSABILIDAD
SOCIAL CORPORATIVA
En los últimos veinte años, se aprecia una creciente implicación de diversos organismos
europeos e internacionales que apoyan los beneficios de implantar un enfoque de
gestión organizativa preocupado por minimizar los impactos económicos, sociales y
medioambientales. Organismos, que participan en la formulación de principios y
directrices que permiten a las empresas fomentar y, fundamentalmente, comunicar su
grado de responsabilidad social y, en consecuencia, alcanzar la legitimidad pretendida.
Entre estas instituciones destacan el Consejo Mundial de los Negocios para el
Desarrollo Sostenible, asociación mundial dedicada a explorar alternativas de desarrollo
sostenible para las empresas, compartiendo conocimientos, experiencias y prácticas
eficientes; la Organización Internacional del Trabajo –OIT–, que a través de su
Declaración Tripartita promueve oportunidades para que las personas puedan obtener
un trabajo bajo condiciones de libertad, igualdad, seguridad y dignidad, entre otros
aspectos; el Eurofound, cuyo objetivo reside en la mejora de las condiciones de trabajo,
relaciones laborales y la gestión del cambio en el empleo en Europa; la OCDE que
plantea una serie de directrices para empresas multinacionales; el Pacto Mundial sobre
Responsabilidad Social –Global Compact (2000)– promovido por las Naciones Unidas;
etc.
Asimismo, existe un conjunto de agencias que proponen una serie de estándares
internacionales que permiten la regulación y acreditación de un comportamiento
socialmente responsable a través de prácticas de RS, en todas las áreas organizativas.
Entre estos indicadores o estándares se destaca por su grado de utilización por parte de
las empresas: el Global Reporting Initiative –GRI– y la ISO 26000 (Marimon et al.
2012).
Con relación al área de Relaciones Laborales:
El Global Compact recoge en sus puntos 3 a 6, entre otros aspectos, la necesidad
de que las empresas respeten la libertad de asociación y el reconocimiento del
derecho a la negociación colectiva; la eliminación de todas las formas de trabajo
forzoso y obligatorio; la abolición del trabajo infantil; y, la eliminación de la
discriminación respecto del empleo y la ocupación.
Y, el GRI y la norma ISO 26000, por su parte, recogen todas aquellas prácticas
de dimensión social, entre las que se encuentran las relaciones
empresa−trabajador, número de empleados cubiertos por convenio colectivo,
periodos mínimos de preavisos a cambios organizativos, salud y seguridad en el
trabajo, no discriminación, libertad de asociación, convenios colectivos,
explotación infantil, derechos de los indígenas, etc.
En este sentido, una empresa que esté llevando a cabo una o varias de esas prácticas de
recursos humanos estará comunicando y dando a conocer a la sociedad su grado de
desempeño en lo que a la gestión social y laboral se refiere, siendo una respuesta vital
para lograr el respaldo y apoyo de la sociedad –legitimidad–. No obstante, cabe
preguntarse si obtener un alto nivel de acreditación por estos estándares permite
también incrementar el grado de atracción y retención del personal, previamente
comentado, frente a aquellas empresas que no alcanzan el máximo de verificación en el
estándar o, si por el contrario, hay un mecanismo que puede incidir, en mayor medida,
en implementar y llevar a buen fin estás prácticas.
La respuesta podría residir en el proceso de negociación y, más concretamente, en el
convenio colectivo. "Los sindicatos desempeñan una función genérica de representación
y defensa de los intereses de los trabajadores” (STC 210/1994), y como ha declarado el
Alto Tribunal, en reiteradas sentencias, se encuentran legitimados para accionar en
cualquier proceso en el que estén en juego intereses colectivos de los trabajadores. Y,
dado que estos acuerdos se recogen de manera documental y vinculante en el convenio
colectivo se percibe la importancia que este marco regulador de obligado cumplimiento
puede tener en el compromiso adquirido por parte de la empresa con los trabajadores
sobre la puesta en marcha de estas prácticas de relaciones laborales.