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Effektives Personalmarketing: Strategien — Instrumente — Fallstudien PDF

259 Pages·1995·8.257 MB·German
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Simon/WtltingerI Sebastian/Tacke Effektives Personalmarketing HERMANN S/MONIKAI WILTINGERI KARL-HEINZ SEBASTIANIGEORG TACKE EFFEI(TIVES PERSONALMARI(ETING STRATEGIEN -INSTRUMENTE - FALLSTUDIEN SPRINGER FACHMEDIEN WIESBADEN GMBH Prof. Dr. Hermann Simon ist Vorsitzender der Geschäftsleitung von Prof. SIMON & PARTNER GmbH. Er ist darüber hinaus Permanent Visiting Professor an der London Business School und Mitglied mehrerer Aufsichtsräte. Zuvor war er Professor fur Betriebswirtschaftslehre und Marketing an der Johannes Guten berg-Universität Mainz. Kai Wiltinger ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl fur BWL und Marketing an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz. Dr. Georg Tacke und Dr. Karl-Heinz Sebastian sind Partner bei Prof. SIMON & PARTNER GmbH. Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Effektives Personal marketing : Strategien, Instrumente, Fallstudien / Hermann Simon ... - Wiesbaden: Gabler, 1995 ISBN 978-3-663-09844-7 ISBN 978-3-663-09843-0 (eBook) DOI 10.1007/978-3-663-09843-0 NE: Simon, Hermann © Springer Fachmedien Wiesbaden 1995 Ursprünglich erschienen bei Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1995 Lektorat: Barbara Marks Das Werk einschließlich aller seinerTeile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbeson dere ftir VervieWiltigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Höchste inhaltliche und technische Qualität unserer Produkte ist unser Ziel. Bei der Produktion und Verbreitung unserer Bücher wollen wir die Umwelt schonen: Dieses Buch ist auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Die Einschweißfolie besteht aus Polyäthylen und damit aus organischen Grundstoffen, die weder bei der Herstellung noch bei der Verbrennung Schadstoffe freisetzen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, daß solche Namen im Sinne der Warenzeichen-und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. ISBN 978-3-663-09844-7 Vorwort Personal marketing ist ein vergleichsweise junger Begriff, der erst seit Ende der achtziger Jahre stärkere Verbreitung gefunden hat Die dem Personalmarketing zugrundeliegende Aufgabe, ein Unternehmen als Arbeitgeber bei Nachwuchskräften möglichst attraktiv zu machen, um ausreichend viele und optimal qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen, ist na türlich viel älter. Immer wieder in der Geschichte gab es Personalengpässe, die zu verstärkter Werbung um Mitarbeiter fuhrten. Die Professionalisierung nahezu aller betrieblichen Funktionen hat auch die Personalgewinnung in den letzten Jahren voll erfaßt. Man spricht heute von Personalmarketingstrategien, von Personalimage, fuhrt Anforderungsanalysen und Kon kurrenzvergleiche durch und betreibt zielgerichtete Personalkommunikation. Die Intensi tät, mit der diesen Aktivitäten nachgegangen wird, hängt allerdings nach wie vor stark von der konjunkturellen Lage und dem akuten Personalbedarf ab. "Wenn man Leute braucht, wird getrommelt", so ließe sich die Realität beschreiben Das verstehen wir nicht unter Personalmarketingl Vielmehr sehen wir darin die betont langfristig angelegte Steuerung der Attraktivität des Unternehmens bei den relevanten Führungsnachwuchs zielgruppen Die Langfristigkeit liegt darin begründet, daß sich Positionierung und Image eines Unternehmens bei potentiellen Bewerbern nur schwer und nur schrittweise verbes sern lassen. Insbesondere sollte sich das Personalmarketing nicht von momentanen Angebots-Nach frage-Konstellationen fehlleiten lassen. Der Arbeitsmarkt fur Ingenieure illustriert das Auf und Ab. Bis Anfang der neunziger Jahre wurden die Chancen fur Ingenieure als äußerst gut eingeschätzt. Noch 1992 bezifferte die Groupe EGOR, Paris, den Bedarf europäischer Unternehmen auf 150.000 Ingenieure pro Jahr Dieser Zahl standen ledig lich 105.000 Absolventen gegenüber. In den letzten Jahren hat sich das Bild jedoch radi kal gewandelt. Per Ende 1994 meldete die Bundesanstalt fur Arbeit mehr als 38.000 ar beitslose Ingenieure. Dennoch geht Klaus Czeguhn, Präsident des Vereins Deutscher Ingenieure (VDI), zur gleichen Zeit von mittelfristig guten Berufsperspektiven aus. Er wird vermutlich recht behalten, denn als Folge der desolaten Absolventensituation ist die Zahl der Studienanflinger seit 1993 um 40 % gesunken. Der "Schweinezyklus" schlägt voll zu, und die nächste Knappheit an Ingenieuren ist schon vorprogrammiert. Die Schlußfolgerung kann nur lauten, daß Unternehmen ihr Personalmarketing mit Kon tinuität und langfristiger Zielsetzung betreiben sollten. Wir haben zahlreiche hervorra gende Unternehmen bei diesen Bemühungen unterstützt. Unsere gesammelten Erfah rungen und Befunde sind in dem vorliegenden Buch zusammengefaßt. Wir danken insbe sondere den Unternehmen Commerzbank AG, Procter & Gamble GmbH, Hewlett Packard Deutschland GmbH und Malerwerkstätten Heinrich Schmid, deren Fallstudien wir in Kapitel 6 präsentieren dürfen. Unser Dank gilt auch den vielen Managern, mit 5 denen wir über die Jahre zusammengearbeitet und von denen wir viel gelernt haben, ohne daß wir sie an dieser Stelle einzeln nennen können. Die Erstellung des Buches wäre ohne die Unterstützung von Mitarbeitern des Lehrstuhls fur BWL und Marketing an der Johannes Gutenberg-Universität in Mainz und der Prof. SIMON & PARTNER Strategy and Marketing Consultants GmbH in Bonn nicht möglich gewesen. Unser Dank gilt Diplom-Kaufmann Stefan Böttcher, Diplom-Kauffrau Sabine Vorberg, cand. rer. pol. Kerstin Grundheber, Diplom-Kauffrau Angelika Senft, Frau Eva Senft und Frau Heike Zschau. Für die Erstellung und Überarbeitung der zahlreichen Grafiken danken wir Frau Bianca Bendig-Ceesay und cand. rer. pol. Jan Schwaab. Wir wünschen den Lesern, daß dieses Buch ihnen verwertbare Einsichten und Empfeh lungen fur ein zukunftsorientiertes Personalmarketing ihrer Unternehmen gibt. BONN UND MAINZ HERMANN SIMON KAI WILTINGER KARL-HEINZ SEBASTIAN GEORGTACKE 6 Inhaltsverzeichnis l. Kapitel: Personalgewinnung als Marketingaufgabe .................................................. 9 1.1 Humankapital als Erfolgsfaktor ...................................................................... 9 l.2 Angebot und Nachfrage im Arbeitsmarkt.. .................................................... ll 1.3 Personalmarketing und Personalpolitik ......................................................... 13 1.4 Strategische Aspekte des Personalmarketing ................................................ 15 1.5 Taktische Aspekte des Personalmarketing .................................................... 17 1.6 Zielgruppen des Personalmarketing .............................................................. 20 2. Kapitel: Arbeitsmarkt und Personalmarketing ........................................................ 23 2.1 Arbeitsmarktbeobachtungen als Grundlage fur das Personalmarketing .......... 23 2.2 Allgemeine Arbeitsmarktbeobachtungen ....................................................... 25 2.2.1 Umfang und Struktur des Arbeitskräfteangebots ............................... 25 2.2.2 Umfang und Struktur der Arbeitskräftenachfrage .............................. 33 2.3 Arbeitsmarktbeobachtungen fur den Führungsnachwuchs ............................ .42 2.4 Perspektiven in Europa ................................................................................ 53 3. Kapitel: Anforderungen des Führungsnachwuchses ................................................ 55 3.1 Der Bewerbungsprozeß ................................................................................ 55 3.2 Die Bedeutung der Anforderungen ............................................................... 59 3.2.1 Anforderungen, Bedürfnisse und Werte ............................................. 59 3.2.2 Anforderungen als Segmentierungsmerkmal fur den Arbeitsmarkt.. ... 64 3.2.3 Die Messung von Anforderungen ...................................................... 66 3.3 Anforderungen unterschiedlicher Zielgruppen ............................................... 72 3.3. 1 Kaufmännischer Führungsnachwuchs ................................................ 74 3.3.2 Technischer Führungsnachwuchs ...................................................... 82 3.3.3 High Potentials ................................................................................. 89 3.3.4 Weitere demographische Teilgruppen des Führungsnachwuchses ...... 92 3.3.5 Europäischer Führungsnachwuchs .................................................... 98 4. Kapitel: Personalimage, Attraktivität und Präferenz ............................................. 103 4.1 Die Bedeutung von Personalimage, Attraktivität und Präferenz .................. 103 4.2 Die Messung von Personalimage, Attraktivität und Präferenz ..................... 111 4.3 Empirische Befunde zu Personalimage, Attraktivität und Präferenz ............ 114 4.3.1 Personalimages: Wahrnehmungsprofile und Wahrnehmungsmatrizen .................................................................. 114 4.3.2 EinsteIlungen: Attraktivitätsrangfolgen und Präferenzwerte ............. 135 4.3.3 Personalimage und Präferenz: Personalimageportfolios ................... 142 7 5. Kapitel: Strategien und Instrumente des Personalmarketing ................................. 149 5.1 Strategien des Personalmarketing ............................................................... 149 5.2 Instrumente des Personalmarketing ............................................................ 161 5.2.1 Leistungspolitik .............................................................................. 161 5.2.2 Kommunikationspolitik ................................................................... 165 5.2.2.1 Die Veränderung von Personalimages, Attraktivität und Präferenz mit Hilfe der Kommunikationspolitik ................. 166 5.2.2.2 Informationsverhalten ....................................................... 171 5.2.2.3 Unpersönliche Kommunikation ......................................... 175 5.2.2.4 Persönliche Kommunikation .............................................. 184 5.2.2.5 Bewerberservice ................................................................ 193 5.2.3 Entgeltpolitik .................................................................................. 198 5.3 Personalmarketing fiir mittelständische Unternehmen und den europäischen Führungsnachwuchs .............................................................. 208 5.3.1 Personalmarketing fiir mittelständische Unternehmen ...................... 209 5.3.2 Personalmarketing fiir den europäischen Führungsnachwuchs ......... 212 6. Kapitel: Fallstudien zum Personalmarketing ......................................................... 221 6.1 Einfiihrung ................................................................................................. 221 6.2 Commerzbank ............................................................................................ 221 6.3 Procter & Gamble ...................................................................................... 232 6.4 Hewlett-Packard ........................................................................................ 239 6.5 Malerwerkstätten Heinrich Schmid ............................................................. 244 Literaturverzeichnis .................................................................................................... 251 Namensregister .. , ....................................................................................................... 259 Stichwortregister ....................................................................................................... 261 8 1. Kapitel Personalgewinnung als Marketingaufgabe 1.1 Humankapital als Erfolgsfaktor Die Qualität der Mitarbeiter bildet den langfristig wichtigsten Erfolgsfaktor eines Unter nehmens. Sie ist auf Dauer ausschlaggebender als der Zugang zu Rohstoffen, vorhande nes Know-how und Standort- oder Kostenaspekte. Die Bedeutung des Humankapitals erwächst daraus, daß die meisten der übrigen Erfolgsfaktoren Ergebnisse oder Konse quenzen des Humankapitals sind. So wird neues Know-how durch die Mitarbeiter ge schaffen, Produkt qualität und Kundenorientierung hängen von Ausbildungsstand und Motivation der Beschäftigen ab, die Fähigkeit zu Wandel und Innovation ist eine Funk tion der Lernbereitschaft des einzelnen wie der Organisation insgesamt. Peters und Waterman (1982, 182) stufen das "people capital" als gravierende Eintritts barriere in neue Märkte ein. Diese Barriere wird insbesondere durch Langfristigkeit geprägt, da der Aufbau eines qualitativ hochwertigen Personalbestandes sehr viel Zeit beansprucht. Eine Reihe langfristig wirkender Trends lassen die kritische Bedeutung des Produktionsfaktors Humankapital weiter ansteigen: o Know-how wird wichtiger Im internationalen Wettbewerb kommt es vor allem fur Hochlohnländer immer stär ker darauf an, Wettbewerbsvorteile durch überlegenes Know-how zu schaffen bzw. zu verteidigen. "Brainpower" und Intelligenz der Mitarbeiter eines Unternehmens sind hierbei die entscheidenden Faktoren. In einer Studie der Zeitschrift Fortune vom 15. Januar 1990 wird "education" als der bedeutendste Wettbewerbsvorteil der Zu kunft eingestuft. Eberhard v. Kuenheim bestätigt dies: "Wenn nämlich die Ferti gungstechnik weltweit ähnlich ist, die Produktunterschiede nur schwer herauszuar beiten und alle relevanten Märkte einmal voll erschlossen sind, dann sind es die Mit arbeiter, die das bessere Unternehmen ausmachen" (Manager Magazin, März 1992). o Zunehmender Anteil von Dienstleistungen In hochentwickelten Wirtschaften tragen Dienstleistungen (inklusive der in Indu strieunternehmen erbrachten Dienste) mehr als 80 % zum Bruttosozialprodukt bei (Sirnon 1993). Die meisten Dienstleistungen sind nicht von ihrer Produktion sepa rierbar. Somit wird der Mitarbeiter zum Produkt oder zumindest zum Bestandteil des Produktes. Der von Kunden erlebte Nutzen eines Restaurants hängt nicht nur von den Speisen, sondern gleichermaßen von der Atmosphäre und der Freundlichkeit des Personals ab. o Zunehmende Bedeutung von Dezentralisierung und Entrepreneurship Der nahezu universelle Trend zu Dezentralisierung und Entrepreneurship, das heißt zu mehr Unternehmertum im Unternehmen, setzt eine erhöhte Selbständigkeit und 9 Eigenverantwortung der Mitarbeiter voraus. Delegation von Entscheidungsbefugnis sen erfordert entsprechende charakterliche und fachliche Kompetenzen (Buttler und Tessaring 1992). Viele Dezentralisierungsbemühungen scheitern an der Nichter fullung dieser Voraussetzung. o Europäisierung und Globalisierung Auch mehrere Jahre nach dem Inkrafttreten des europäischen Binnenmarktes müssen viele Unternehmen noch europäisch werden, das heißt eine international orientierte Mitarbeiterschaft und Unternehmensfuhrung entwickeln. Global operierende Firmen müssen dies im weltweiten Maßstab anstreben (Womack et al. 1992). Selbst große multinationale Firmen stehen aber erst ganz am Anfang dieser Entwicklung. Auslän dische Mitarbeiter in den Führungsebenen bilden heute noch seltene Ausnahmeer scheinungen; so arbeiteten 1991 nur 80.000 Deutsche in Ländern der EU, das sind weniger als 0,3 % der dort Berufstätigen (iwd, 27. Februar 1992). Die aufgezeigten Trends betreffen grundsätzlich alle Mitarbeiterebenen des Unterneh mens. Jedoch nehmen die hochqualifizierten Angestellten und Führungskräfte als Träger und Indikatoren des Wandels eine herausgehobene Position ein. Die Trends betreffen zudem nicht nur quantitative, sondern durchgängig auch qualitative Veränderungen. Hieraus wird von vielen Autoren der Schluß gezogen, daß es in Zukunft noch stärker als bisher darauf ankommt, die Besten zu gewinnen. So rät LeBoeuf (1991, 190): "Stellen Sie die besten Leute ein, die Sie finden können. Es zahlt sich fast immer aus, erstklassige Mitarbeiter zu engagieren. Spitzenleute verlangen normalerweise Spitzengehälter, sind aber fast immer ihren Preis wert". Entwicklung des vorhandenen Personals schlecht gut Versagen der _ r- gut IDEAL Personalentwicklung Qualität des neu _t gewonnenen Personals I Versagen des schle cht Disaster Personalmarketing Abbildung 1.1: Personalmarketing und Personalentwicklung als Erfolgsfaktoren des Personalmanagements Die zukünftige Qualität des Personals eines Unternehmens hängt von zwei Erfolgsfakto ren ab (Abbildung 1.1): 10 D Das Personalmarketing bestimmt, ob qualitativ geeignete Mitarbeiter in ausreichen der Zahl gewonnen bzw. im Unternehmen gehalten werden können. D Die Personalentwicklung bestimmt, ob es gelingt, die gegenwärtigen Mitarbeiter optimal zu fördern. Wir wollen hier die Diskussion nicht vertiefen, welcher der beiden Erfolgsfaktoren wich tiger ist. Letztendlich ist ein gutes Abschneiden bei beiden unerläßlich. Diese Situation bezeichnen wir in der Abbildung 1.1 als "IDEAL". Die Gewinnung geeigneter Mitarbei ter stellt in jedem Falle eine notwendige Voraussetzung fur eine erfolgreiche Perso nalentwicklung dar. Wenn das Qualifikationsprofil und das Potential der neu rekrutierten Mitarbeiter nicht stimmen, fuhren weder starke Bemühungen in Aus- und Weiterbildung, noch gezielte Karriereplanung, noch motivierende Anreizsysteme zu optimalen Ergebnis sen. Die kritische Bedeutung der Mitarbeiterselektion wurde bereits von Taylor betont, in Darstellungen des Taylorismus kommt dieser Aspekt jedoch meist zu kurz. Unseren Erfahrungen gemäß zeichnen sich erfolgreiche Unternehmen zumeist dadurch aus, daß Personalmarketing und Personalrekrutierung eine hohe Priorität genießen und sehr ernst genommen werden (Albach und Gabelin 1977, Sadowski 1980). Philips (1982, 71) stellt fest: "Excellent companies truly act on the belief that their employees are the most important assets". Die hohe Aufmerksamkeit zeigt sich sowohl in der hierar chischen Zuordnung dieser Aufgaben (nicht selten beim Vorstandsvorsitzenden) als auch in der Intensität und Kontinuität, mit der sie betrieben werden. Immer wieder liest man auch in den Biographien großer Unternehmen, daß sie ihren Erfolg in starkem Maße auf ihre Fähigkeit zurückfuhren, überdurchschnittlich qualifizierte Bewerber zur Mitarbeit in ihrem Unternehmen zu gewinnen und zu begeistern (LeBoeuf 1991). Interessanterweise spielt die Personalselektion auch eine herausragende Rolle bei der erfolgreichen Interna tionalisierung japanischer Unternehmen. Diese betreiben bei der Errichtung von Transplants in den USA und in Europa in den Auswahlverfahren stets enormen Aufwand und investieren zudem hohe Pro-Kopf-Beträge in Aus- und Weiterbildung der rekrutier ten Mitarbeiter. 1.2 Angebot und Nachfrage im Arbeitsmarkt Im Arbeitsmarkt treten Unternehmen als Anbieter von Arbeitsplätzen auf. Der traditio nelle deutsche Sprachgebrauch bezeichnet diese Rolle des Unternehmens als Arbeitgeber. Das Angebot beinhaltet dabei neben der eigentlichen Arbeit eine Vielzahl weiterer Kom ponenten wie Weiterbildung, Arbeitsumfeld und Entwicklungsmöglichkeiten. Die Unter nehmen sind aber nicht nur Anbieter, sondern gleichzeitig Nachfrager nach Arbeitslei stung (Abbildung 1.2). Die Nachfrage hat dabei nicht nur eine quantitative Komponente wie etwa die Zahl der Arbeitsstunden, sondern umfaßt ebenso qualitative Aspekte wie Bildungsstand, Motivation oder Erscheinungsbild der potentiellen Mitarbeiter. In Stellen anzeigen findet sich häufig eine Überbetonung dieser Nachfrageaspekte, indem Unter- 11

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