Digital Value Network: Erfolgsstrategien für die Neue Ökonomie

142 Pages·2000·3.048 MB·German

by  Douglas F. Aldrich, Martin Sonnenschein (auth.)

Aldrich/Sonnenschein
Digital Value Network
Douglas F. Aldrich
Martin Sonnenschein
Digital Value
Network
fUr die
Erfolgsstr~~egien
Neue Okonomie
Die Deutsche Bibhothek - CIP-Emheitsaufnahme
Em Tlteldatensatz fur dlese PubhkatlOn 1st bel
Der Deutschen Bibhothek erhalthch
Bearbeitung und AdaptlOn fur den deutschsprachigen Markt haben Fachleute von
A. T. Kearney Central Europe in enger Zusammenarbeit mit Douglas F. Aldnch vorge
nommen. Die Ongmalausgabe erschlen unter dem Titel "Mastermg the Digital Mar
ketplace. Practical Strategies for Competltivenes in the New Economy" bel John Wiley
& Sons, Inc., New York, NY, USA.
Copynght © 1999 by A. T. Kearney, Inc.
1. Auflage Oktober 2000
Aile Rechte vorbehalten
© Betnebswlrtschafthcher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wlesbaden 2000
Lektorat: Jens Krelbaum
Softcover reprint of the hardcover 1s t edition 2000
Der Gabler Verlag 1st em Unternehmen der Fachverlagsgruppe BerteismannSprmger.
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und strafbar. Das gilt msbesondere fur Vervlelfaltlgungen, Uber
setzungen, Mlkroverfilmungen und die Emspelcherung und Ver
arbeitung in elektromschen Systemen.
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Hochste mhalthche und techmsche Quahtat unserer Produkte 1St unser Ziei. Bel der
Produktion und Verbreltung unserer Bucher wollen wir die Umwelt schonen. Dleses
Buch 1St auf saurefrelem und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Die EmschwelSfo
he besteht aus Polyathylen und damlt aus orgamschen Grundstoffen, die weder bel der
Herstellung noch bel der Verbrennung Schadstoffe freisetzen.
Die Wledergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in
dlesem Werk berechtigt auch ohne besondere KennzelChnung mcht zu der Annahme,
dass solche Namen im Smne der Warenzelchen- und Markenschutz-Gesetzgebung als
frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden durften.
Umschlaggestaltung: Nma Faber de.slgn, Wlesbaden
Satz: Fotosatz L. Huhn, Mamtal
ISBN-13: 978-3-322-82308-3 e-ISBN-13: 978-3-322-82307-6
DOl: 10.1007/978-3-322-82307-6
Vorwort
Wesentlichen Input fiir das vorliegende Buch gab Douglas AI
drichs Titel "Mastering the Digital Marketplace". Ais es 1999 in
den USA erschien, war es das erste strategische Werk, das Unter
nehmen praktische Hinweise gab, wie und mit welchen Mitteln
sie in der Lage sein wiirden, die Herausforderungen u.a. von
E-Procurement, elektronischen Markplatzen und E-Auctions ak
tiv anzugehen und im Sinne der eigenen Unternehmensstrategie
zu meistern. Gerade die traditionellen Unternehmen der Old
Economy benotigten dringend Hinweise und Anweisungen ftir
ihren Schritt von "Bricks and Mortar" zu "Clicks and Mortar".
Selbstverstandlich galt dies auch ftir den deutschen Markt.
Hier herrschte nicht nur der gleiche Bedarf wie in den USA,
sondern auch eine besondere Nachfrage nach einem iiber
schaubaren Standardwerk. Es sollte starker als das amerikani
sche Original an den Verhaltnissen in Europa ausgerichtet sein
und Etliches von den nur den heimischen US-Markt betreffen
den Einzelheiten iiber bestimmte staatliche Regelungen, Ge
setze und Finanzvorschriften aussparen.
In enger Zusammenarbeit mit Douglas Aldrich und den Fach
leuten von A. T. Kearney Central Europe ist so im Laufe des
vergangenen Jahres ein kompaktes - urn hier nicht relevante
Fakten erleichtertes und mit neueren Erkenntnissen angerei
chertes - Buch entstanden, an dem sich traditionelle und jiin
gere europaische Unternehmen orientieren k6nnen, wenn es
darum geht, im digitalen Markt nicht nur zu iiberleben, son
dern auch dauerhaft und erfolgreich FuR zu fassen.
Die Chancen in der E-Economy sind vielfaltig, es ist an den
Unternehmen, sie zu erkennen und schnell zu nutzen.
Martin Sonnenschein
5
In ha Itsverzeichnis
Vorwort 5
1 Die digitate Wirtschaft in den Griff bekornrnen 9
Der neue Mitspieler - der machtige Verbraucher __ 9
Der Kunde hat immer wenig Geduld
(und naturlich immer Recht) 11
Aus der Perspektive des Top-Managements 16
Wert erhalt eine neue Bedeutung 18
Die Rolle der Unternehmensleitung andert sich 24
Die Goldgraberstimmung wird vergehen 27
Dringend benotigt: Eine ganz neue Denkweise 32
2 Vorn Markt zurn Netzwerk 35
Boise Cascade 37
Wal-Mart 39
LATNET 42
Digitale Netzwerke - das neue Geschaftsmodell __ 42
Was ein digitales Netzwerk ausmacht 45
DHL 48
Einer fur alle, alle fur einen 51
Dell 58
3 Das neue Produkt zahtt nichts ohne Wert 63
Zeit ist nicht nur Geld, Zeit hat auch Wert 63
Exxon Mobil 68
Neue Inhalte, neu verpackt 69
7
4 Die E-Organisation eroffnet neue Moglichkeiten__ 77
Et voila: Die wertbasierte Organisation 83
Mayt ag 84
Swatch 86
Was macht eine Organisation wertbasiert? 91
Schritte zur wertbasierten Organisation 93
5 Information ist alles 111
Neue Aspekte des Rechts auf Information 111
Schutz fur eine wertvoUe Ressource 114
Info fur aUe 116
Anhang A 123
Diagnose des digitalen Marktplatzes 123
Systematik zur Bewertung der Eihigkeit, am digitalen
Marktplatz teilzunehmen 123
Regeln 135
Anhang B 137
Hard-Asset- und Soft-Asset-Unternehmen in
der digitalen Wertkette 137
Anhang C 141
Uberblick uber traditio neUe Organisationsstrukturen__ 141
Die Autoren ________________ 145
8
Inhaltsverzeichnis
1 Die digitale Wirtschaft in den
Griff bekommen
Die digitale Wirtschaft ist ein fremdes, ungewisses Gefiige.
Vieles von dem, was wir in der Vergangenheit gelernt und er
folgreich - manchmal sogar erstaunlich erfolgreich - eingesetzt
haben, gilt nun nicht mehr. Die Zeiten haben sich geandert,
und was beunruhigender ist, sie werden sich we iter andern,
und zwar schneller, als den meisten von uns lieb ist. Sie haben
wahrscheinlich gehort, dass die einschlagigen Unternehmen
Anfang der 90er Jahre lernten, in "Internet-Jahren" zu den
ken, d. h., in einem Jahr wurden mehr technologische Fort
schritte erzielt als friiher in sieben Jahren. Auch un sere Leser
sollten sich an diese Geschwindigkeit gewohnen, denn "digi
tale Jahre" werden noch kiirzer sein als Internet-Jahre. Und
das wissen wir mit Sicherheit, auch wenn alles andere zuneh
mend ungewiss ist.
Der neue Mitspieler - der machtige Verbraucher
So hat alles begonnen: Einige Unternehmen sind schneller als
andere. Sie stellen genau die Produkte her, die ihre Kunden for
dern, liefern diese genau zum gewiinschten Zeitpunkt an den
gewiinschten Ort und bieten nach dem Kauf noch hervorra
gende Unterstiitzung und Kundenbetreuung. Jetzt sind die
Kunden natiirlich verwohnt und erwarten von allen Unterneh
men ahnliches.
Ein Beispiel. Wenn Sie vor zehn Jahren Handtiicher fiir Ihr Ba
dezimmer benotigten, gingen Sie wahrscheinlich in das nachst
gelegene Kaufhaus. Als spater jedoch die groBen Markte, die
9
sich auf Bad, Schlafzimmer und vieles andere spezialisierten, in
Ihrer Nahe eroffnet wurden - diese Hauser werden aus nahe
liegenden Grunden "Category Killers" genannt -, gewannen
diese aufgrund der groRen Auswahl und niedrigen Preise
wahrscheinlich auch Sie als Kunden. Theoretisch wurden dort
zwar hunderte von unterschiedlichen Qualitaten, Marken und
Farben fur Handtucher angeboten, doch gerade die Artikel,
nach denen Sie gerade suchten, waren oft ausverkauft. Deswe
gen mussten Sie sich oft mit dem zweitbesten Angebot zufrie
den geben oder aber Ihre erste Wahl bestellen und dann war
ten. Zugegeben, es war zwar immer noch besser als in einem
herkommlichen Kaufhaus, aber nicht sehr viel besser.
Jetzt haben auch diese Kategorienkiller ernst zu nehmende
Konkurrenz bekommen. Junge, innovative Unternehmer ha
ben Internet-Laden wie BuyThisStuff.com eroffnet und bieten
so ziemlich alles an, was Sie fur Ihren Haushalt benotigen. Die
Preise sind garantiert mindestens zehn Prozent niedriger als in
jedem anderen Kaufhaus. Was Sie auch immer besteUen, wird
bis zum nachsten Morgen (oder einem anderen von Ihnen ge
wunschten Liefertermin) an den Ort Ihrer Wahl geliefert. Das
Beste dabei ist jedoch, dass aUe Produkte, die auf der Web-Site
aufgefuhrt sind, auch wirklich vorhanden sind; andernfalls
werden sie nicht angezeigt. Sie konnen naturlich auch jeden
weiteren Artikel Ihrer Wahl bestellen. Eine Anfrage genugt.
Innerhalb von sechs Monaten erreichte z. B. BuyThisStuff eine
Marktkapitalisierung von drei Milliarden US-Dollar. Wie bei
den meisten erfolgreichen Dot.com-Unternehmen werden na
turlich noch keine Gewinne erzielt. Aber mit der verstarkten
Erweiterung der Produktpalette auf Bucher, Kfz-Teile, Lebens
mittel und Online-Bankdienstleistungen wird ihr Marktwert
weiter steigen.
Wichtig ist, dass die Fahigkeit, Informationen effektiv zu ana
lysieren und anzuwenden, der Schlussel zum Erfolg dieser Un
ternehmen ist. Die gangige Bezeichnung "Knowledge Manage-
10 Die digitale Wirtschaft
ment" (Wissensmanagement) greift hier fast zu kurz. Es geht
darum, neueste Informationstechnologie einzusetzen, urn Roh
daten zu erfassen, zu analysieren, zu veroffentlichen und in ge
schaftlichen Erfolg umzuwandeln.
Der Kundenwunsch wird aus dem tatsachlichen Online-Kauf
verhalten destilliert. Daruber hinaus kennen diese Online
Shops die Verfugbarkeit und die Preise aufgrund ihrer Verbin
dung zu den Datenbanken der Hersteller, ohne selbst aufwen
dige Warenlager, Lkw-Flotten oder Mitarbeiter fur die Auf
tragsbearbeitung vorhalten zu mussen. Der Internet-Shop
muss lediglich eine elektronische Bestellung an seine Herstel
lungs- und Versandpartner schicken, die fur die weitere Ab
wick lung zustandig sind. Das Wissen wachst taglich. In den
Kundendatenbanken sind alle Informationen gespeichert, an
gefangen von den Vorlieben des Kunden im Hinblick auf die
Marke des Toilettenpapiers bis hin zur Tageszeit, zu der ein be
stimmter Kunde seine Einkiiufe tatigt. Der Umfang dieser In
formationen steigt in jedem Quartal exponentiell - damit jeder
Kunde genau die Informationen erhalt bzw. das Angebot, das
er wunscht. Das gleiche Prinzip gilt fur den Lieferanten des
Herstellers. Auch er profitiert von den Endkundendaten und
nicht nur von der Information seines Abnehmers.
Der Kunde hat immer wenig Geduld
(und natLirlich immer Recht)
1m Zeitalter der digitalen Wirtschaft verlagert sich im Handel
das Gleichgewicht der Macht unaufhaltsam auf den Verbrau
cher. Die meisten Markte sind langst reine Kaufermarkte.
In der industriellen Wirtschaft hatten die Konsumenten dage
gen nur sehr wenig Einfluss darauf, welche Guter angeboten
wurden. Naturlich konnten sie mit ihren finanziellen Mitteln
ihre Stimme fur ein von ihnen bevorzugtes Produkt abgeben.
Der Kunde hat immer wenig Geduld 11
So kauften sie z. B. schwarze Schuhe und nicht Schuhe mit ro
ten Punkten. Bei begrenzter Auswahl und in Unkenntnis der
wahren Produktdifferenzierung griffen sie auf bewahrte Mar
ken zuruck.
Die Unternehmen, die Kundenbedurfnisse am besten voraussa
gen konnten, waren schon immer die erfolgreichsten. Letzt
endlich waren es jedoch die Hersteller, die die wichtigsten Ent
scheidungen trafen: Welche Kundenanforderungen sie erfullen
wollten, auf welchen Markten sie planten, tatig zu sein, welche
Produkte sie mit welchen Spezifikationen und zu welch em
Preis anbieten wollten.
Die Verbraucher im Industriezeitalter mussten sich wegen der
Hersteller-Allmacht notgedrungen mit einer begrenzten Aus
wahl von Produkten abfinden und haufig Kompromisse schlie
Ren. So konnten es sich z. B. nur sehr vermogende Leute leis
ten, maRgeschneiderte Kleidung zu tragen; die Mittel- und Un
terschicht dagegen musste Hemden, Hosen und Pullis "von der
Stange" kaufen - auch wenn sie nicht perfekt passten, nicht
die richtige Farbe oder den gewunschten Stil hatten. Die Her
steller konnten produzieren, was sie wollten - den Verbrau
chern blieb nichts anderes ubrig, als die angebotenen Waren zu
kaufen oder einfach liegen zu lassen.
Durch die Informationstechnologie hat sich dieses Gleichge
wicht der Macht verlagert. 1m Kaufermarkt ist die Auswahl
fur den Verbraucher so groR wie nie zuvor. Einseitige Produkt
entwicklungsstrategien oder breitangelegte Marktforschung
reichen nicht mehr aus, urn als Unternehmen Marktanteile zu
gewmnen.
Heute treffen die Verbraucher die Entscheidungen, und diese
Entscheidungen sind abhangig von einer Reihe von Faktoren,
die sich unter dem Schlusselbegriff "Wert" zusammenfassen
lassen. Wert ist das, was die Verbraucher von einem erfolgrei
chen Unternehmen im Zeitalter der digitalen Wirtschaft erwar
ten. Der Abbau der Zwischenhandelsstufe im Einzelhandel ist
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