Die Balance im Management : Werte, Sinn und Effizienz in ein Gleichgewicht bringen

162 Pages·2008·1.337 MB·German

by  Jean-Marcel Kobi

Jean-Marcel Kobi
Die Balance im Management
Jean-Marcel Kobi
Die Balance
im Management
Werte, Sinn und Effizienz
in ein Gleichgewicht bringen
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1. Auflage 2008
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©Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr.Th.Gabler | GWVFachverlage GmbH, Wiesbaden 2008
Lektorat: Ulrike M. Vetter
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Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden
Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm &Adam, Heusenstamm
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier.
Printed in Germany
ISBN 978-3-8349-0583-3
Vorwort 5
Vorwort
Wir stehen vor einem weit- und tiefreichenden Stimmungs- und Mentalitätswandel.
Drei Aspekte dürften im Management erhöhte Relevanz gewinnen:
(cid:132) Das dualistische Denken in Gegensätzen ist tief verankert. Lösungen sind aber
immer weniger im „Entweder-oder“, sondern im „Sowohl-als-auch“ zu suchen.
Das neue Zauberwort heißt Balance.
(cid:132) Die einseitige Betonung der harten Faktoren neigt sich dem Ende entgegen. Es
kann aber nicht darum gehen, stattdessen ebenso einseitig die weichen Faktoren
zu betonen. Die Überlebensfähigkeit sozialer Organisationen hängt unter anderem
davon ab, wie weit es gelingt, das richtige Gleichgewicht zwischen „hart“ und
„weich“ zu finden.
(cid:132) Wirtschaften heißt in seiner ursprünglichen Bedeutung „Werthe“ schaffen. Die
Wertmaßstäbe sind in eine Krise geraten. Je kälter es in einer einseitig auf öko-
nomischen Gewinn getrimmten Wirtschaft wird, desto ausgeprägter ist das Be-
dürfnis nach Heimat und klaren Werten. Werte, Sinn und Effizienz müssen in ei-
ner Balance stehen.
Dieses Buch zeigt die Bedeutung der Balance am Beispiel verschiedener relevanter
Spannungsfelder in der Führung und im Human Resources Management.
In die einzelnen Kapitel leiten jeweils Originalaussagen aus Interviews mit ca.
zwanzig Unternehmens- und HR-Leitern ein. Darin werden das teilweise sehr breite
Meinungsspektrum und die Spannungsfelder, die nach Ausgleich rufen, deutlich. Die
Fragen am Schluss der Kapitel sollen der kritischen Selbstreflexion dienen.
Vielfältige Impulse verdanke ich der Zusammenarbeit und dem Gespräch mit Kun-
den. Ein besonderer Dank gilt denjenigen Unternehmens- und HR-Leitern, mit de-
nen ich ein vertieftes Gespräch führen konnte, und allen denen in meinem Umfeld,
die zur Entstehung dieses Buch beigetragen haben.
Zürich, im Herbst 2007 Jean-Marcel Kobi
Inhaltsverzeichnis 7
Inhaltsverzeichnis
Vorwort.......................................................................................................................5
1. Die Weisheit der Balance....................................................................................11
1.1 Spannungsfelder in Unternehmen.............................................................11
1.2 „Sowohl-als-auch“ statt „Entweder-oder“................................................13
2. Harte und weiche Faktoren................................................................................17
2.1 Hart ist weich und weich ist hart..............................................................17
2.1.1 Rationales, mechanistisches Denken prägt
unternehmerisches Handeln...........................................................18
2.1.2 Der Homo oeconomicus stößt zunehmend an Grenzen.................18
2.2 Vernunft und Emotionen...........................................................................21
3. Langfristiges und kurzfristiges Denken und Handeln.........................................25
4. Business- und Mitarbeiterorientierung..............................................................31
4.1 Die Mitarbeitenden spüren wenig Wertschätzung....................................31
4.2 Die Mitarbeitenden sind Kern von Entwicklung und Erfolg....................35
4.2.1 EmpirischeBelege.........................................................................35
4.2.2 Eindeutige Forschungsergebnisse..................................................40
5. Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen:
der neue psychologische Arbeitsvertrag............................................................45
5.1 Die Basis des psychologischen Arbeitsvertrages......................................45
5.2 Die Basis des psychologischen Vertrages bricht weg..................................48
5.3 Ein neues Gleichgewicht finden...............................................................50
6. Unternehmensentwicklung
in der Balance von Strategie, Struktur und Kultur.............................................55
6.1 Nur eine abgestimmte Unternehmensentwicklung ist erfolgreich............56
6.2 Die Unternehmenskultur wird neu entdeckt.............................................57
6.3 Die Unternehmenskultur hat viele Facetten..............................................61
6.4 Die tiefere Dimension der Unternehmenskultur sind die Werte...............66
6.4.1 Unternehmen, die auf Werte Wert legen,
sind am Ende mehr wert................................................................66
8 Inhaltsverzeichnis
6.4.2 Werte geben Sinn...........................................................................67
6.4.3 Vom Wertmanagement zum Wertemanagement............................68
6.4.4 Werte müssen unternehmensspezifisch konkretisiert
und in eine Balance gebracht werden............................................69
6.5 Nur wer die eigene Unternehmenskultur kennt, kann sie verändern........72
6.6 Kulturbewusstes Management, nicht Kulturmanagement........................73
6.7 Voraussetzungen und Stolpersteine der Kulturgestaltung.........................74
6.7.1 Ohne Commitment des Managements
und der Führungskräfte geht nichts...............................................74
6.7.2 Gestaltung der harten und weichen Faktoren................................75
6.8 In Zusammenschlüssen sind die kulturellen
und personellen Ursachen mitzubeachten................................................76
6.8.1 Bewertungsphase...........................................................................78
6.8.2 Integrationsphase...........................................................................79
7. Bewahren und Verändern..................................................................................81
7.1 Wandel, ein Dauerthema..........................................................................81
7.2 Im Wandel werden Spannungsfelder deutlich..........................................82
7.2.1 Verändern oder bewahren?............................................................83
7.2.2 Langsam oder schnell?..................................................................84
7.2.3 Evolutionär oder revolutionär?......................................................84
7.2.4 Die harten und die weichen Faktoren einbeziehen........................85
7.2.5 Einflussnahme und Geschehenlassen............................................85
7.2.6 Sicherheit und Offenheit für Neues...............................................85
7.3 Paradoxe und Widersprüche kennzeichnen den Wandel..........................86
7.4 Voraussetzungen für den Erfolg von Veränderungsprozessen..................87
7.4.1 Konzentrationder Kräfte...............................................................87
7.4.2 Ganzheitliches Vorgehen...............................................................88
7.4.3 Rasch kritische Masse erreichen....................................................88
7.4.4 Paukenschläge und dauernde Impulse...........................................89
7.4.5 Engagement des Managements.....................................................89
7.4.6 Mitarbeitende mit ins Boot nehmen..............................................91
7.4.7 Widerständen und Ängste wahrnehmen und auflösen...................91
7.4.8 Information und Kommunikation..................................................93
7.4.9 SymbolischeHandlungen..............................................................95
7.4.10Infrastruktur...................................................................................95
7.4.11Reflexion.......................................................................................96
7.5 Kultur und Werte sind Grundlagen des Wandels......................................98
7.6 Pyramide des Wandels............................................................................100
8. Fordern und Fördern........................................................................................103
8.1 In der Führung klaffen Theorie und Praxis weit auseinander.................104
8.2 Führung beruht auf einem Menschenbild und auf Werten.....................105
Inhaltsverzeichnis 9
8.2.1 Wertschätzung/Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung...............110
8.2.2 Orientierung geben und Laisser-faire..........................................112
8.2.3 Fordern und Fördern....................................................................114
8.2.4 Schnelle Entscheidungen und breites Einbeziehen......................114
8.2.5 Handeln und Reflektieren............................................................114
8.3 Führungsqualität ist ein entscheidender Erfolgsfaktor...........................115
8.4 Führungsqualität muss gemessen und belohnt werden...........................117
8.4.1 Nur was gemessen wird, wird gemacht.......................................117
8.4.2 Führungsgrundsätze mit konkreten Standards zeigen,
wo die Messlatte liegt..................................................................117
8.4.3 Messen der Führungsqualität.......................................................119
9. Balance im Human Resources Management...................................................121
9.1 Rollen, Aufgaben und Nutzen des Human Resources Management......122
9.1.1 Selbstbild und Fremdbild des HR-Managements
stimmen nicht überein..................................................................122
9.1.2 Rollen und Aufgaben des HR-Managements verändern sich......123
9.1.3 Gute HR-Arbeit zahlt sich aus.....................................................124
9.2 Spannungsfelder im HR-Management...................................................125
9.2.1 Langfristig und kurzfristig...........................................................126
9.2.2 Strategisch und operational..........................................................126
9.2.3 Mitarbeiter entwickeln oder einkaufen........................................126
9.2.4 Gleichbehandlung und Individualisierung...................................129
9.2.5 Aufgaben von Linie und HR-Management..................................130
9.2.6 Zentrales und dezentrales HR-Management................................130
9.3 Stoßrichtungen zukünftigen HR-Managements......................................132
9.3.1 Strategisch/wertschöpfungsorientiert...........................................133
9.3.2 Leistungsorientiert.......................................................................144
9.3.3 Beziehungsorientiert....................................................................146
9.3.4 Entwicklungsorientiert.................................................................149
10. Messen ist notwendig......................................................................................153
10.1 Entwicklungstrends................................................................................153
10.2 Balanced Scorecard (BSC)-Ansätze.......................................................155
10.3 Humanvermögensrechnung....................................................................157
Literaturverzeichnis................................................................................................161
Abbildungsverzeichnis............................................................................................165
Stichwortverzeichnis...............................................................................................167
Der Autor................................................................................................................171
Die Weisheit der Balance 11
1. Die Weisheit der Balance
Unser Denken ist auf Gegensätze statt auf Gleichgewichte ausgerichtet. Polaritäten
beinhalten Spannungsfelder und Konfliktstoff. Solche Spannungsfelder sind in Un-
ternehmen allgegenwärtig, zum Beispiel kurz- oder langfristiges Denken und Han-
deln, Planen oder Umsetzen, Verstand oder Emotionalität.
Unsere westliche Kultur ist durch eine „Entweder-oder“-Sicht geprägt. Demgegen-
über haben sowohl Antike wie östliche Kulturen schon immer für ein „Sowohl-als-
auch“ und einen Weg, der die Extreme meidet, plädiert. Das polare Denken ist eine
Denkfalle. Einseitige Übertreibung und Betonung mögen plakativer sein und sich
besser verkaufen. Ein Handeln im Gleichgewicht ist aber erfolgreicher.
Der Gedanke der Balance hält zunehmend Einzug in unser Denken. Checks and
Balances in den Unternehmensorganen, Work-Life-Balance oder Balanced Scorecard
sind Beispiele dafür.
In wissensgeprägten Organisationen ist die Fähigkeit, ein Gleichgewicht herzustel-
len, entscheidend. Balance dürfte immer mehr zu einem entscheidenden Stichwort
unserer Zeit werden.
„Das Geheimnis des Lebens ist die Balance.“
(Inayat Khan)
1.1 Spannungsfelder in Unternehmen
In Unternehmen müssen verschiedene Spannungsfelder immer wieder in eine Ba-
lance gebracht werden, zum Beispiel
(cid:132) Hart und weich
Heute werden die harten Faktoren stark betont. Diese einseitige Fokussierung
sollte nicht durch eine ebenso einseitige Überbetonung der weichen Faktoren ab-
gelöst werden. Gesucht ist das richtige Gleichgewicht (Kapitel 2).
(cid:132) Vernunft und Emotionen
Die Gefühlswelt wurde lange Jahre abgewertet. Heute besteht ein Nachholbedarf
an Emotionalität. Auch hier geht es aber nicht darum, das Pendel vom einen Ex-
trem ins andere schwingen zu lassen, sondern um die gute Mischung zwischen
Vernunft und Emotionen. Klug entscheiden diejenigen, die Emotionen und
Verstand miteinander zu koordinieren vermögen (Kapitel 2.2).
12 Spannungsfelder in Unternehmen
(cid:132) Langfristig und kurzfristig
Unter dem Druck von finanziellen Aspekten und Quartalsabschlüssen wird der
kurzfristige Erfolgsdruck immer ausgeprägter. Das Langfristige fällt zunehmend
unter den Tisch. Gerade die Entwicklung des Humankapitals wäre aber auf einen
„langfristigen Atem“ angewiesen (Kapitel 3). Zwischen strategischen Aufgaben
und dem Tagesgeschäft ist die Balance immer wieder neu zu finden.
(cid:132) Business- und Mitarbeiterorientierung
Immer wieder stehen sich rein ökonomische, auf Effizienz und Ergebnis ausge-
richtete Sicht und Sozialverträglichkeit gegenüber. Auch hier gilt: Leistung ist
nicht das Letzte, und Geborgenheit ist nicht das Letzte. Zwischen Sinn/Menschlich-
keit und Leistungsorientierung/Effizienz/ Gewinn ist ein Gleichgewicht zu finden.
Das Gewinnziel bleibt wichtig. Wenn es aber einseitig betont wird, geraten andere
Ziele unter die Räder und nachhaltige Entwicklung wird gehemmt.
Die Herausforderung für Unternehmen liegt darin, die Ansprüche des globalen
Wettbewerbes zu erfüllen und gleichzeitig nach innen Sicherheit und Vertrauen bie-
ten zu können (Kapitel 4).
(cid:132) Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen
Der psychologische Arbeitsvertrag bildet die Grundlage des „gerechten“ Austau-
sches zwischen den unterschiedlichen Erwartungen von Mitarbeitenden und Un-
ternehmen. Heute ist vielen psychologischen Verträgen das Fundament verloren
gegangen. Sie müssen neu ausgehandelt werden (Kapitel 5).
(cid:132) Strategie, Struktur und Kultur
Auch im Dreieck von Strategie, Kultur und Struktur braucht es eine aufeinander
abgestimmte Entwicklung. Zwischen streng hierarchischen Organisationen und
„Zeltorganisationen“, Strategien und Kulturen ist eine Harmonie zu finden (Kapi-
tel 6).
(cid:132) Bewahren und Verändern
Angesichts des immer schnelleren Wandels macht sich Wandelverdrossenheit bei
den Mitarbeitenden breit. Es braucht ein harmonisches Gleichgewicht zwischen
Bewahren und Verändern. Dauerndes Verändern ist ebenso wenig zielführend wie
starres Bewahren. In der Ordnung muss der Wandel gefördert und im Wandel die
Ordnung gewahrt werden. Die Kunst besteht darin, flexibel auf die Ansprüche des
globalen Wettbewerbes einzugehen und gleichzeitig den Mitarbeitenden Sicher-
heit vermitteln zu können (Kapitel 7).
(cid:132) Fordern und Fördern
Auch in der Führung wird deutlich, dass weder einseitiges Fordern noch einseiti-
ges Fördern weiterführt. Zukünftige Führung weist die Richtung und ist gleichzei-
tig partizipativ. Sie verbindet klare Orientierung und starke Führung mit schnel-
lem und situationsgerechtem Handeln sowie Freiraum und Eigenverantwortung
(Kapitel 8).
Die Weisheit der Balance 13
(cid:132) Balance im HR-Management
Das HR-Management hat eine eigentliche Ausgleichs-Funktion. Es ist besonders
häufig verschiedenen Spannungsfeldern ausgesetzt. Das HR-Management glaub-
würdig zu gestalten ist deshalb nicht einfach (Kapitel 9).
(cid:132) Messen und Beurteilen
Messen ist auch im HR-Management zunehmend eine Notwendigkeit. Das Ma-
nagement verlangt nach „Facts and Figures“. Neben den traditionellen Kennzah-
len muss das HR-Management strategische und qualitative Messgrößen entwi-
ckeln (Kapitel 10).
1.2 „Sowohl-als-auch“ statt „Entweder-oder“
Auf der Suche nach der Balance gibt es keine einfachen Rezepte, sondern nur han-
delsleitende Regeln. Die zweckdienliche Balance kann immer nur unternehmens-
und situationsspezifisch gefunden werden.
Beide Pole wahrnehmen
„Unsere Bestimmung ist es, die Gegensätze richtig zu erkennen,
erstens nämlich als Gegensätze, dann aber auch als Pole einer
Einheit.“
(Hermann Hesse)
Alle Entscheidungen haben zwei Pole. Zuerst geht es darum, die Polaritäten wahr-
zunehmen und sie sich bewusst zu machen. Wir haben die Tendenz alles auszublen-
den, was unsere Sichtweisen nicht bestätigt. Bewusstes und differenziertes Wahr-
nehmen ist deshalb die erste Voraussetzung auf der Suche nach der Balance.
Achtsamkeit und die Fähigkeit, sich in die Schuhe des andern zu stellen, können
dazu beitragen. Erfreulicherweise kann die Wahrnehmungsfähigkeit entwickelt wer-
den. Wer in seiner Tätigkeit aufgeht, ist meist wahrnehmungsfähiger als jemand, der
dieselbe Tätigkeit nur ausführt.
Spannungsfelder dürfen nicht negiert und Gegensätze nicht verdrängt werden. Es
sollten bewusst beide Pole beleuchtet werden. Ein guter Ausgleich zwischen den
Polen entsteht durch eine Spannung, die nicht zu stark und nicht zu schwach ist.
Daraus kann Ausgewogenheit, Harmonie, Stärke und Selbstbewusstsein entstehen.
Spannungsfelder sind Energiefelder.