Desarrollo Humano en las organizaciones. Alejandro Pardo Cardozo. Editor.

311 Pages·2014·4.41 MB·Spanish

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índice

Los autores 7
Introducción *5
i. La gestión de Recursos Humanos, un rompecabezas a 19
medida de cada empresa
2. La globalidad exige otra visión del área de Recursos 59
s
Humanos 79
-3. Modelos organizacionales para la función de
Recursos Humanos en la Argentina 10 3
4. Empleos 2.0. El proceso de búsqueda y selección de
personal en tiempos virtuales 141

5. Comunicación organizacional y sus nuevos desafíos 17*
6. Administración de remuneraciones 2 0 3
7. Dirección de Relaciones Laborales 2Ó 1

8. Capacitación y desarrollo. Entendiendo la formación
como un socio estratégico para el éxito del negocio 2&7
9. Las comunidades de práctica: una herramienta para
crear conocimiento e innovación en la empresa 315
> 10. La consultoría en Recursos Humanos 333
Anexo: Síntesis de trabajos de investigación de alum-
nos del 4o año de la Licenciatura en Recursos Humanos
de UADE

índice / 5
Introducción

La obra que presentamos aquí es producto de un equipo de profesores
colegas interesados en profundizar el análisis de una de las funciones bá-
sicas de toda organización centrada en lo que consideramos la esencia más
valiosa de todas ellas: las personas que las integran.
Si bien a lo largo del texto mencionamos de manera genérica y perma-
nente la denominación "recursos humanos" (RRHH), sabemos que en las
últimas décadas la misma ha sido cuestionada por equiparar personas con
recursos físicos. Creemos que, en realidad, lo importante no es la denomi-
nación que esta función básica tenga finalmente en una organización, sino
si existe o no discrepancia entre su discurso y su acción, y si las políticas a
su cargo y sus prácticas derivadas en la gestión diaria están dirigidas al real
beneficio de las personas, su crecimiento, y mejora profesional y personal.
Creemos además que a esta altura de evolución del sistema capitalista no
existe alternativa al enfoque de implementar acciones, trato y vínculo labo-
ral que no esté determinado por el respeto mutuo empresa-colaboradores,
el apego a la legislación vigente y la generación de un ámbito de colabora-
ción que haga de un día laboral "un buen día". Aquí hemos optado como
título de la obra por "Desarrollo humano en las organizaciones".
El lector podrá preguntarse también sobre la pertinencia de sumar otro
libro a la abundante literatura existente sobre el área. Sin embargo, pensa-
mos que este queda justificado al habernos propuesto realizarlo desde una
perspectiva local sin perder una visión internacional y expuesto con una
estructura que desarrolla cuestiones actualizadas y con ejemplos locales,
no tratadas habitualmente en este tipo de trabajos dedicados fundamental-
mente al profesorado universitario y estudiantes de grado.
El libro está dividido en diez capítulos. El primero de ellos intenta brin-
dar un panorama general introductorio sobre el área de RRHH desde su
origen hasta el presente. Sostenemos allí que su gestión es un rompecabezas
a medida de cada organización y que el logro de su armado está muy fuerte-
mente unido a la motivación en el trabajo y la habilidad de quienes lideran
a fin de obtener lo mejor de cada persona en un ámbito de colaboración.
También incluimos aquí el estado de avance en el intento de identificar y
cuantificar el impacto de la gestión del área en la performance de una em-

Los Autores / 15
presa (tema en el cual sabemos ha sido históricamente débil), el detalle de
algunos enfoques de segmentación de la dotación como base de fijación de
políticas de la función, y algunas críticas habituales que se le realizan.
El segundo capítulo toma en cuenta el contexto actual, que exhibe a em-
presas cada vez más globales, que operan de manera internacional, y que
han dejado de tener una nacionalidad, presentando una identidad multicul-
tural. Son fuertes matices que deben considerarse en la definición de una
estrategia de RRHH. Y he aquí una gran dificultad que el capítulo aborda
de manera sutil y profunda a fin de definir el "ADN" que cada organización
debe mantener como rasgo cultural que la hace única e irrepetible. ¿Qué
aspectos de la globalidad impactan en las personas y en las organizaciones?
¿Cómo se traduce en el seno familiar el impacto de los mercados? ¿Cómo
debe tratarse el desarraigo? Estas y otras preguntas son respondidas desde
la experiencia y con un fundamento académico, permitiendo pensar así en
posibles políticas y estrategias de RRHH alineadas al negocio.
El capítulo tres responde a cómo se organizan las áreas de RRHH en
nuestro país. La investigación expuesta analizó una muestra de 45 empresas
de diferentes tamaños y ramos industriales. Los principales resultados que
arroja indican que, si bien cada empresa es única y como consecuencia de
ello adopta o desarrolla un organigrama específico para la función respon-
diendo a dicha singularidad, existen cuatro "formatos" o modelos organi-
zacionales en el que se han podido agrupar todas las empresas que partici-
paron del relevamiento. Sin embargo, uno de esos modelos, propuesto por
Dave Ulrich, parece encumbrarse como el paradigma dominante para la or-
ganización del área sirviendo de trampolín para que ésta arribe a su destino
deseado de convertirse en "socia del negocio".
Los siguientes cinco capítulos abordan la problemática de las subfuncio-
nes básicas de toda Gerencia de RRHH. El capítulo 4 recorre el proceso de
empleos y selección de personal, analizando como están siendo modificadas
día a día sus diferentes instancias, y la capacidad de adaptación que deben tra-
bajar las empresas para acompañar este vertiginoso camino de cambio, como
la aparición de las redes sociales y la convivencia de varias generaciones en el
mercado laboral. A continuación, exponemos una herramienta crecientemen-
te efectiva para logar alcanzar el máximo de competitividad y mejora del clima
laboral, la comunicación interna, que se encuentra en una etapa de transición

16 / Desarrollo Humano en las Organizaciones
particular, el paso del modelo comunicacional tradicional al 2.0, ocasionado
por la llegada de nuevas tecnologías y una sociedad conectada en red.
La remuneración de un trabajador dentro de una empresa depende de
tres elementos: el puesto, el mercado y la persona. El capítulo 6 desarrolla y
propone un esquema de análisis y administración de dichas remuneraciones
y explica cómo manejar estos elementos para determinarlas racionalmente,
utilizando las herramientas técnicas adecuadas de modo de garantizar que
la organización pueda atraer y retener talento. Los ejemplos expuestos sobre
metodologías y formularios utilizados en nuestro país sirven para entender
como la teoría se aplica a nuestra realidad. Se incluye además un Anexo que
brinda algunas herramientas para manejarse en contextos inflacionarios y
datos de evolución de salarios de los últimos años.
El capítulo 7 intenta compartir aspectos técnicos, académicos y mejo-
res prácticas en materia de las relaciones laborales, una temática que se ha
instalado en la agenda de todos los gerentes de RRHH y cada día más en la
estrategia de los altos ejecutivos que dirigen organizaciones. La dinámica
laboral y el contexto de cambio constante hacen que tengamos que preparar
a nuestros futuros profesionales con información muy concreta sobre temas
legislativos, judiciales y políticos que en materia sindical permiten com-
prender el panorama genérico al momento de gestionar con equilibrio las
relaciones con el negocio, los gremios y el entorno laboral. Lo expuesto pro-
pone un enfoque teórico-práctico sobre las problemáticas cotidianas de los
líderes de RRHH que tienen a su cargo la responsabilidad de gestionar las
relaciones laborales, desde una perspectiva corporativa y operativa.
A continuación, desarrollamos el área de Capacitación y Desarrollo, que
apunta a asegurar a las empresas que todas las personas puedan desempe-
ñarse en sus posiciones de trabajo o en las que ocuparán en el futuro de una
manera efectiva. Esto habitualmente parece a simple vista sencillo pero es
quizás una de las tareas más complejas que deberá desarrollar RRHH. Para
lograr este objetivo las organizaciones combinan y destinan una importante
cantidad de recursos y herramientas: modelos de competencias, actividades
presenciales, entrenamientos en el puesto de trabajo, rotaciones, e-lear-
ning, actividades de formación a distancia, formación fuera de la compañía,
cuadros de reemplazo, planes de sucesión, planes de carrera, programas de
gestión del talento, por citar solo algunos. Por ello ya no hablamos de una

Introducción / 17
sola forma de gestionar los aprendizajes, sino más bien de una estrategia de
aprendizaje customizada en función de las características de los contenidos
a ser aprendidos, el estilo de aprendizaje de los destinatarios, el tiempo dis-
ponible, el presupuesto, y que podríamos resumir en conjunto como el mix
de formación adecuado a cada necesidad.
El capítulo 9 exhibe los beneficios de utilizar nuevas estructuras en la em-
presa del siglo XXI como son las comunidades de práctica (CP), destinadas a
la generación y distribución del conocimiento e innovación en las organiza-
ciones. Describimos aquí como las CP constituyen un mecanismo a través de
las cuales se agrega valor y crea conocimiento y como éste es transferido a los
diferentes miembros de la organización. Cabe señalar que las CP favorecen
además el pasaje del conocimiento tácito al explícito, pero al mismo tiempo
demandan confianza y liderazgo para garantizar su sustentabilidad.
Asumiendo una realidad de la profesión, el capítulo final aborda un tema
en expansión dentro de RRHH. Los cambios sociales de los últimos veinte
años han influido como sabemos muy fuertemente en la vida laboral y como
resultado de ello más de la mitad de los estudiantes de RRHH planifican
habitualmente su carrera a largo plazo dentro de la consultoría de servicios.
Aquí intentamos justamente demostrar que la consultoría es el inicio de un
nuevo proyecto de vida y que tiene reglas que deben ser cumplidas para
"jugar en esa liga", presentando además algunas consideraciones para ser
sosteniblemente exitoso, ayudando así a las empresas en sus proyectos de
transformación evaluando el impacto que éstos tienen en las personas.
Finalmente en el Anexo presentamos una síntesis de algunas investiga-
ciones seleccionadas realizadas por alumnos del último año de la Licencia-
tura en Recursos Humanos de UADE durante el primer semestre de 2012,
actividad que a nuestro entender constituye una excelente manera de apli-
cación e integración de los conocimientos adquiridos sobre la disciplina en
situaciones y casos reales de nuestro contexto, con interesantes resultados.
Como en toda obra surgida de la Universidad deseamos agradecer aquí
particularmente una vez más a nuestros alumnos, destinatarios principales
de todo lo expuesto, y que siempre son los inquietos impulsores del apren-
dizaje continuo de sus profesores.
Dr. Alejandro Pablo Cardozo
Director, Departamento de Administración y
Recursos Humanos, Facultad de Administración y Negocios

18 / Desarrollo Humano en las Organizaciones
Capítulo i

La gestión de los recursos humanos:
un rompecabezas a medida de cada empresa

Por Alejandro Pablo Cardozo

i. Introducción

"No es hermosa, salvo por la perfección del corte de los bloques de
piedra que la conforman, y por la simetría y precisión de sus medi-
das geométricas. Su impacto radica principalmente en el tamaño y
la historia. Como obra de ingeniería, fue un verdadero milagro en
su tiempo: 2.3 millones de bloques de piedra -con un peso promedio
de dos toneladas y media cada una-fueron arrastrados miles de
millas a través del desierto oriental y luego a través delNilo; enor-
me bloques de granito, en su mayoría provenientes de Aswan, fue-
ron trasladados 555 millas al norte. Aparentemente, estas masas
de piedra eran jaladas hasta los niveles más altos de la pirámide;
para ello se utilizaban rodillos o trineos que subían y bajaban a lo
largo de un terraplén ascendente, hecho de barro y ladrillo. Según
Heredoto, este camino ascendente demoró dos años en ser construi-
do y la pirámide propiamente dicha requirió el trabajo de 100.000
hombres a lo largo de veinte años. El viajero e historiador griego se
basó en una inscripción que dijo haber encontrado en una pirámi-
de, y que refería la cantidad de rábanos, ajos y cebollas consumidos
por los trabajadores durante aquel período"1.

En la práctica funciona pero ¿qué pasa con la teoría?

El conjunto de acciones que desarrollan las personas en una organiza-
ción es el eje central de la Administración; qué es lo que las personas deben
hacer, cómo y cuándo lo deben hacer forma parte de la gestión diaria de to-
das ellas. Comprender el porqué deben hacerlo y cómo contribuyen con ello

1 Durant, W. Héroes de la historia, Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 2003.

Capítul o 1/1 9
al logro de un objetivo determinado es uno de los factores más importantes
para la motivación laboral. Muy probablemente aquellas miles de personas
que construyeron las pirámides no tenían tan clara la respuesta a esta últi-
ma pregunta; eran esclavos, y muy probablemente también buena parte de
sus vidas transcurrió en dicha tarea.
Muchos siglos después de estas construcciones egipcias, habiendo que-
dado atrás la esclavitud y hasta muy entrado el siglo XX, la respuesta a esa
pregunta seguía, sin embargo, siendo difusa y heterogénea ya que en las em-
presas tal como las conocemos desde la Revolución Industrial en adelante se
continuaba en general haciendo "lo que debía hacerse", y punto.
La gestión de recursos humanos (GRRHH) en las organizaciones es un
rompecabezas exclusivo en cada caso ya que las personas son todas diferen-
tes y el "encastre" entre ellas es único y particular. De hecho esta gestión,
contribuyente principal de su cultura, es lo que verdaderamente diferencia
hoy a una empresa ya que esta se nutre de los valores de las personas y cómo
estos se ponen en evidencia en la práctica.
Como veremos posteriormente, a pesar de esta exclusividad organiza-
cional se asume en muchos casos que existiría un conjunto de prácticas de
recursos humanos (PRH) que contribuyen a la eficacia organizacional y que
podrían aplicarse de manera universal2.
Sin embargo, la realidad exhibe contradicciones que se ven reflejadas en
la segunda frase introductoria. Es difícil encontrar en la actualidad estudios
y trabajos relacionados con el área de RRHH que no planteen la necesidad
de que las empresas enfaticen el balance de vida de sus empleados, la flexibi-
lidad en la realización de tareas o la profundización del vínculo entre jefes y
colaboradores, temas muy alejados del hecho simple y estricto de mandar y
obedecer, presente a lo largo de toda la historia reciente de la empresa como
tal. Pero este enfoque prescriptivo se topa en la práctica con una gestión
mucho más ligada al management 1.0, descripto por Hammel (burocrático,
eficiente, piramidal, centralizado) que al llamado 2.0 (abierto, participativo,
flexible, cuestionador) propuesto por dicho autor3.

2 Debe hacerse la distinción entre PRH comunicadas y PRH efectivamente implementadas y además debe determinarse
si estas últimas en realidad son causa de determinada performance (ver punto 3).
5 Para profundizar el análisis de ambos enfoques de management, ver Alterson, M. "Management 2.0", en Cardozo, A.
P. (Ed.), Temas de Administración, Buenos aires, Editorial Temas UADE, 2011.

20 / Desarrollo Humano en las Organizaciones
Seguimos ubicando, por lo tanto, fuertes diferencias entre lo que la in-
vestigación y la academia postulan para una buena gestión de los RRHH y
lo que vemos en la práctica empresaria diaria4. Daniel Pink incluso sostiene
enfáticamente que dicha práctica de los negocios le sigue dando la espalda y,
por ende, actuando directamente en contrario de lo que la investigación evi-
dencia sobre la naturaleza de la motivación y su impacto en la productividad
del trabajo; que los tradicionales incentivos económicos no solo no motivan
en tareas que demanden cierta capacidad y destreza intelectual, sino que pue-
den incluso ser contraproducentes para su cumplimiento5. De acuerdo con
Pink, lo que realmente hace que consigamos resultados extraordinarios está
determinado por la motivación intrínseca basada en nuestro deseo de dirigir
nuestra propia vida, mejorar en nuestra vocación y ayudar a construir cosas
que vayan más allá de nuestra realización personal. Si el esquema del "palo y
la zanahoria" funcionaba en el típico sistema taylorista del siglo pasado -pues
garantizaba la obediencia y control-, el profesional del siglo XXI -del que
no se busca obediencia sino compromiso-, se motiva si se le permite traba-
jar autónomamente (autonomía), si puede mejorar en su campo (maestría)
y si tiene la certeza de que su trabajo realmente vale para algo, es decir, de
que su aporte permita a la empresa ofrecer un producto o servicio realmente
significativo (propósito). Nada de eso ocurre si la persona no es remunerada
adecuadamente. En esto debe haber percepción de justicia y estar convencido
de que se le paga justamente; por lo tanto, el dinero aquí no juega.
Esta postura de Pink ha recibido a su vez varias críticas. En primer lu-
gar, aquellas que sostienen que las motivaciones intrínsecas y extrínsecas no
son excluyentes, que interactúan y se influyen mutuamente; también que las
motivaciones extrínsecas no están representadas solamente por el dinero
(por ejemplo, el reconocimiento o la admiración de pares), y finalmente,
que no esté presente en su enfoque la pertenencia a un grupo (motivación
de afiliación, postulada oportunamente por Maslow).
Hemos mencionado que por definición cada empresa es diferente al igual
que cada persona es distinta. Sin embargo, continúa el intento de identificar

4 Algo peor presente en la práctica empresaria es quizás la diferencia entre el discurso gerencial y la acción diaria. Es de-
cir postular y comunicar que se aplican prácticas recomendadas pero no se ve en los hechos. Este es el factor principal
para la generación de lo que Hatum (2010) denomina esquizofrenia organizacional, evidencia a su vez de insuficiencia
o inexistencia de alineamiento organizacional.
5 Abogado y profesor estadounidense que en los últimos años ha publicado varias obras relacionadas con los cambios
producidos en los ambientes laborales. Su participación en las conferencias TED 2009 sobre la motivación laboral ha
tenido una gran repercusión internacional (disponible en www.youtube.com).

Capítul o 1/2 1
cuáles serían las PRH que liberen la mayor y sobre todo la mejor energía hu-
mana destinada al logro de un objetivo y que obtengan además los mejores
resultados económicos y financieros6.
A diferencia de otras funciones básicas de la empresa, el área de RRHH
presenta además una cierta ambigüedad en su definición7; existen tantas
maneras de definirla como prácticamente autores han estudiado el tema.
Maristany (2007), por ejemplo, la define como aquella que estudia las rela-
ciones de las personas en las organizaciones, la relación entre las personas y
dichas organizaciones, las causas y consecuencias de los cambios en ese ám-
bito, y la relación de ambas con la sociedad. Bolaños (2007) denomina a la
función como Gestión de Personas (GDP) desde una perspectiva estratégica,
refiriéndose a las decisiones que corresponden al CEO (Chief Executive Offi-
cer) y a la alta dirección en relación con las personas y "Gestión de Capital
Humano, GCH" al área responsable de aplicar las políticas y definiciones de
dicha alta dirección. El autor plantea que la razón por la cual la estrategia
de la GDP se ubica en el nivel más alto de la organización es porque las per-
sonas constituyen el factor fundamental para concretar una estrategia de
negocios. "¿Qué perfil de gente se necesita en este negocio para asegurar que
dentro de cinco o diez años esté funcionando como lo imaginamos?"; "¿qué
clima organizacional debe existir para atraer, retener y motivar a ese perfil
de gente?"; "¿qué estrategia de cambio debemos encarar para transformar
la situación actual de la organización en la dirección requerida para el futuro
del negocio?"; estos serían algunos de los interrogantes que este nivel de la
función debería responder. En tanto, la GCH se entiende como la actividad
que se realiza en la empresa a fin de obtener, formar, motivar, retribuir y
desarrollar los RRHH que la organización requiere; diseñar e implantar la
estructura y los sistemas y mecanismos organizativos que coordinen los es-

6 Marcando límites que evidencian muy diferentes visiones sobre la gestión de personas Beer (2007) sostiene que a
la hora de transformar a las grandes corporaciones existen fundamentalmente dos tipos de estrategias, la Teoría E y la
Teoría O (donde E significa valor económico y O capacidades organizacionales.). Los CEO que utilizan la Teoría E
son impulsados por una sola cosa: el incremento del valor para el accionista. Usualmente llegan a la conclusión de que
la forma de generar el mayor retorno para el accionista es una reestructuración drástica -e s decir, "cortar y quemar"-.
Se despide personal, se cierran sedes y se reorganiza el portfolio de negocios. Los CEO que emplean la Teoría O, por
otra parte, ponen sus esperanzas en desarrollar las habilidades y culturas organizativas como el medio para producir un
desempeño mejor. Esta es necesariamente una estrategia de largo plazo. ¿Cuál es la estrategia más efectiva? Beer argu-
menta que tanto la estrategia E como la O pueden mejorar el desempeño. La Teoría E, sin embargo, no produce mejoras
sostenidas de largo plazo. En tanto que un cambio cultural puede resultar insignificante en la mejora del valor para el
accionista; ningún concepto podrá aisladamente producir mejoras sostenibles de largo plazo en el valor para el accionis-
ta y la capacidad organizacional. Un enfoque mucho más efectivo, según el autor, sería combinar E y O, cambiando en
forma sucesiva entre los dos enfoques con el fin de adaptarse a las necesidades organizacionales; el saber cuándo aplicar
una u otra teoría es la clave para ser un CEO exitoso, pero en el medio de todo esto, recordemos, están las personas.
7 Y también varias posibles ubicaciones y responsabilidades en la estructura organizacional, tema que se analiza en el
capítulo 2 de esta obra.

22 / Desarrollo Humano en las Organizaciones