Der Weg zum Social Business: Mit Social Media Methoden erfolgreicher werden

157 Pages·2013·1.724 MB·German

by  Peter Schütt (auth.)

Der Weg zum Social Business
Peter Schütt
Der Weg zum
Social Business
Mit Social Media Methoden
erfolgreicher werden
PeterSchütt
LeaderSocialBusinessStrategy&
Knowledge Management
IBMDeutschlandGmbH
Stuttgart,Deutschland
ISBN978-3-642-34640-8 ISBN978-3-642-34641-5(eBook)
DOI10.1007/978-3-642-34641-5
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V
Vorwort
Oben bleiben ist kein Ruhezustand. Das an sich ist keine große Neuigkeit, da sich die
Wirtschaftswelt fortlaufend im Umbruch befindet und da es dabei immer wieder neue
Gewinner und Verlierer gibt. Oben bleiben ist deshalb eine permanente Herausforderung.
Auch dass sich die Geschwindigkeit der Veränderungen selbst immer wieder ändert, ist
nicht wirklich neu. Wer erfolgreich sein, bleiben oder werden will – egal ob als Person,
Unternehmen oder Region – muss sich fortlaufend entwickeln und zumindest mit-
schwimmen, wenn nicht sogar eine Vorreiterrolle übernehmen. Das heißt dann die Chan-
cen wirklich nutzen. Darum geht es in diesem Buch.
Zum Thema Tempo der Veränderungen hatte Peter Drucker einst die These aufge-
stellt, dass es grob alle 200 Jahre eine fundamentale Erfindung gibt (Beispiele: Buchdruck,
Dampfmaschine), in deren Folge etwa 50 Jahre später große, ursprünglich mit der Erfin-
dung nicht absehbare Neuerungen stattfinden, die zu einer 50 Jahre währenden Phase
großer gesellschaftlicher Veränderungen führt. Nehmen wir die Erfindung des Transistors
oder des Mikrochips in der Mitte des zwanzigsten Jahrhunderts als eine weitere große
Erfindung und grob 50 Jahre später die Entwicklung des Internets, das den Handel und
den zunehmend weltweiten Austausch von Gütern völlig verändert hat, dann befinden
wir uns jetzt wieder mitten in den 50 Jahren eines großen, gesellschaftlichen Umbruchs.
Diese Jahre gilt es zu meistern. Das ist kompliziert, dafür aber auch aufregender als das
Leben in der dann wieder folgenden ruhigeren Phase, die mindestens 100 Jahre dauern
wird.
Die gegenwärtige Phase der Veränderung führt nichts weiter als aus der Wissensgesell-
schaft in die Resonanzgesellschaft, also von einer Zeit, in der Mehrwerte im Wesentlichen
durch Informationsaustausch erzeugt wurden, hin zu einer Phase in der Informationen
über Internettechnologien weitläufig zum Allgemeingut und durch mobile Zugriffsgeräte
vielfältigster Art von überall und zu jeder Zeit zugreifbar werden. Damit werden Informa-
tionen als Produktionsfaktor an Wert verlieren, ähnlich wie vorher Boden und Industrie-
güter, ganz einfach weil ihre Exklusivität vergangen ist. Zukünftig werden Mehrwerte
überwiegend dadurch erzeugt, dass Resonanzeffekte erkannt und ausgenutzt werden.
In Zeiten von größeren Turbulenzen kann man seriös nur einen kurzen Abschnitt des
ganzen Wegs des Wandels aufzeigen. Deshalb widmet sich dieses Buch überwiegend
einem Ausschnitt, dem Ausschnitt vor dem wir im Moment gerade stehen: Der Transfor-
mation von Organisationen und Unternehmen von überwiegend hierarchisch-zentralisti-
schen Strukturen hin zu partizipativen Prozessen, hin zum "Mitmach"-Unternehmen,
oder wie man in Amerika sagt, zu einem „Social Business“.
Mitmachen im partizipativen Unternehmen ist mehr als schlichte Mitarbeit im Unter-
nehmen. Es ist eine Frage der Grundeinstellung, auch der Motivation, in wieweit man sich
engagiert, aber auch engagieren darf oder ob man ganz klassisch nur ganz genau daran
VI Vorwort
arbeitet, wozu man aufgefordert wurde. Der Erfolg eines vom Wissen seiner Mitarbeiter
abhängigen Unternehmens wird entscheidend davon abhängen, in wieweit es gelingt, die
Transformation zu einem solchen Social Business hinzubekommen.
Dazu gibt es Rahmenfaktoren, die im ersten Teil des Buchs dargestellt werden. Zu
denen zählen die demografischen Veränderungen in einigen Teilen der Industrieländer
sowie in China und die Globalisierung des Welthandels, genauso wie der technische Fort-
schritt beim Ausbau der Kommunikationstechniken und der dabei benutzten Geräte. Aus
diesen, sich ändernden Rahmenfaktoren lassen sich Anforderungen an die Entwicklung
des Standort Deutschland ableiten. Hier ist die Politik gefragt, Visionen aufzuzeigen und
sie umzusetzen. Dazu gehört auch die Ausbildung der nachfolgenden Generationen. Hier
scheinen Strukturreformen überfällig zu sein, weil die Veränderungsgeschwindigkeit im
Ausbildungssektor mit der der industriellen Welt nicht mehr mithält und zur Belastung
für die Standortentwicklung wird. Augenfällig wird das heute bei einer Grundanforde-
rung an zukünftige Arbeitnehmer: Medienkompetenz. Dazu gehört aber auch eine ent-
sprechende Ausrichtung der Forschungs- und Mittelstandsförderung.
Die Transformation umfasst nicht nur Organisationen als Einheit, sondern letztlich
jeden von uns. Es geht darum seine Rolle im partizipativen Unternehmen neu zu finden
und dazu dafür zu sorgen, dass die eigenen Fähigkeiten die persönliche Attraktivität am
Arbeitsmarkt fortlaufend unterfüttern. Der neue „Mitmach“-Teil erfordert ein gewisses
Verständnis von den Social Media Werkzeugen und ihre Nutzung im und jenseits der
Unternehmen. Deren Einsatz führt zu neuen, intensiveren und schnelleren Formen der
Zusammenarbeit auf der Ebene von wechselnden Teams oder Netzwerken oder Commu-
nitys. Die sind kein Selbstzweck, sondern Grundlage für eine verbesserte Entscheidungs-
findung, beschleunigte Prozesse und mehr Innovationen.
Darüber verändern sich die Arbeitsprozesse. Wenn man sein Unternehmen nicht auf
den Weg bringt, besteht schon sehr bald die Gefahr, dass das Unternehmen ins Hintertref-
fen gerät. Prozesse sind aber nicht nur Produktionsprozesse, sondern auch alle Formen
von Services und Dienstleitungen und nicht zuletzt Führungsprozesse. Deren Wandel ist
vielleicht sogar am deutlichsten, weil Führung schon immer bestimmt hat, welches Wis-
sen wo genutzt wird. Wenn Information nun breitflächig zum Allgemeingut wird, heißt
Führung zukünftig immer mehr: Resonanzen erkennen und Rahmenbedingungen defi-
nieren, also die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter steuern – das ist nicht mehr „Business as
usual“.
Der hintere Teil dieses Buchs geht dann ganz pragmatisch darauf ein, wie Organisatio-
nen diesen Wandel angehen können, wie man analysiert, wo die eigene Organisation
heute steht, welche Dimensionen im Transformationsprogramm zu berücksichtigen sind
und wie man den Wandel organisiert. Morgen beginnen ist bereits ein Tag zu spät.
Inhaltsverzeichnis VII
Inhaltsverzeichnis
1 Der Umbruch zum Social Business Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1
1.1 Fortlaufende Differenzierung als Wettbewerbsvorteil – nurwie? . . . . . . . . . . . . . . .1
1.2 Auch das Arbeiten verändert sich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2
1.3 Prozesse partizipativ neu gestalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4
1.4 Social Collaboration IT-Lösungen zur Optimierung der Kommunikation . . . . . . .7
1.5 Von der Informations- zur Resonanzgesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
2 Die sich ändernden Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
2.1 Das Phänomen der sich umdrehenden Alterspyramide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
2.2 Der Kampf um die Besten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
2.3 Die fortschreitende Globalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
2.4 Die Konsumerisierung der Informationstechnologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
2.5 Die Digitalisierung der Welt führt zu neuen Geschäftsmodellen . . . . . . . . . . . . . .21
3 Die Rolle der Politik beim Einstieg in die Resonanzgesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . .25
3.1 Medienkompetenz fördern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
3.2 Ausbildungsförderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
3.3 Forschungsförderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34
3.4 Mittelstandsförderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35
4 Social Media Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37
4.1 Die typische Nutzung der Social Media Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38
4.1.1 Blog oder Weblog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38
4.1.2 Wiki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39
4.1.3 Social Bookmarking / Bookmark Sharing (oder Leseempfehlungen) . . . . .40
4.1.4 (Diskussions-) Foren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
4.1.5 Social File Sharing / Dokumentenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
4.1.6 Microblogging („twittern“) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
4.1.7 Communitys oder Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
4.2 Den Service aus der Cloud beziehen – oder doch nicht? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
5 „The social me“ – das persönliche Resonanz-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
5.1 Die Erfolgsfaktoren der eigenen Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48
5.2 Was bin ich? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50
5.3 Die Checkliste zum persönlichen Wissensarbeitsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . .53
5.4 Aufbau und Pflege von persönlichen Netzwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
5.5 Die Reputation steigern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
VIII Inhaltsverzeichnis
5.6 „Wer auf der Sonnenseite bleiben will, muss mit der Sonne wandern.“ . . . . . . . .58
5.7 Soziale Medien richtig nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
6 „The social us“ – Arbeiten im Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63
6.1 Das Erfolgsprinzip der Kaffee-Ecke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63
6.2 E-Mail – Schnee von gestern? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64
6.3 Effizienz-steigernde Veränderungen in der Teamkommunikation . . . . . . . . . . . . .66
6.3.1 Zusammenarbeit über Dokumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
6.3.2 Partizipative Zusammenarbeit in Communitys . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
6.3.3 Der Alltag in mehreren Communitys . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69
6.4 Negative Auswüchse von Netzwerken vermeiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70
7 „Social Processes“ – Prozesse neu gestalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71
7.1 Bisherige Versuche der Optimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71
7.2 Agilität – vom engen Wasserfall zur breiten Welle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74
7.3 Prozessnahe Zusammenarbeit intelligent optimieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78
7.4 Die notwendige Prozessanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80
7.5 IT-Unterstützung für Social Commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82
7.6 Open Innovation oder Social Innovation? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84
7.7 Die zunehmende Wichtigkeit von Social Analytics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87
7.7.1 Empfehlungen erhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88
7.7.2 Informationsströme sinnvoll filtern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90
7.7.3 Human Capital Analytics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90
8 „Social Leadership“ – Führen im Social Business Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . .91
8.1 Die Prinzipien moderner Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91
8.2 Mit dem Modell ‚Fußball‘ zur leistungsorientierten Organisation . . . . . . . . . . . . .94
8.2.1 Die Rolle des Trainers / Managers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95
8.2.2 Was Manager von Trainern lernen können . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98
8.2.3 Gibt es ‚Das Erfolgsrezept‘? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99
8.2.4 Prozessüberarbeitung: Die neu erfundene Nationalmannschaft . . . . . . . 100
8.3 Leadership im Social Business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
9 Aller Anfang ist leicht – eineEinführungsstrategie für Social Business . . . . . . . . 105
9.1 Wie beginnen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
9.1.1 Erfolgversprechende Leadership-Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
9.2 Das Cynefin Sense Making Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
9.3 Das 3-D KM Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
9.3.1 Die dritte Dimension: Informationstechnologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
9.3.2 Die zweite Dimension: Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
9.3.3 Die erste Dimension: Organisation und Kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
9.4 Die konkreten Schritte der Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Inhaltsverzeichnis IX
9.4.1 Das Vorgehensmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
9.4.2 Das Programmmanagement in der Anlaufphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
9.4.3 Auswahl der Pilotgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
9.4.4 Installation der Social Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
9.4.5 Erfolgsmessungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
9.4.6 Das Change Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
9.4.7 Governance: Regeln und Leitlinien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
9.4.8 Das Qualifizierungs-/Schulungskonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
9.4.9 Der Betriebsbeginn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
9.4.10 Zeitraster der Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
9.4.11 Center of Excellence als fortlaufende Unterstützungsfunktion . . . . . . . . 140
10 Synapsis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Einige Worte zum Schluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
1.1 Fortlaufende Differenzierung als Wettbewerbsvorteil – nurwie? 1
„Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen,
hätten sie gesagt: Schnellere Pferde.“
Henry Ford (US-Industrieller, Gründer von Ford)
1 Der Umbruch zum Social Business Unternehmen
1.1 Fortlaufende Differenzierung als Wettbewerbsvorteil –
nurwie?
Die Art, wie wir arbeiten, aber auch wie wir leben, verändert sich fortlaufend, allerdings
mit unterschiedlichem Tempo. War es in den 1950ern das Automobil für jedermann, das
persönliche Mobilität schuf und zu massiven Veränderungen führte – der Italienurlaub,
Einkaufszentren vor der Stadt, ein Arbeitsplatz in 50 km oder mehr Entfernung – so ist es
heutzutage die Informationstechnologie, die unser Privatleben massiv verändert, aber
eben auch wie wir arbeiten, wie Unternehmen Geschäft machen, wie über Jahrzehnte
funktionierende Geschäftsmodelle zusammenbrechen und neue entstehen. Langsam stei-
gert sich die Leistungsfähigkeit der schnellsten Computer in den Bereich der Rechenleis-
tung des menschlichen Gehirns und es ist nur eine Frage von wenigen Jahren, wann auch
ein ganz normaler PC eine solche Leistung haben wird. Das heißt zwar noch lange nicht,
dass PCs dann denken können wie ein Mensch – die Architekturen von Gehirn und PC
sind doch zu unterschiedlich und ein Nachbau gehirnähnlicher Strukturen in Computern
ist noch weit weg von vergleichbarer Leistung, selbst wenn es dem IBM-Spezialcomputer
Watson 2011 gelang in der US Quizshow Jeopardy in natürlicher Sprache gestellte Fragen
schneller zu beantworten als es die beiden bisherigen Sieger vermochten. Mindestens
genauso wichtig wie die nackte Rechenleistung ist dabei die Übertragung über die Netze –
am Kabel oder mobil. In wenigen Jahren werden sie ausreichen High Definition TV in
jede Wohnung zu bringen, was nichts anderes bedeutet, als dass man unabhängig von der
Medienart (Text, Bild, Ton, Video, CAD, usw.) nahezu auf jede Information von belie-
bigen Orten in der Welt immer sofort zugreifen kann. Das ist etwas, das Menschen ohne
Technik nicht erreichen können.
Und genau hier liegt auch der Kern der großen Veränderung der letzten 20 Jahre:
Grundinformation ist heute allgemein zugreifbar geworden und damit kein Herrschafts-
wissen mehr. Großrechner, Abteilungsrechner und die ersten PCs dienten überwiegend
der Berechnung von Rechentabellen (Spreadsheets), aber selbst in den frühen 1980ern
waren Hauspost und Telefon die vorherrschenden Wege der Datenkommunikation – von
den Legenden um die Kradmelder der Bundeswehr einmal ganz abgesehen – und schrift-
liche Kommunikation dauerte mindestens Stunden, wenn nicht Tage.
P.Schütt, Der Weg zum Social Business, DOI 10.1007/978-3-642-34641-5_1,
© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013
2 1 Der Umbruch zum Social Business Unternehmen
Erst die Vernetzung der PCs verschaffte neue Möglichkeiten. Und schon steigerte sich
die Erwartungshaltung in neue Dimensionen. Man wusste, dass die Übermittlung nicht
mehr Tage, sondern nur noch Sekunden dauern würde. E-Mail versetzte dem Büroschlaf
den Todesstoß. Bis etwa 2005 hatte man noch einen halben Tag Zeit Nachrichten zur
Kenntnis genommen zu haben – wenn man zum Mittag oder zum Feierabend zu seinem
Desktop zurückkehrte. Dann kamen BlackBerrys und iPhones und andere datenfähige
Handys und Smartphones, die die Nachrichten direkt zur Person brachten und damit war
für immer Schluss mit der Ausrede „Das habe ich noch nicht gesehen“.
Zunächst hatte die Industrie widerspenstig in PCs und Datennetze investiert. Es war
angeblich zu schwer einen fundierten Return-on-Investment (ROI) auszurechnen. Doch
bald wurde klar, dass diese Geräte enorm helfen würden Geschäft zu machen – schneller
und an vielen Stellen auch einfacher. In diesen Jahren war ein „schneller Kommunizieren“
der vielleicht wichtigste Differenzierungsfaktor gegenüber Wettbewerbern. Der Ge-
brauchtwagenhändler, der seine Angebote im Internet anpries, war einfach schneller und
näher dran an seinen Kunden als der, der sie nur einmal pro Woche im Werbeblatt anbot –
und dort auch nur einen Ausschnitt. Nun ist das Thema der Geschwindigkeit der Informa-
tionsübertragung aber bereits weitgehend ausgereizt, denn schneller als in einer Zehntel-
Sekunde direkt zur Person bietet keinen weiteren Mehrwert. Zu beachten ist, dass das
heute sogar weltumspannend so funktioniert.
Damit stellt sich die Frage, wie sich Unternehmen zukünftig weiter voneinander diffe-
renzieren können? Was müssen die typisch frühen Anwender tun, um das weite Feld der
Verfolger hinter sich zu lassen?
1.2 Auch das Arbeiten verändert sich
Immer mehr Mitarbeiter sind heute in den Unternehmen und Organisationen als dyna-
mische Problemlöser unterwegs, statt in starren Prozessen zu agieren: Das reicht von ein-
fachen Reaktionen auf Kundenanfragen bis zu Beiträgen zu komplexen Strategiethemen
in großen Projekten, die alle selbstständig zu lösen sind. Die klassischen Kommunika-
tionsmedien Telefon und E-Mail kommen da als Hilfsmittel schnell an Grenzen. Auch
einfache Gruppenlaufwerke zum Austausch von Informationen im lokalen Netzwerk bie-
ten nicht mehr die benötigte Flexibilität und Funktionalität im Zugriff aus dem globalen
Netz und für die mobile Zusammenarbeit, um möglichst effektiv arbeiten zu können.
Selbst traditionelle Groupware mit den Teamräumen erweist sich oft als zu restriktiv
implementiert, sodass deren aufwendige Freigabeprozesse eher abschrecken.
Deshalb steht die Art und Weise wie wir zusammenarbeiten zurzeit vor dem größten
Umbruch seit der Erfindung des Computers. Es ist eine enorme Vielfalt in den Zugriffs-
möglichkeiten auf Informationen entstanden, womit aber auch der umgekehrte Weg
geebnet wurde: Wissensträger sind heute jederzeit und überall wesentlich besser erreich-
bar als noch vor fünf Jahren. Unter diesen Gesichtspunkten erscheint führenden Unter-
nehmen ein Überdenken fast aller Prozesse mit Einbeziehung eventueller Wissensträger
zu Recht als notwendig.