Der Coach als Wegbegleiter: Eine Fallgeschichte aus der Sicht von Klient, Coach und Unternehmen PDF
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Asma Semler Der Coach als Wegbegleiter Asma Semler D er Coach als Wegbegleiter Eine Fallgeschichte aus der Sicht von Klient, Coach und Unternehmen Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar. 1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010 Lektorat: Maria Akhavan Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jeder- mann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN 978-3-8349-1954-0 Geleitwort 5 Geleitwort Es ist kaum anzunehmen, dass Asma Semler die neueste Veröffentlichung von Altmeister Edgar H. Schein schon kannte, in der er unter dem Titel „Helping“ auf mehr als achtzig Jahre Leben und mehr als fünfzig Jahre weltweite Beratungsarbeit zurückblickt. Umso erfreulicher, dass Frau Sem- lers Buch eine wunderbare Konkretisierung dessen liefert, was uns der große alte Mann der Beratung als Essenz vermittelt: Beratung ist Bezie- hungsarbeit. Das klingt nicht besonders weltbewegend und meine Kolle- gInnen in Österreich würden mit einem lakonischen „No na“ zur Tagesord- nung übergehen. Wenn wir uns allerdings anschauen, wie viele Versuche es gibt, eben jene beraterische Beziehungsarbeit, gerade in der Variante „Coa- ching“, so zu beschreiben und zu lehren, als handele es sich um die Gebrauchsanweisung für einen DVD Spieler, dann wird plötzlich das Au- ßergewöhnliche in diesem Buch von Asma Semler deutlich. Beziehungsgeschehen kann man ja eigentlich nur in Geschichten darstel- len und nicht in Konzepten, die Phänomenologie lässt grüßen. Man wun- dert sich allerdings, warum nicht schon mehr Leute diesen Sprung gewagt haben, wo doch schon Goethe mit dem Wilhelm Meister … Immerhin, Frau Semlers AusbilderInnen gingen in Vorlage und erregten fachlich doch ein gewisses Aufsehen, als sie vor ein paar Jahren ihren ler- nenden Diskurs beim Einstieg in konkrete Coaching-Fälle der begierigen Fachgemeinde zur Verfügung stellten.1 Wie sich das gehört, geht die nächs- te Generation noch einen Schritt weiter: Die Schülerin führt den Ansatz konsequent fort und liefert gleich eine ganze Fallgeschichte. So etwas will gekonnt sein, nur dann entfaltet sich die Wirkung beim Leser: Man lernt, fiebert mit, schmunzelt, erkennt wieder (sich selbst und einige Klienten), ist gelegentlich anderer Meinung, fühlt sich bestätigt. Ein Lese- vergnügen. Und niemals wird die Diskretion verletzt, es gibt keine Denun- ziation, die Haltung der Erzählerin bleibt wertschätzend neutral. Noch 1 Billmaier, Kramer et al.: Der Beginn von Coaching-Prozessen – Vom Fall zum Konzept, Bergisch-Gladbach 2005 6 Geleitwort einmal: So etwas will gekonnt sein. Der Spagat zwischen Transparenz und Voyeurismus gelingt. Natürlich ist der Kontext hinreichend unkenntlich gemacht, niemand wird je erfahren, wer Philippe M wirklich ist und das ist gut so. Wozu auch, seien wir ihm dankbar für seine Offenheit. In den frühen Tagen des Coaching – die älteren KollegInnen kennen das wohl alle – kamen immer wieder Fachjournalisten und wollten doch bitte mal einen leibhaftigen Coaching-Klienten sprechen. Groß war die Neugier auf das, was da angeblich in dieser noch ungekannten beraterischen Ar- beitsform passierte, verständlich auch. Doch es dauerte Jahre, bis das mög- lich wurde und auch dann blieb der Blick auf das Beratungsgeschehen schlaglichtartig, verkürzt, pointenorientiert, Journalismus eben. Hier nun blüht die Fallgeschichte unter den geschickten Händen der Auto- rin richtig auf, lässt Raum für die Darlegung von Entwicklung in all ihrer Nichtlinearität, liefert die Andockstellen für „das Konzeptionelle“, stellt Werkzeuge und Konzeptkonserven wieder in ihren Verwendungszusam- menhang und verleiht ihnen erst damit ihre Daseinsberechtigung. Natür- lich kennt man viele dieser Modelle (und einige waren mir durchaus neu), sie bilden ja das inhaltliche Rückgrat fast aller Coaching-Ausbildungen. Erst in einem solchen Zusammenhang jedoch entfaltet sich ihr Nutzen, getreu der alten Praktikerregel: Es gibt keine alten Konzepte, es gibt nur unpassende Einsatzmomente. Hier kann die/der Coaching-Anfänger/in endlich lernen, „wie man es macht“ – und dass sie/er es so mit ih- rem/seinem Klienten nicht wird machen können, weil man eben nicht zweimal in den gleichen Fluss steigen kann, selbst wenn man die gleiche Badehose trägt. Und hier kann nun endlich auch die verständliche Neugier der coachingmäßig immer noch uninformierten Kreise gestillt werden: „Ach so, das passiert da also … Das könnte ja wirklich nützlich … Müsste man vielleicht auch mal …“ Nur Mut, liebe Managerwelt, es tut nur manch- mal etwas weh, vielleicht. Ich halte es auch nicht für Zufall, dass diese lehrreiche und vielschichtige Fallgeschichte sich nicht mit einem klassischen, problemorientierten Zehn-Sitzungs-Coaching begnügt. Das hätte sicher den Riesenaufwand nicht gelohnt. Einmal mehr ist absehbar, wo die Reise professionell hin- geht: Beratungspersonen realisieren eine ganz spezielle Beziehung als reflexive Sparringspartner für managende Menschen mit gestalterischen Geleitwort 7 Ambitionen. Also, AnfängerInnen: Macht euch bereit. Lest diese Geschich- te, lest sie immer wieder. Kopiert nichts. Aber begegnet euren KlientInnen so, wie das hier beschrieben ist: verständig, kritisch, selbstreflexiv, ein- sichtig, neugierig, lernend, liebevoll und distanziert. Dann braucht der so- genannte Coaching-Boom niemanden zu erschrecken. Dr. Wolfgang Looss Darmstadt, im August 2009 Inhaltsverzeichnis 9 Inhaltsverzeichnis Geleitwort______________________________________________________________ 5 Abbildungsverzeichnis________________________________________________13 Einleitung______________________________________________________________ 15 Warum ein weiteres Buch über Coaching ____________________________________15 Das Methoden-Labyrinth und was letztlich entscheidend ist_______________15 Das Paradigma der Dauer – wie viel Zeit ein Coaching-Prozess brauchen darf ___________________________16 „Harte“ Daten – Erfolg und Nutzen des Einzelcoaching_____________________17 Für wen und in welchem Fall ein Langzeit-Coaching indiziert ist__________19 An wen sich das Buch richtet__________________________________________________19 Wie das Buch aufgebaut ist___________________________________________________ 20 Teil 1 Die Geschichte von Philippe M und was ihn bewegt hat, sich auf einen Coaching-Prozess einzulassen _______________________21 Der Kontakt_____________________________________________________________________21 10 Inhaltsverzeichnis Teil 2 Die erste Coaching-Phase _____________________________________________29 Den Kontext und Philippe Ms Perspektive verstehen ______________________ 29 1. Philippe Ms beruflicher Hintergrund: Die ersten Schritte im Konzern USFS AG _________________________________31 2. Der Sprung ins kalte Wasser der New Economy_________________________ 38 3. Zurück zu den Wurzeln: Die Rückkehr zur USFS AG____________________40 Die zweite Coaching-Phase____________________________________________63 1. Das Angebot zur rechten Zeit, aber für einen schweren Job_____________ 63 2. Halb zog es ihn, halb sank er hin: Die Entscheidung____________________ 63 Die dritte Coaching-Phase ____________________________________________69 Die ersten 100 Tage als CIO___________________________________________________69 1. Der Count down läuft: Die Vorbereitung _________________________________69 2. Die ersten Amtshandlungen: Philippe M als CIO________________________90 Exkurs in die Theorie, Methoden ___________________________________________106 Die vierte Coaching-Phase____________________________________________ 125 Ein Mann für alle Gelegenheiten____________________________________________ 125 Inhaltsverzeichnis 11 Die fünfte Coaching-Phase___________________________________________ 149 Mr. Fix-it: die Zentralisierung aller IT- und Service-Einheiten zum Großbereich PVFO____________________________________________________________149 1. Die Ausgangslage_________________________________________________________149 2. Philippe M bekommt einen neuen Chef und alle Fragen sind wieder offen? – Die Entscheidung_________________151 3. Das Heft des Handelns in der Hand behalten: Die Vorbereitung ______ 155 4. Die Umsetzung: Vom Manager zum Leader_____________________________164 Teil 3 Resümee des Coaching _______________________________________________ 175 Die Extra-Meile: Der Unterschied zwischen Management und Leadership und Philippe Ms Weg ___________________________________________ 175 Dank___________________________________________________________________ 185 Literaturverzeichnis_________________________________________________ 187 Die Autorin____________________________________________________________189 Abbildungsverzeichnis 13 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Sympathie – Kompetenz – Integrität: Die drei Parameter einer vertrauensvollen und erfolgreichen Coaching-Arbeit_________________________ 24 Abbildung 2: Double S-Cube-Modell von Goffe/Jones: Es eignet sich für die Analyse einer Unternehmenskultur und den Abgleich mit den individuellen Präferenzen _____ 43 Abbildung 3: Transaktionsanalyse: Komplementäre Gesprächsstruktur________________________58 Abbildung 4: Transaktionsanalyse: Durchkreuzende Gesprächsstruktur _______________________59 Abbildung 5: Stakeholdermatrix: Sie eignet sich, um in einer komplexen, verworrenen Gemengelage Transparenz in die individuellen Agenden zu bringen__________________________________________ 72 Abbildung 6: Porträt sozialer Systeme: Die Beziehungsqualität der verschiedenen Interessensvertreter zu kennen, um das eigene Handeln darauf auszurichten, ist für die Durchsetzung der eigenen Ziele entscheidend_____________74 Abbildung 7: Transaktionsanalyse: Opfer-Retter-Verfolger-Spiel dient der Analyse verwirrender Kommunikationsabläufe_____________________83 Abbildung 8: Kraftfeldmatrix: Mit diesem Modell lassen sich Qualität und Stärke des Einflusses einer Person auf ihr Kollektiv identifizieren__________________________________92
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