De huisarts aan de leiding

146 Pages·2008·0.73 MB·German

by  Dr. Erik Ranzijn (auth.)

Dehuisartsaande leiding
De huisarts aan de leiding
Dr.ErikRanzijn
BohnStafleuvanLoghum
Houten2008
(cid:2)2008BohnStafleuvanLoghum,onderdeelvanSpringerUitgeverij
Allerechtenvoorbehouden.Nietsuitdezeuitgavemagwordenverveelvoudigd,opge-
slagenineengeautomatiseerdgegevensbestand,ofopenbaargemaakt,inenigevormof
openigewijze,hetzijelektronisch,mechanisch,doorfotokopiee¨nofopnamen,hetzijop
enigeanderemanier,zondervoorafgaandeschriftelijketoestemmingvandeuitgever.
Voorzoverhetmakenvankopiee¨nuitdezeuitgaveistoegestaanopgrondvanartikel16b
Auteurswet1912johetBesluitvan20juni1974,Stb.351,zoalsgewijzigdbijhetBesluitvan
23augustus1985,Stb.471enartikel17Auteurswet1912,dientmendedaarvoorwettelijk
verschuldigdevergoedingentevoldoenaandeStichtingReprorecht(Postbus3051,2130
KBHoofddorp).Voorhetovernemenvan(een)gedeelte(n)uitdezeuitgaveinbloem-
lezingen,readersenanderecompilatiewerken(artikel16Auteurswet1912)dientmenzich
totdeuitgevertewenden.
Samensteller(s)enuitgeverzijnzichvolledigbewustvanhuntaakeenbetrouwbare
uitgaveteverzorgen.Nietteminkunnenzijgeenaansprakelijkheidaanvaardenvoor
drukfoutenenandereonjuisthedendieeventueelindezeuitgavevoorkomen.
ISBN9789031352258
NUR870
Ontwerpomslag:StudioBassa,Culemborg
Ontwerpbinnenwerk:TEFF(www.teff.nl)
Fotoomslag:E.Enklaar
Automatischeopmaak:PrePress,Zeist
BohnStafleuvanLoghum
HetSpoor2
Postbus246
3990GAHouten
www.bsl.nl
Inhoud
Voorwoord 1
1 Leidinggeven:eentheoretischperspectief 3
1.1 TheorieXentheorieY 4
1.2 Klassiekeleiderschapsstijlen 5
1.3 ManagerialGrid-theorie 6
1.4 Contingentietheorie¨en 8
1.4.1 Het3D-modelvanReddin 8
1.4.2 SituationeelLeidinggeven 10
1.5 DeRollenvandeManager 15
1.5.1 Mintzberg 15
1.5.2 Quinn 17
2 Effectiefleidinggevenindepraktijk 21
2.1 Nutennoodzaak 21
2.1.1 Taak-enfunctieomschrijvingen 22
2.1.2 Belonen 23
2.1.3 Hetdagelijkseleidinggeven 25
2.2 Communicatieengespreksvaardigheden 30
2.2.1 Hetcommunicatiemodel 30
2.2.2 Communicatievormen 32
2.3 Deinstrumenten 39
2.3.1 Selecteren 39
2.3.2 Instrueren 52
2.3.3 Coachen,feedbackgevenenmotiveren 54
2.3.4 Corrigeren 64
2.3.5 Delegeren 68
2.3.6 Vergaderen 74
2.3.7 Hetfunctioneringsgesprek 77
2.3.8 Hetbeoordelingsgesprek 90
2.3.9 Conflictenhanteren 108
VI Dehuisartsaandeleiding
Literatuur 119
Bijlagen 121
1Voorbeeldfunctieomschrijvingpraktijkassistent 121
2Formulierfunctioneringsgesprek 123
3Formulierbeoordelingsgesprek 129
Overdeauteur 143
Voorwoord
Alenigejarenwasikwerkzaamalstrainer/adviseurin‘hetbedrijfsleven’
toenikdooreentoevalligheidindewereldvandehuisartsenterechtkwam.
Ikhadaleenpaarkeergesprokenopeencongreswaarzowelhuisartsenals
tandartsenkwamen,elkmeteeneigenprogramma. Iksprakdanvoorde
assistentenvanbeidedoelgroepenovercommunicatiemetpatie¨ntenen
conflictpreventie. Eenfarmaceutischbedrijfbenaderdehetbureauwaarik
toenwerktemetdevraagofikeencursustimemanagementvoorhuisartsen
wildeverzorgen. Eenvanmijncollega’swas(isnogsteeds,overigens)ge-
trouwdmeteenhuisarts,engedriee¨nontwikkeldenwedecursusverder.
Indezecursussenleerdendehuisartsenvanmij(ons)enikvanhen.Maar
ikleerdeookoverhen.Ikkreegweleensdeindrukdatdehuisartsgetrouwd
ismetzijnvak,maarhooguitverloofdmetzijn‘bedrijf.’Zosprakikeenseen
huisartsdietweemaalperjaarfactureerde:vo´o´rdezomer,envo´o´rdekerst.
Afhankelijkvanhetbetalingsgedragvanzijnpatie¨ntenbetekentditdathij
gauwdehelftvanzijnjaaromzet‘uithadstaan.’Ookkwamiknogweleens
dokterstegendiemeendendateenhuisartsenpraktijknauwelijkstemana-
genis,endattimemanagementzekereenillusieis:‘ergebeurtaltijdiets
onverwachts’.
Nietzeldenkreegikookietstehorenoverde,nietaltijdvlekkeloosver-
lopende,samenwerkingtussendeassistent(e)endehuisarts.Naastdeveel
gevoeldewerkdrukkandie,somsgemankeerde,samenwerkingspannings-
verhogendwerken.Somskanditzelfspathologischevormenaannemen,
waarbijdeartsendeassistentnietme´t,maarooknietzonderelkaarkunnen.
Gelukkigishetnietaltijdzodramatisch,maarinmenigesamenwerking
zienweingesletenpatronendienietaltijdeffectief,efficie¨ntoffunctioneel
zijn. Hetisalseenrivierwaarvandestroomnietandersgaatlopen,maar
waarvandebeddingwelsteedsdieperkomtteliggen.
Hetwerdmijduidelijkdathuisartseninderdaadnietworden(ofwerden)
opgeleidomleidingtegeven. Bijnaelkeartsmoetalshijbegintzelfmaar
uitzoekenhoehijmetzijnpersoneelomgaat.Vaakgaatdatgewoongoed
zonderdatdaarveelovernagedachtwordt,ofomdatdehuisarts‘het’inzich
heeft.Somsloopthetprocesvanleidinggevennietlekkerendanheeftiedere
betrokkene,huisartsenmedewerkers,daarlastvan.Ophetgebiedvan
2 Dehuisartsaandeleiding
leidinggevenvaltveelgewoonteleren:opeencursusofuiteenboek,ofdoor
eencombinatie.
Ikhebgeordend,samengevatenweggelaten,omdehuisartsdiezijneigen
leidinggevendekwaliteitentegenhetlichtwilhouden,ofdegeneeskunde-
studentdiezichopdetoekomstigeberoepspraktijkwilvoorbereiden,een
handvattegeven.Ditboekgaatoverleidinggeven:defunctioneleinteractie
tusseneenleidinggevendeeneenmedewerker.Datismaareendeelvande
praktijkvoering. Praktijkvoeringgaatookoverdehuisartsalsondernemer,
deorganisatievanpraktijkwerkzaamheden,bouweninrichtingvande
praktijk,enzovoort.Dezeonderwerpenkomeninditboeknietaandeorde.
Deoplettendelezer(waarschijnlijklezeres)ishetalopgevallen:ikhebhet
hierbovenoverdehuisartsindemannelijkevorm.Ditgebeurtomdelees-
baarheidtebevorderen.Datwilzeggenomtevoorkomendatdelezerge-
kweldworddoor‘hij/zij’en‘hem/haar.’Datzelfdegeldtvoordeassistent:
hiervoorzalikinhetboekuitgaanvandevrouwelijkevorm(zij),terwijlde
functie(conformhetberoepsprofielNVDA)wordtaangeduidmetassistent.
Dittaalgebruikweerspiegeltgeenszinsmijnmens-enmaatschappijvisie.
ErikRanzijn
Amsterdam,voorjaar2008
j
1 Leidinggeven: een theoretisch
perspectief
Overhetfenomeenleidinggevenwordtalheellangnagedacht.Deoude
Egyptenarenmoesteneenuitgewerktevormvanleidinggevenenproject-
managementhanterenbijdebouwvandepiramides.Datonzehedendaagse
visieopleidinggevenverschiltvandievandeEgyptenarenbehoeftgeen
toelichting.
Sindsdeindustrie¨lerevolutieendeontwikkelingvandegestructureerde
industriewerdsteedsmeernagedachtovermanagementenleidinggeven,
aangezienereenduidelijkverbandwerdgelegdtussendestijlvanleiding-
gevenenproductiviteit.Dezemeerwetenschappelijkebenaderingkonen
kannatuurlijknietloswordengezienvandegangbaremaatschappelijkeen
socialevisies.Derelatietussenwerkgeversenwerknemersismedebepalend
voordestijlvanleidinggevenenviceversa.
Theoriee¨noverleidinggevenenleiderschaphebbeneenbeperktehoud-
baarheiddoormaatschappelijkeontwikkelingen.Erverschijnendanook
metgroteregelmaatnieuweboekenoverleiderschapenleidinggeven.Veel
daarvanzijnnormerendvanaard:zebeschrijvenhoedeauteurvindtdat
leiderschapvormgegevendientteworden.Dezeboekenzijnvaakzeerthe-
oretischenbiedendaarmeeweinighouvastvoordeleidinggevendedieop
zoekisnaarpraktischehandvatten.Daarnaastblijktdatveel‘nieuwe’theo-
riee¨noverleidinggevenenleiderschapterugtevoerenzijnopeenofmeer
eerdergeformuleerdetheoriee¨n.Zehebbenalleeneenietsandereformule-
ringenleggenandereaccenten.Detheoriee¨ndieterugkereninminofmeer
gemodificeerdevormzijn:
1 TheorieXentheorieY(McGregor,1960);
2 Klassiekeleiderschapsstijlen(Stoker&Kolk,2003);
3 ManagerialGrid-theorie(Blake&Mouton,1965);
4 3D-model(Reddin,1970);
5 SituationeelLeidinggeven(Hersey&Blanchard,1969);
6 Rollenvandemanager(Mintzberg,1973).
4 Dehuisartsaandeleiding
j
1.1 TheorieXentheorieY
In1924dedenefficiencyexpertsinHawthorne,Illinois,eenonderzoeknaar
deinvloedvanverlichtingindefabriekopdeproductiviteit.Keurigvolgens
dewetenschappelijkeprincipeswerdentweegroepengeformeerd:eenexpe-
rimenteletestgroepdiewerktemetverschillendegradatiesvanverlichting,
eneencontrolegroepdieonderdenormale–datwilzeggengebruikelijke–
verlichtingsomstandighedenwerkte. Inderdaadbleek,zoalsverwacht,de
productiviteitvandetestgroepbe¨ınvloedtewordendoordeverlichting.Met
meer(betere)verlichtinggingdeproductiviteitomhoog. Bijdecontrole-
groepgingdeproductiviteitechterookomhoog,terwijldeverlichtingdaar
nietwasbijgesteld!Ineenpoginghiervooreenverklaringtevinden,werden
meerexperimentenuitgevoerd.Zoverbeterdendeonderzoekersdewerk-
omstandighedenvaneengroepvrouwendiedeheledagtelefoonrelaisas-
sembleerdendoorrustpauzes,lunchesenkorterewerkweken.Uiteraard
(volgensonzehedendaagseinzichten)gingdeproductiviteitomhoog,maar
toendeonderzoekersdeverbeteringenterugdraaiden,omeennegatiefeffect
tekunnenconstateren,blekendeoutputgegevensnaarongekendehoogten
testijgen.Deverklaringvoordeproductiviteitsstijgingenmoestnietge-
zochtwordenindearbeidsomstandigheden,maarindemenselijkeaspecten.
Alsgevolgvanalleaandachtvandeonderzoekers,voeldendevrouwenzich
eenbelangrijkonderdeelvandeorganisatie.Zijwarennietlangeronbete-
kenendeindividuen,maareenonderscheidbaregroepmedewerkersmet
competentieenprestatie.Dezeaandachtwasdeverklaringvoorhunver-
hoogdeproductiviteit.Hetfenomeendatalleenhetgevenvanaandachtde
prestatie(endusdewetenschappelijkeresultaten)kanbe¨ınvloedenwordtin
depsychologiesindsdienhetHawthorne-effectgenoemd.
Deresultatenvandezestudiesvormendebasisvandebenaderingvan
DouglasMcGregor(1960).Hijsteldedatvooronderstellingenvanmanagers
overdemenselijkeaardenmotivatieweerspiegeldwordeninhunstijlvan
leidinggeven.VolgensMcGregorkunnenmanagerstweeverschillendethe-
oriee¨naanhangen:XenY. DeaanhangersvantheorieXhanterendeklas-
siekeopvattingvanmanagementdateenorganisatiehie¨rarchischgestruc-
tureerdmoetzijnmetveeltoezichtencontrole.TheorieXgaatuitvande
volgendeaannamen:
– Werkisuitdeaardvandezaakonaangenaamvoordemeestemensenen
zijzullenditduszoveelmogelijkvermijden.
– Demeestemensenzijnnietambitieus,hebbengeenbehoefteaanverant-
woordelijkheidenwordenhetliefstaangestuurd.
– Demeestemensenhebbenonvoldoendecreativiteitomorganisatievraag-
stukkenoptelossen.
– Motivatieisgebaseerdopgeld,secundairearbeidsvoorwaardenendevrees
voorstraf.
– Mensenmoetensterkgecontroleerdenvaakzelfsgedwongenwordenom
deorganisatiedoelentebereiken.
1 Leidinggeven:eentheoretischperspectief 5
Eenleidinggevendewiensmens-enmaatschappijbeeldgebaseerdisopthe-
orieXzalnaarallewaarschijnlijkheidookeenstijlvanleidinggevenhante-
rendiegekenmerktwordtdoordominantie,eenrichtingscommunicatie,
dwang,controleenstraf.Hetgevaarbestaatdatmedewerkers,geconfron-
teerdmetditleidinggevendegedrag,ophunbeurthetbijbehorendegedrag
gaanvertonen.Zijzullen‘achterovergaanleunen’,hetwerkzelfnietleuk
vindenenniettemotiverenzijnvoor‘ietsextra’s’.Demanagercree¨erthier-
meeeenself-fulfillingprophecy.
NaasttheorieXzetteMcGregortheorieYmetdevolgendeuitgangspun-
ten:
– Onderdejuisteconditiesiswerkevennatuurlijkalsspelenontspanning.
– Mensenwillencontroleenverantwoordelijkheidoverhuneigenhandelen.
– Mensenhebbenvoldoendecreativiteitomeenwezenlijkebijdrageaande
organisatiedoelenteleveren.
– Mensenpresterenbeteralszijontplooiingsmogelijkhedenhebbenenals
zijookimmaterieelbeloondworden.
Hetspreektvoorzichdatdetheoriee¨nXenYzichvertalennaarheelver-
schillendeleiderschapsgedragingen.Hetgevaarbestaatechterdatwege-
dragingenuittheorieXopvoorhandafwijzendoorhetmaatschappelijk
mensbeelddaterbijhoort.
j
1.2 Klassiekeleiderschapsstijlen
Indejarenzestigvandevorigeeeuwwerdookinorganisatiesaandacht
besteedaandemocratisering.Theoriee¨noverleidinggevenuitdietijdmaken
vaakeenonderscheidopbasisvandematewaarindeleidinggevendede
medewerkerdemogelijkheidbiedtominspraaken(mede)beslissingsbe-
voegdheidtehebben(Likert,1961;Vroom,1964;Vroom&Yetton,1973).Het
isgangbaargewordenomdrieklassiekebenaderingenvanleidinggevente
onderscheiden(Stoker&Kolk,2003):
1 Autoritairleiderschap.Bijdezestijlvanleidinggevenneemtdeleidingge-
vendezelfallebeslissingen,geeftinstructiesenconcentreertzichopde
bewakingvanhetdoelendewerkuitvoering. Deleidinggevendegeeft
geenruimtevoorinitiatiefendemedewerkershebbenweiniginvloedop
debesluitvorming.Voordeautoritairemanagerismachteenbelangrijk
hulpmiddelominvloeduitteoefenen.Demanagerontleentzijnmacht
aandehie¨rarchischepositiediehijinneemt.
2 Democratischleiderschap.Dezestijlwordtookwelparticipatiefleiderschap
genoemd.Erwordtgestreefdnaargezamenlijkebeslissingen,invloedvan
medewerkersopdebesluitvormingenzelfcontroleeninitiatiefvanme-
dewerkers. Deleidinggevendeismeerbegeleiderofcoo¨rdinator. Demo-
cratischleiderschapleidttoteenaantalgewensteeffectenzoalstevreden-
heidmethetwerk,betrokkenheidenminderburn-out(Stoker&Kolk,
2003).Andereauteurswijzenophetgevaarvandelatenteaanwezigheid