Das Summa Summarum des Management : die 25 wichtigsten Werke für Strategie, Führung und Veränderung

356 Pages·2007·3.082 MB·German

by  Cornelius Boersch, Rainer Elschen

Cornelius Boersch/Rainer Elschen (Hrsg.)
Das Summa Summarum des Management
Cornelius Boersch
Rainer Elschen (Hrsg.)
Das
Summa Summarum
des Management
Die 25 wichtigsten Werke
für Strategie, Führung
und Veränderung
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1. Auflage Januar 2007
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©Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr.Th.Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007
Redaktion: Armin Frohmann, Summa Summarum GmbH
Lektorat: Maria Akhavan/Nina Willems
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Umschlaggestaltung: Satz&Bild Kubicek, Hofheim
Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm &Adam, Heusenstamm
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in Germany
ISBN 978-3-8349-0519-2
Vorwort
Kann man gutes Management lernen? Gibt es im Management so etwas wie
„ewige Wahrheiten“? – Wer ein Summa Summarum der Management-
methoden herausgibt, scheint das zu glauben. Denn dieses Buch handelt von
Managementmethoden: von Methoden, die nicht bloß Moden sind oder per-
sönliche Erfahrungsberichte.
Nicht Verfasser, sondern Ideen stehen im Mittelpunkt. Kernideen! Dazu wird
ausgewähltes Schrifttum verdichtet, auf das Wesentliche konzentriert. Die
Kernideen werden herausgefiltert. Das spart Zeit und Kraft, die man in die
Umsetzung solcher Ideen investieren kann, oder dort, wo man eine außer-
ordentlich faszinierende Idee durch das Studium der Originalquelle vertiefen
will.
Das Buch ist Nachfolger des „Summa Summarum des Erfolgs“. Dort ging es
um persönlichen Erfolg, um das Schmieden des eigenen Glücks. Hier geht es
um Unternehmenserfolg, das „Glück“ einer Organisation und die Methoden,
mit denen Manager das erreichen wollen und sollen. Große internationale
Konzerne werden von dieser Spezies beherrscht, die weitaus meisten Unter-
nehmungen jedoch vom Unternehmer. Und es ist durchaus fraglich, ob für
den Unternehmer immer dieselben „Gesetze“ gelten wie für den Manager,
der in einer Abhängigkeitsbeziehung steht.
Der Unternehmer scheut vor allem den (cid:533)-Fehler. Er hat Sorge, eine Chance
nicht oder nicht mehr wahrnehmen zu können, hat die ständige Befürchtung,
sein „window of opportunities“ könne sich schließen. Er will „das Richtige
tun“, will effektiv sein.
Wer als Manager in einer Abhängigkeitsbeziehung steht, meidet dagegen
meist den (cid:302)-Fehler. Die meisten Manager sind effizienzorientiert; sie wollen
es „richtig tun“ oder eben nur „nicht falsch machen“. Fehler bei wahrgenom-
menen Gelegenheiten kann man nämlich nachweisen, versäumte Gelegen-
heiten meist nicht. Für einen Unternehmer wäre diese Denkweise jedoch
Wasser auf das Feuer seiner Chancensuche und Chancenwahrnehmung. Da
viele Manager die Denkweise auf ihrem Karriereweg beibehalten, kommen
echte Innovationen vorwiegend von unternehmergesteuerten Kleinfirmen.
Manager sind auch anfälliger für Managementmoden. Denn in jeder größeren
Unternehmung ist es leichter, mit der Mehrheit zu irren als allein recht zu
VI Vorwort
haben. Das wissen auch die Berater und wechseln ihre Methoden je nach
dem, was gerade die Welle macht. Was als risikomindernde Diversifikation
angepriesen wurde, wird dann zur effizienzmindernden Verzettelung. Aus der
effizienzsteigernden Konzentration auf Kernkompetenzen wird die risiko-
erhöhende Monostruktur.
Solche Moden sind jedoch manchmal nicht leicht zu unterscheiden von not-
wendigen Anpassungen der Unternehmung an veränderte Bedingungen. Für
die Start-up-Unternehmung in der Wachstumsbranche gelten kaum dieselben
„Rezepte“ wie für die Krisenunternehmung mit einem schrumpfenden Ab-
satzmarkt. Netzwerke lassen einen anderen Unternehmenstypus entstehen.
Hier ist mehr unternehmerisches Denken am Werk als in der typischen Groß-
unternehmung. Das bedeutet für die Start-up-Unternehmung: Erst das Ge-
schäft, dann die Strukturen! Nicht umgekehrt!
Klassische Managementliteratur handelt dagegen eher von den Strukturen
als vom Geschäft. Wir haben darauf geachtet, dass auch Überlegungen
zum Geschäft nicht zu kurz kommen. Einen Mangel können wir dagegen
kaum beheben: die zu geringe Bedeutung, die dem Vertrieb in der gesamten
Managerliteratur gegeben wird. Das Vermächtnis von Peter F. Drucker über
die herausragende Bedeutung des Vertriebs hat hier wenig Spuren hinter-
lassen, obwohl es sicher mehr war als eine Mode.
Bloßen Moden wollen wir hier keinen Raum geben. Auch ein Summa Sum-
marum der Unternehmer- oder Managerbiographien ist dieses Buch nicht.
Bei der Auswahl haben wir vielmehr Literatur gesucht, die über den Verfas-
ser und über sich selbst hinausweist. Und wir haben versucht, alle Bereiche
und Funktionen der Unternehmung abzudecken. Das Schrifttum zu den Ma-
nagementmethoden ist marketing-, organisations- und führungslastig und ver-
nachlässigt Finanz- und Informationsmanagement. Gerade hier haben sich
aber in jüngster Zeit revolutionäre Dinge abgespielt. Die Gedanken, die hin-
ter Shareholder Value oder Balanced Scorecard stehen, werden das Manage-
ment nachhaltig beeinflussen. Globalisierung und die „Disaggregation der
Wertschöpfungsketten“ auf den Wachstumsmärkten tragen Marktinforma-
tionen vermehrt in die Unternehmung und erzwingen marktorientiertes Han-
deln.
Wir sehen die Unternehmung als „Transformator“ zwischen verschiedenen
Märkten: Informationsmärkten, Arbeitsmärkten, Güter- und Leistungsmärk-
ten und Finanzmärkten. Auf all diesen Märkten kaufen Unternehmungen ein
oder holen etwas ab, was von Menschen oder anderen Unternehmungen in
diese Märkte geliefert wurde. Diese vier Märkte bilden daher vier Schwer-
punkte dieses Buches. Je nach dem Fokus der Managementmethoden haben
wir diese Methoden zugeordnet: geht es etwa um (Dienst-)Leistungen der
Vorwort VII
Unternehmung zum Leistungsmanagement, geht es um den Faktor Arbeit
zum Personalmanagement. Der erste Schwerpunkt dieses Buches entsteht zu-
sätzlich aufgrund folgender Überlegung: Unternehmungen nutzen zwar Preis-
unterschiede zwischen den genannten Märkten, um Mehrwert zu erzielen.
Dem internen Prozess der Unternehmensführung und Organisation kommt
aber dennoch eine eigenständige Bedeutung zu. Werke mit Fokus auf diesen
Aspekt haben wir hier eingegliedert.
Jedem dieser fünf Schwerpunktbereiche ordnen wir fünf Werke der Manage-
mentliteratur zu. Die aus unserer Sicht fünf wichtigsten derzeit. Durch die
gleichgewichtige Verteilung und die Tatsache, dass hier auch Finanzwirt-
schaft und Informationswirtschaft einschließlich Rechnungswesen und Con-
trolling beachtet werden, entsteht eine ausgewogene Mischung: eine „Ba-
lanced Mindmap“ der Managementmethoden. Abgrenzung und Zuordnung
waren dabei nicht immer leicht und schon gar nicht die Auswahl. Doch wir
sind zufrieden. Fürs erste zumindest.
Natürlich ist die Grenzziehung zwischen den Märkten schwierig. In aller Re-
gel werden dort nämlich Leistungsbündel angeboten und erworben. So sind
Finanzleistungen Teil eines mehr oder minder umfangreichen Pakets von
Dienst- und Informationsleistungen. Wegen der besonderen Bedeutung für
das Management haben wir jedoch Informations- und Finanzleistungen von
den übrigen Dienstleistungen getrennt. Auch der verbleibende (Dienst-)Leis-
tungsmarkt und der Arbeitsmarkt lassen sich eigentlich nur wegen der juristi-
schen Rahmenbedingungen trennen.
Mit ihrer Namensschwester, der „Balanced Scorecard“, hat unsere „Balanced
Mindmap“ gemein, dass sie geordnet auf wesentliche Sachverhalte aufmerk-
sam macht. Sie kann und will nicht den Gang zur „Quelle“ ersetzen, zeigt
aber auf, wo sich ergiebige Quellen des Managementwissens finden lassen,
macht im besten Falle Geschmack auf mehr.
Was sind aber Managementmethoden, was ist Managementwissen, und lässt
sich etwas damit anfangen? Skeptiker sehen die Sache etwa so: Niemand
weiß, wie große Unternehmungen wirklich funktionieren. Erfolgreiche Ma-
nager wie der legendäre Lee Iacocca verstehen, dass mit Rationalität wenig
zu bewirken ist. Basis der Führung ist das Charisma. Erfolgreiche Manager
erfahren ihr magisches Charisma eher zufällig durch ihre Wirkung auf ande-
re. Nach dieser Auffassung kann man Management und Führung gar nicht
lernen oder lehren. Man muss als „Management-Schamane“ geboren sein,
um andere zu Höchstleistungen zu motivieren. Zauberformeln der Mode-
strömungen und Trends im Management unterstützen dabei: Lean Manage-
ment, Total Quality Management, Corporate Identity etc. Nach dieser wis-
sens(chafts-)skeptischen Auffassung ist es heiße Luft, die zu den wesentli-
VIII Vorwort
chen Managementeffekten führt. Das einzige, wozu sich dieses Buch dann
eignen würde, wäre die Bereitstellung von auftriebgebenden „Zauberfor-
meln“.
Die heiße Luft, gut verpackt, kann sicher hilfreich sein. Jeder Schuljunge
weiß: Heiße Luft bringt nach oben. Zumindest kurzfristig. Doch heiße Luft
kühlt schnell ab, spätestens wenn die Ergebnisse nicht mehr stimmen. Sie
kann daher Sinnstiftung auf Dauer nicht ersetzen. Gutes und nachhaltiges
Management ist daher mehr als Magie. Vielleicht sind erfolgreiche Manager
also eher Künstler als Schamanen. Dann könnten sie erfolgreiches Manage-
ment zwar nicht ohne ihr angeborenes Talent und ihre Persönlichkeit prakti-
zieren. Aber dennoch brauchten sie dazu Wissen und Erfahrung.
Managementwissen kann dabei helfen, das eigene Talent zu entdecken,
seinen Stil zu finden und seine Kunstfertigkeit zu entwickeln. Talent schaffen
kann es jedoch nicht. Genie liegt in den Genen. Das macht den Weg frei für
Autodidakten, die durchaus erfolgreicher agieren können als ihre Kollegen
von der „Kunsthochschule“ des Managements. Doch Talent allein genügt
nicht. Es muss in die Tat umgesetzt werden. Nicht das Erzählte reicht, nur
das Erreichte zählt.
Dies lenkt den Blick auf politische Aspekte des Managements. Ein erfolgrei-
cher Manager muss die ungeschriebenen Gesetze und Machtkonstellationen
im Dschungel der Unternehmung kennen. Er muss männliche Machtpolitik
(Politics) beherrschen und einsetzen und weibliches Verhandlungsgeschick
und Diplomatie (Policy) besitzen. Managementwissen kann dabei helfen,
Alternativen zu sehen und zu formulieren, Methoden zu beherrschen und ein
Gespür für gangbare Wege zu entwickeln.
Folgt man dagegen Fredrik Winslow Taylor und seiner Wissenschaftlichen
Betriebsführung, beruht der Erfolg eines Managers sogar allein auf seinem
hervorragenden Fach- und Sachwissen. Das ist ohne besonderes Talent mit
Fleiß und Intelligenz erlernbar. Das wissenschaftliche Herangehen an Ma-
nagementfragen bietet der Praxis unmittelbar umsetzbare Optimallösungen.
Installieren Manager solche Optimallösungen, bleibt allerdings kein Platz
mehr für Verbesserungen. Ein betriebliches Vorschlagwesen oder die Philo-
sophie der lernenden Organisation werden abwegig. Jede Management-
entscheidung ist aus dieser Sicht beinahe wie die Konstruktionsentscheidung
eines göttlichen Ingenieurs.
Diese Auffassung steht dem Lernen in und von der Praxis im Weg. Sie ver-
hindert jede Weiterentwicklung, die nicht aus der Wissenschaft und von oben
angestoßen wird. Sie übertreibt die Erlernbarkeit von Management durch
Vorwort IX
wissenschaftliche Ausbildung so, wie die Vorstellung vom Management als
Magie sie untertreibt.
Wirkliches Management hat etwas von allem. Das erst ergibt eine ausge-
wogene Diät des Geistes. Kurzfristig können Charisma und die Magie der
Symbole und Rituale wirksam sein. Nachhaltig wirkt nur, was die Einstellung
der Mitarbeiter prägt. Der gestalterische, innovative Aspekt des Manage-
ments kommt im Manager als Künstler zum Ausdruck. Aber der Manager ist
auch (Macht-)Politiker und Diplomat. Und er ist in gewissem Ausmaß Echt-
Zeit-Wissenschaftler und Feldexperimentator. Er wendet systematische Er-
kenntnisse an und systematisiert seine Erfahrungen.
Das Studium der Managementmethoden bringt also im Minimum Schlag-
worte und Zauberformeln für die magische Steuerung von Mitarbeitern und
Unternehmen, im Maximum exakt erlernbare, praktikable und erfolgreiche
Optimierungsmethoden. Wer aber nur das Erste sucht, wird selbst aus einer
guten Managementmethode nur eine Mode machen; wer das Zweite bean-
sprucht, steht in der Versuchung, bloße Moden zu ernst zu nehmen und durch
ihre radikale Anwendung Gefahren für die Unternehmung heraufzube-
schwören.
Doch gibt es überhaupt so etwas wie „ewige Wahrheiten“ im Management?
Geht man von der Resonanz bei Managern aus, könnte ein Buch mit der
schlichten Weisheit „Von den Besten lernen“ den höchsten Wahrheits-
anspruch erheben. Es ist immer noch das meistgelesene Buch zu Manage-
mentmethoden, wenn man etwa Machiavellis Fürsten nicht zum engeren
Kreis dieses Schrifttums zählt. Und das, obwohl bereits kurz nach dem Er-
scheinen ein großer Teil der Vorbilder nach den eigenen Kriterien gar nicht
mehr zu den Besten zählte. Gerade dieses Buch fehlt nun in unserer Auswahl.
Doch ist das wirklich ein Mangel?
Ja, wenn man von Bill Gates lernen kann, wie man sich auf den Märkten von
heute geschickt etabliert. Aber geht das so einfach? – Was seinen heutigen
Erfolg ausmacht, hat Bill Gates bereits früher getan unter anderen Bedingun-
gen. Und gerade sein Erfolg war es, der diese Bedingungen geändert hat.
Seine Erfolgsgeschichte ist unter heutigen Bedingungen nicht mehr wieder-
holbar. „Von den Römern lernen, heißt Siegen lernen“ war daher schon für
die Germanen ein nicht mehr taugliches Motto. Im Gegenteil: Es hätte wahr-
scheinlich ihren Untergang beschleunigt.
In einer Marktwirtschaft hat derjenige den meisten Erfolg, der anders denkt
als die anderen und Recht behält. Das ist derjenige, der schon heute so denkt,
wie die anderen erst morgen denken werden. Er übertrifft jedenfalls denjeni-
gen, der heute (noch) so denkt, wie andere gestern gedacht haben, und seien
X Vorwort
es auch heute (noch) die Besten. Es ist wie beim Pferderennen. Die höchsten
Quoten werden dort gezahlt, wo man nicht mit dem Strom schwimmt und auf
erfolgreiche Außenseiter setzt. Und die laufen eben nicht bloß denen hinter-
her, die derzeit als die Besten gelten. Die Kenntnis von Managementmetho-
den befreit nicht vom Nachdenken über das „Vordenken“. Geistlose Nach-
ahmung und eine Kopie der Besten führen selten zum höchsten Erfolg.
Ist das Anders- und Vordenken also eher eine Managementwahrheit als von
den Besten lernen? Ja und nein! In komplizierten Strukturen sind die Relatio-
nen wichtiger als die Elemente. In ihrem jeweiligen „Aggregatzustand“ müs-
sen Methode, Unternehmung und Umwelt zueinander passen. Wahrheiten
verstecken sich in Managementtheorien wie die Gene in unserem Körper. Die
ganze Wahrheit erschließt sich nur über die immer neue Kombination vieler
kleiner Wahrheiten. Je weiter man zu diesen Genen vordringt, umso eher lan-
det man bei dem, was Bestand hat, auch wenn sich die Situation ändert. Da-
her ist unsere Wahl vornehmlich auf Bücher gefallen, die tiefer ansetzen als
bloße Erfahrungsberichte. Reine Wissenschaftsliteratur wurde ebenfalls aus-
geklammert, obwohl einige Werke durchaus Lehrbuchcharakter haben.
Doch auch mit diesem Buch lösen wir keine Managementprobleme, sondern
bereiten auf ihre Lösung vor. Manchmal werden wir den Leser vielleicht
dazu bringen, sich erst die „richtigen“ Probleme zu machen und sich wichtige
Fragen zu stellen. Wichtige Fragen zu stellen, ist besser als unwichtige zu
beantworten. Am besten ist freilich eine wichtige Frage zu beantworten. In
diesem Buch haben wir das zumindest mit der Frage versucht: Wie komme
ich komprimiert und konzis zu wichtigen Managementfragen und zu den Me-
thoden ihrer Lösung?
Cornelius Boersch
Rainer Elschen
Inhaltsverzeichnis
Vorwort..........................................................................................................V
Inhaltsverzeichnis..........................................................................................XI
Kapitel I: Führung und Organisation ...............1
Einleitung........................................................................................................3
Gemba Kaizen. A Commonsense, Low-Cost Approach to Management.......7
Masaaki Imai
Management im 21. Jahrhundert...................................................................17
Peter F. Drucker
Die grenzenlose Unternehmung.
Information, Organisation und Management................................................35
Arnold Picot, Ralf Reichwald und Rolf T. Wigand
Managing Business Processes. BPR and Beyond ........................................49
Colin Armistead und Philip Rowland
The Economic Institutions of Capitalism.
Firms, Markets, Relational Contracting........................................................61
Oliver E. Williamson
Kapitel II: Informationsmanagement............. 77
Einleitung......................................................................................................79
Hypercompetition. Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering.......83
Richard A. D’Aveni
Das Ende des Wettbewerbs: Führung und Strategie im Zeitalter
unternehmerischer Ökosysteme....................................................................95
James F. Moore