Controlling und Finanzplanung als Führungsinstrumente PDF
Preview Controlling und Finanzplanung als Führungsinstrumente
Inhalt Vorwort des Herausgebers .. 1 Die Koordinationsaufgaben des Controlling 3 Vo11 Prof Dr. Ptiter Horvath Controlling auf Konzernebene . 19 Von Dr. Hans Eberhard Scheffler Das Aufsichtssystem haftungsbeschränkter Unternehmungen 33 Von Prof Dr. Wilhelm Strobel Fallstudie 3 8: Devisenkursrisikopolitik von Exportproduktionsunternehmungen bei Groß-Alisschreibungen für Investitionsgüter in Fremdwährung . . ... 77 Von Prof Dr. Helmut Lipfert Fallstudie 3 9: Flowchart-Analyse als Mittel des Ablauf-Controlling am Beispiel der Einkaufsabwicklung bei Rohstoffen . . . . . . 117 Von Dr. Rüdiger Martienß Fragen und Antworten zu den Aufsätzen 131 SzU-Kurzlexikon .... 141 Herausgeber: Prof. Dr. H. Jacob, Von-Melle-Park 9, 2000 Harnburg 13 Bezugsbedingungen: Einzelband 18,-DM 16,20 DM ermäßigter Preis je Band bei Dauerbezug für 1 Jahr 11,70 DM ermäßigter Preis je Band für Studierende, befristet auf 1 Jahr ISBN 978-3-409-79271-4 ISBN 978-3-322-85470-4 (eBook) DOI 10.1007/978-3-322-85470-4 Vorwort des Herausgebers Weite des Fragenkreises Der Fragenkreis .,Controlling und Finanzplanung" umfaßt ein so weites "Controlling und Fi Gebiet mit so vielfältigen Aspekten und Teilproblemen, daß es sich als nanzplanung" notwendig erwies, zusätzlich zu den Ausführungen in Band 26 der Schrif ten zur Unternehmensführung einen weiteren Band diesem Thema zu wid men1. Der vorliegende Band enthält drei Aufsätze und zwei Fallstudien. Koordination als zen In dem ersten Beitrag mit dem Titel ,.Die Koordinationsaufgaben des Con· trale Funktion des Con trolling" wird insbesondere dieser Aufgabenbereich als die zentrale Funk trolling tion des Controlling herausgestellt und diskutiert. Die wachsende Kom plexität der Unternehmensumwelt sowie die zunehmende Unsicherheit über die weitere Entwicklung machen eine stärkere Arbeitsteilung notwen dig, die sich bis in die Führungsebene des Unternehmens erstreckt. Daraus resultieren spezielle Koordinationsaufgaben, die nach Ansicht des Autors von einem von den zu koordinierenden Stellen möglichst unabhängigen Koordinator wahrgenommen werden müssen. Ein von Finanzmanagement und Verwaltung unabhängiges Controlling sollte diese Funktion über nehmen. Im weiteren wird beschrieben, welcher Art diese Koordinationsaufgaben sind und wie sie bezüglich ihrer Objekte gegliedert werden können. Die Koordination des Planungs- und Kontrollsystems, des Informationsversor gungssystems und schließlich auch des Controllingsystems selbst werfen Probleme auf, die eingehend analysiert werden, um zu möglichst effizien ten Lösungen zu gelangen. Controlling und Innova Den Abschluß des Aufsatzes bilden Überlegungen zu der sicher inter tion essanten, aber nicht ohne weiteres ins Auge fallenden Frage, ob aus der Tätigkeit des Controllers Gefahren für das Innovationspotential eines Unternehmens erwachsen. Durch die umfassende Auswertung der einschlägigen Literatur gibt der Beitrag zugleich einen guten Oberblick über den Stand der Diskussion auf diesem Gebiet. Eine Begrenzung auf zwei Bände war ohnehin nur deshalb möglich, weil die das Controlling betreffenden Probleme der Kostenrechnung bereits in den Bänden 21, 22 und 23 im Rahmen der dort gegebenen Darstellung der .,Neueren Entwick lungen in der Kostenrechnung" behandelt worden sind. 2 Vorwort des Herausgebers Controlling auf Kon- Controlling darf sich nicht nur auf das einzelne Unternehmen beschränken, zeroebene sondern hat sich, sofern mehrere Unternehmen zu einem Konzern zusam mengeschlossen sind, auch auf diese größere Einheit zu beziehen. Die be sonderen Probleme und Fragen, die dabei entstehen, sind Gegenstand des zweiten Aufsatzes "Controlling auf Konzernebene". Zunächst werden die grundsätzlichen Voraussetzungen erörtert, die erfüllt sein müssen, um ein derartiges Controlling durchführen zu können. Im weiteren werden die Aufgaben aufgezeigt, die der Konzern-Controller wahrzunehmen hat, und die Ergebnisse, die seine Tätigkeit erbringen soll. Wie der Bereich des Konzern-Controllers abzugrenzen ist und welche Stel lung ihm gegenüber den Controllern der einzelnen Konzern-Unternehmen eingeräumt werden sollte, sind weitere Fragen, die der Autor im Rahmen dieses Aufsatzes aufwirft und zu beantworten versucht. Aufsichtssysteme bei Mit der höchsten Ebene der Kontrolle befaßt sich der Aufsatz "Das Auf haftungsbeschränkten sichtssystem haftungsbeschränkter Unternehmungen". ,,Aus der Funktions Unternehmen trennung von Eigentümerstellung und Geschäftsführung ergeben sich auf sichtsbezogene Aufgaben, die letztlich im Eigentümerinteresse begründet sind." Sie bestehen im wesentlichen in "der steuernden Beeinflussung der Geschäftsführungsarbeit auf der Grundlage überprüfender Beurteilungen". Die Aufsichtskontrolle gegenüber der Geschäftsführung unterscheidet sich von der Detailkontrolle im Rahmen eines Unternehmens grundlegend. Zunächst werden darum die Kontrollbesonderheiten der Geschäftsfüh rungsaufsicht besprochen. Grundsätzlich unterscheidet der Autor zwischen dem System der Direktaufsicht und den Erweiterungen dieses Systems Effizienzanalyse zum indirekten Aufsichtssystem. Beiden Formen wird jeweils ein Kapitel gewidmet. Da verschiedene Systemalternativen möglich sind, gilt es, das optimale System zu erkennen. Es ist eine Effizienzanalyse durchzuführen. Ein Weg dazu wird im letzten Kapitel aufgezeigt. Fallstudie zur Devisen Die erste Fallstudie befaßt sich mit der Devisenkursrisikopolitik von ex kursrisikopolitik portierenden Produktionsunternehmen bei Großausschreibungen für Investi tionsgüter in Fremdwiihrung. Sie knüpft an den Aufsatz "Kursrisiko-Politik bei unsicheren Devisen-Cash-flows innerhalb des Terminmarkt-Zeit horizonts" in Band 26 an und gibt eine umfassende Möglichkeit, die dort dargelegten Gedanken anzuwenden und an einem praktischen Fall zu er proben. Die gleiche Problemsituation wurde vom Autor mehreren Ver anstaltungen am Europäischen Institut für Unternehmensführung (INSEAD) in Fontainebleau zugrunde gelegt. In dem Beitrag ist die Lösung dieses komplexen Falles erstmals in Deutsch schriftlich niedergelegt. Flowchart-Analyse im Die zweite Fallstudie zeigt, wie die Flowchart-An~lyse als wirksames In AblaufControlling strument im Rahmen des Ablauf-Controlling eingesetzt und nutzbar ge macht werden kann. Es wird dies hier am Beispiel der Einkaufsabwicklung bei Rohstoffen demonstriert. Fragen und Antworten zu den Aufsätzen und kurzlexikalische Erliiute rungen der wichtigsten verwendeten Begriffe runden den Band ab. Die Koordinationsaufgaben des Controlling 1 Von Prof Dr. Peter Horvath, Darmstadt Inhaltsübersicht I. Die Koordination als zentrale Funktion-des Controlling 1. Entstehungsursachen und Entwicklung der Controllingfunktion 2. Koordination durch das Controlling II. Koordination des Planungs-und Kontrollsystems III. Koordination des Informationsversorgungssystems IV. Instrumentelle Grundlagen der Koordination V. Koordinationsüberprüfung durch die Revision VI. Koordination in der Controllingorganisation VII. Ausblick Literaturverzeichnis Meinem hochverehrten akademischen Lehrer, Herrn Prof. Dr. Karl Ferdinand Bußmann, zum 65. Geburtstag gewidmet. 4 P. Horvatb I. Die Koordination als zentrale Funktion des Controlling 1. Entstehungsursachen und Entwicklung der Controllingfunktion Die starke Beschäftigung mit den Planungsaspekten der Unternehmensführung ist "er neut zu einem Modethema der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften geworden" (Szyperski, Weiters 1974, S. 265). In ihr ist u.E. der Versuch zu sehen, die immer stärker werdenden Anpassungs- und Koordinationsprobleme der Unternehmung zu lösen. Als ein zentrales Teilproblem ist hierbei die Verbesserung der Informations bedingungen der Führung erkennbar, zumal die informationeilen Voraussetzungen, Wirkungen und Prozesse des Managements bislang nur unzureichend geklärt sind (vgl. z. B. Wild 1971, S. 1) und "der Entwicklungsstand computertechnisch realisierter In formationssysteme für die Unternehmensplanung beachtlich hinter den Anforderungen des Aufgabenrahmens der Unternehmungsplanung zurückbleibt" (Szyperski, Sikora, Wondracek 1976, S. 24). Die Anpassungs-und Koordinationsprobleme der Führung resultieren aus der zuneh menden Unsicherheit und Komplexität der Unternehmensumwelt (vgl. Lawrence, Lorsch 1969, S. 5 ff.), die zu steigender Differenziertheit der Unternehmen führen. Die zahlreichen Versuche zur Lösung der hierbei auftretenden Probleme beschreibt an schaulich der Gedankengang von Khandwalla (1975, S. 143): Die Unsicherheit der Umwelt initiiert in der Unternehmung Mechanismen zu ihrer Reduktion (personen orientierte, strukturelle und technokratische Mechanismen). Hieraus resultieren Seg mentierung und Strukturierung der Umweltunsicherheit, denen eine entsprechende. organisatorische Differenzierung folgt. Die organisatorische Differenzierung wiederum bewirkt Koordinationsprobleme (vgl. Abb. 1, Khandwalla 1975, S. 144; s. auch Gay doul1980). Die skizzierten Vorgänge spiegeln sieb auch in der Führungsfunktion selbst wider: Die komplexer werdenden Führungsaufgaben bewirken eine Differenzierung der Führungsstruktur mit daraus resultierenden spezifiseben Koordinationsproblemen. Die Führung kann jedoch ihre Anpassungs- und Koordinationsaufgaben nur dann zieladiiquat lösen, wenn vorher die führungsinternen Koordinationsaufgaben gelöst worden sind. Die Lösung der hier angesprochenen Führungsprobleme steht von Anfang an im Mittelpunkt des Controllingkonzeptes. Die Controllingfunktion ist vor 100 Jahren in den USA aus den Funktionen des Trea surers und des Secretary entstanden, "when it became necessary, because ofthelarge volume of accounting work involved, or advantageous for other reasons to separate the accounting functions from the secreterial and financial functions of the corporate business" (Jackson 1949, S. 9). Eine die weitere Entwicklung vorwegnehmende Beschreibung der Controllingfunk tion gab Knoeppel 193 5 in einer Ansprache vor Mitgliedern des Controllers' Institute in Chicago (zitiert bei Hili 1976, S. 39): "We can define controllership as the coordi nating function in a business. Working in a detached and unbiased way, and charged with the responsibility of planning for profits and providing suitable profit control Die Koordinationsaufgaben des Controlling 5 Abb. 1: Reaktion von Organisationen auf Umweltunsicherheit Ursache Wirkung R~aktion I 1- H Unsicherheit der Planungsprobleme Unternehmensumwelt ~ Notwendigkeit zur Unsicherheitsreduktion Mechanismen zur Unsicherheits· reduktion --------------------------- - personenbezogene Mechanismen - strukturelle Mechanismen - technokratische Mechanismen Segmentierung und Strukturierung der Umweltunsicherheit Komplexe organisatorische -~~!~~~~~~~--------------- - personenbezogene Differenzierung - strUkturelle Differenzierung - technokratische Differenzierung Koordinationsprobleme Komplexe organisatorische Integration --------------------------- - personenbezogene Integration - strukturelle Integration - technokratische Integration ~ CONTROLLING machinery. It is the investigative, analytical, suggestive and advisory function; studyin~ the business at all points all the time, and formulating what the proposed practice should be with reference to sales and production control as weil as financial control. which when accepted or modified by the executive management, becomes the ap proved practice for use by the performace or ,line' functions." Die Entwicklung der Controllingfunktion verlief von einer lediglich stiirkere11 Füh rungsorientierung des Rechnungswesens zu einer umfassenden Koordinatio11S· aufgabe in deren Führung. 6 P. Hor,;ath Abb. 2: Aufgabenkatalog des Controllers I I FINANCIAL MANAGEMENT l I I I I I I CONTROLLERSHIP TREASURERSHIP I I PlannioB for Control Provision of Capital To establish, coordinate and administer, as To establish and execute programs for the an integral part of management, an adequate provision of the capital required by the busi- plan for the control of operations. Such a ness, includ1ng negotiating the procurement plan would provide, to the extent required of capital and maintaining the required f- in the business, profit planning, programs financial arrangements. 1-- for capital investing and for financing, sales forecasts, expense budgets and cost stan- dards, tagether with the necessary proce- dures to effectuate the plan. Reportinl and lnterpreting Investor Relations To compare performance with operating To establish and maintain an adequate mar- plans and Standards, and to report and inter- ket for the company's securities and, in con- pret the results of operations to alllevels of nection therewith, to maintain adequate liai- - f- management and to the owners of the bus1- son with investment bankers, financial ana- ness. This function includes the formulation Iysis and shareholders. of accounting policy, tbe coordination of systems and procedures, the preparation of operating data and of special as required. EvaluatißB and Consultin1 Short-Term Financin1 To consult with all segments of management To maintain adequate sources for the com- responsible for policy or action concerning pany's current borrowmg from commercial 1- any phase of the operation of the business banks and other lending institutions. 1-- as it relates to the attamment of objectives and the effectivness of policies, organization structure and procedures. Tax Administration BankinK and Custody To establish and administer tax policies and To maintain banking arrangements, to re- procedures. ceive, have custody of and disburse the com- f-- 1-- pany's monies and securities and to be responsible for the financial aspects of real estate transactions. Government Reportin1 Credits and Collection To supervise or coordinate the preparation To d1rect the granting of credit and the - of reports to government agencies. collection of accounts due the company, in- cluding the supervision of required special '-- arran~tments for financial sales, such as time payment and Ieasing plans. Proteerion of Asset Investments To assure protection for the assets of the To invest the company's funds as requ,red, r- business through intetnal control, internal and to establish and coordinate policies for f- auditing and assurmg proper insurance investment in pension and other similar coverage. trusts. Economic Appraisal lnsurance To continuously appraise economic and so- To provide insurance coverage as required. '--- cial forces and government influences, and - to interpret their effect upon the business. Die Koordinationsaufgaben des Controlling 7 Dies läßt sich anhand der vorliegenden empirischen Untersuchungen aus den USA, die einen längeren Zeitraum umfassen, belegen (vgl. Sirnon et al. 1954; Weston 1954; Klingman 1958; Curtis 1962; Henning, Moseley 1970). In der klassischen Unter suchung von Sirnon et al. (1954) war der Controller noch ein Mann des Rechnungs wesens, der sein Zahlenwerk zu einem Informationsinstrument ausbaut. Henning und Moseley (1970) zeigen einen Controller, der an allen Aufgaben von Informations beschaffung und Informationsverwendung der Führung (vgl. Müller 1974) beteiligt ist (vgl. noc~ Horvath 1978). Zünd (1979) führt diese Entwicklung auf die zunehmende Umweltdynamik zurück und unterscheidet die drei Grundtypen: der Controller als "Registrator", - der Controller als "Navigator", - der Controller als "Innovator". Henzler (1974) nennt diese Grundtypen im Hinblick auf die eingesetzten Instrumente der "historisch-buchhaltungsorientierte" Controller, - der "zukunfts-und aktionsorientierte" Controller, - der "managementsystem-orientierte" Controller. Der "offizielle" Aufgabenkatalog des "Financial Executives Institute" aus dem Jahre 1962 zeigt bereits einen umfangreichen Katalog an führungsunterstützenden Koordi nationsaufgaben (vgl. Abb. 2, entnommen aus FEI 1962, S. 289). Das Controlling konzept erfuhr in Deutschland seit Ende der fünfziger Jahre eine starke Verbreitung (vgl. Henzler 1974; Hahn 1978; Horvath. Gaydoul, Hagen 1978). 2. Koordination durch das Controlling Beim gegenwärtigen Entwicklungsstand läßt sich folgende Definition des Controlling formulieren: Controlling ist die Gesamtheit der Teilfunktionen der Führung, die Planung und Kontrolle mit der Informationsversorgung koordinieren. Diese Führungsunterstützung ermöglicht die zieladäquate Anpassung an Umweltände rungen und die Koordination der Gesamtunternehmung durch die Führung. Die Zu sammenhänge gibt die systemorientierte Darstellung in Abb. 3 (Horvath 1979, S. 162) wieder. Die Abbildung ist funktional zu sehen: Zunächst interessiert uns die Con tro/lingfunktion. (Mit der organisatorischen Eingliederung des Controllers sowie mit seinen Aufgaben befassen wir uns im Abschnitt VI.) Koordination bedeutet allgemein "eine bestimmte Zuordnung der Glieder eines Gefüges derart, daß eine verbindende, innere Beziehung der Glieder auf das über geordnete Ganze entsteht" (Kosiol 1966, S. 57). Der Verknüpfungsaspekt steht also im Mittelpunkt. Im Sprach gebrauch der Betriebswirtschaftslehre sind drei Koordinationsbegriffe zu unterscheiden (vgl. Kirsch 1971, S. 61 ff.): 8 P. Horvath Abb. 3: Controlling in der Führung Umwelt {nformation Unternehmung Früh-r-u-ng-s-s-ys-t-em-- -------------C-o-n4tro-ll-in-g-s-y-st-e-m- -- ---, PIo litik- 1-- -----K-o-o-rd-i-na-t-io-n- --- r- InformationsI - system versorgungs 1- r- system -fr:~~--r~:;;~~~- I I -- Planungs- Revision als und Kontroll- ----------------- f- system - ----K-o-o-rd-i-n-at-io-n-s----- 1- I kontjro lle I system- einzelfall- I bezogen bezogen Dispositions- f-- -------- -------- - system r- -------- -------- -. L--1~--------------------------------~f----- lnformationsverwendung Informationsbeschaffung I Ausführungssystem Güter -f--- ---------------------------------------------------+-+--- Finanzmittei--r- ---------------------------------------------------f--- Der erste Begriffstyp bezieht sich auf die Abstimmung von Entscheidungstat beständen (Aktionsparameter oder lnstrumentalvariable), d. h. von gestaltbaren Freiheitsgraden eines Systems. Der zweite Begriffstyp geht von der Einzelentscheidung aus und bezieht sich auf die Abstimmung von Einzelentscheidungen mit bereits gefällten oder noch zu fällenden Entscheidungen. Schließlich knüpft der dritte Begriffstyp am Entscheidungsträger an. Koordinations probleme treten hier erst auf, wenn Einzelentscheidungen auf eine Vielzahl von Entscheidungsträgern verteilt werden. Der Verknüpfungsaspekt der Koordination hat zwei Ausprägungen, "durch welche der spezifische Systemcharakter von Unternehmungen einerseits geschaffen und erhalten und andererseits sichergestellt wird, daß alle von den Systemelementen in konkreten Handlungssituationen vollzogenen Handlungen stets den Ganzheitscharakter des Systems Unternehmung berücksichtigen" (Bleicher, Meyer 1976, S. 37): Die systembildende Koordination bedeutet die Schaffung einer Gebilde- und Pro zeßstruktur. Voraussetzung und Instrument hierbei ist die Systemdifferenzierung, d. h. die Unterteilung eines Systems in Subsysteme, und die Verknüpfung dieser Subsysteme miteinander.
The list of books you might like
