Controlling in der Praxis: Wie kleine und mittlere Unternehmen ein effektives Berichtswesen aufbauen Mit Fallbeispielen und Checklisten

225 Pages·2004·5.279 MB·German

by  Elisabeth Mehrmann (auth.)

Elisabeth Mehrmann
Controlling in der Praxis
Elisabeth Mehrmann
Controlling
in der Praxis
Wie kleine und mittlere Unternehmen
ein effektives Berichtswesen aufbauen
Mit Fallbeispielen und Checklisten
Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek
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1. Auflage 2004
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© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2004
Lektorat: Jens Kreibaum
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von jedermann benutzt werden durften.
Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden
Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
ISBN-13:978-3-409-12590-1 e-ISBN-13:978-3-322-89083-2
001: 10 .1 007/978-3-322-89083-2
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Vorwort
Ich beschaftige mich nun schon seit 20 Jahren mit Controlling. Zunachst wahrend
meines Studiums, dann in der Industrie und in der Zentrale einer Versicherungsge
sellschaft. Seit zehn Jahren berate ich mit meinen Kolleginnen und Kollegen Unter
nehmen sowie Institutionen des offentlichen Dienstes im Bereich des Controlling.
Und immer wieder stellen wir Dinge fest, oder werden uns Vorfalle erzahlt, die man
kaum glauben mag:
Ein Mitarbeiter eines mitte1standisches Untemehmen mit Werken im In- und
Ausland berechnete die Abschreibungen falsch. Schaden fur das Untemehmen:
1,3 Mi1lionen Euro.
In einem Untemehmen der Textilindustrie wurde vergessen, Ruckstellungen fur
den nicht genommenen Urlaub der Beschaftigten zu bilden. Ergebnis: Urlaubs
rUckstellungen in Hohe von 2,7 Millionen Euro.
• Eine Beratungsgesellschaft grenzte die ha1bfertigen Arbeiten falsch abo Scha
den: Eine Million Euro.
• Ein Industrieuntemehmen puschte ein Produkt, dass keinen Gewinn erwirt
schaftete. Schaden: Zwei Millionen Euro.
• Eine Kommune integrierte die Ergebnisse eines Fachamtes fa1sch in den Haus-
halt. Ergebnis: Bine Finanzierungs1ucke von 500.000 Euro.
Nach fast 50 Jahren Controlling-Erfahrung in Deutschland muss man sich schon die
Frage stellen, wie so etwas passieren kann. Nach meiner personlichen Einschlitzung
liegt es haufig an f01genden Fehlem:
1. Bei N achwuchskraften herrschen Qualifikationsprob1eme.
2. Es gibt keine regelmaJ3igen Auswertungen oder sie sind nicht entscheidungsre1e
vant aufbereitet.
3. Es werden ausgefeilte EDV-Instrumente aufgebaut, doch diese 1iefem nicht die
fUr Entscheidungen relevanten Informationen.
4. Es wird versaumt, die Vergangenheit zu ana1ysieren und die Marktbewegung zu
beobachten, urn die Gegenwart zu steuem.
Dieses Buch solI he1fen, den Zahlenwirrwarr, den Rechnungswesen und Kosten- und
Leistungsrechnung hefem, zu entwirren und aus ihm steuerungsrelevante Sachver
halte herauszufiltem. Statt Zah1enmengen und permanenter Detailauswertungen
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wird aufgezeigt, wie ein Grund-Baukasten aufgebaut werden kann. Dieser Grund
Baukasten kann dann bei Bedarf mit Detail-Analysen untermauert werden.
Das Werk solI eine praxisnahe Hilfe fur kleine und mittlere Unternehmen sein. Inso
fern will es keinen vollsHindigen Inhalt geben, sondern holzschnittartig das Wesent
liche aufzeigen. Die Praxis in kleinen und mittleren Unternehmen zeigt verschiede
ne, hiiufig vorkommende Problemstellungen hinsichtlich Controlling:
Das Unternehmen verfiigt tiber kein eigenes Rechnungswesen, sondern hat die
ses zum Steuerberater outgesourct.. Die von dort aus zur Verfugung gestellten
Daten reichen zu einer zukunftsorientierten Steuerung nicht aus.
• Das Unternehmen verfugt tiber ein Rechnungswesen aber keine Kosten- und
Leistungsrechnung. Controlling existiert in einer fur die Steuerung nicht rele
vanten Art und Weise (Anhaufung von Daten, Nutzung von Statistiken ohne
Relevanz).
• Das Unternehmen verfiigt tiber ein eigenes Rechnungswesen, eingefiihrte Kos
ten- und Leistungsrechnung und steht vor dem nachsten Schritt: Der Implemen
tierung von Controlling (technisch durch Einkauf des nachsten SW-Moduls.)
In allen drei Fallen lasst sich in der Praxis beobachten, dass Controlling oft nicht ge
nutzt wird. Dies hangt mit vielen Faktoren zusammen:
Die Geschiiftsfuhrung hat (oder nimmt) sich keine Zeit hierzu; das Tagesge
schaft beansprucht sie zu sehr.
• Die Geschiiftsfuhrung weiB, dass sie mehr Informationen benotigt und beauf
tragt einen Mitarbeiter mit der Entwicklung. Aufgrund mangelnder Erfahrung
und mangelnder Kenntnisse sind die Mitarbeiter oftmals nicht in der Lage, ein
steuerungsrelevantes System einzufuhren, mit dem die Geschiiftsfuhrung dann
auch tatsachlich arbeitet.
• Der Geschaftsfuhrer steuerte bislang sein Unternehmen tiber Herz und Bauch.
Aufgrund der wirtschaftlichen Situation (auBerordentlich gut oder schlecht) er
kennt er, dass er Controlling benotigt. Er weiB aber nicht so recht, was er ei
gentlich benatigt und wie er Daten zu interpretieren hat.
Das Buch gibt einen kurzen und knappen Uberblick tiber die Moglichkeiten von
Controlling in der Praxis. Theoretische Erlauterungen werden so kurz wie maglich
gehalten. Das Werk solI Ftihrungskraften Tipps zum Aufbau eines wirkungsvollen
Controllings geben. Ferner solI es Hinweise zu Sonderauswertungen bei besonderen
Fragestellungen geben. Aktuelle, auf die Unternehmen zukommende Fragen werden
ebenfalls behandelt.
Bonn, im September 2004
Elisabeth Mehnnann
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Inhaltsverzeichnis
Vorwort ...................................................................................................................... 5
Was Controlling leisten kann .......................................................................... 9
2 Was soll erreicht werden? ............................................................................. 15
3 Welche Daten sind verfiigbar? ..................................................................... 19
4 Die Systeme vernetzen ................................................................................. 23
5 Die Struktur des Unternehmens: Verantwortung in Zahlen .......................... 27
6 Von Basel II, Ratings und Risiko ................................................................. 37
6.1 Rating ........................................................................................................... 38
6.2 Risikomanagement ....................................................................................... 40
7 Planung aufbauen .......................................................................................... 45
8 Berichtswesen aufbauen ............................................................................... 55
8.1 Zie1gruppen strukturieren ............................................................................. 59
8.2 Bericht aus der BWA .................................................................................... 63
8.3 Bericht tiber den lahresabschluss .................................................................. 65
8.4 Strategieberichte ........................................................................................... 73
8.4.1 Portfolio-Analysen ........................................................................................ 81
8.4.2 Balanced Scorecard ...................................................................................... 94
8.4.3 Beyond Budgeting ...................................................................................... 102
8.5 Berichterstattung im Projekt.. ..................................................................... 106
9 Mit Kennzahlen steuern .............................................................................. 111
9.1 Kennzah1en zur Ertragskraft ....................................................................... 113
9.1.1 Return on Investment .................................................................................. 113
9.1.2 Kapital-und Umsatzrentabilitat... ............................................................... 116
9 .1.3 Cash-flow 11 7
9.1.4 Kennzahlen der Ertrags-!A ufwandstruktur ................................................. 124
9.2 Kennzahlen der Liquiditat .......................................................................... 126
9.2.1 Liquiditatsgrade .......................................................................................... 127
9.2.2 EBIT-Kennzahlen ....................................................................................... 132
9.2.3 Working Capital (Umlaufvermogen) .......................................................... 133
9.3 Kennzahlen zur Vermogensstruktur ........................................................... 138
9.4 Kennzahlen der Kapitalstruktur .................................................................. 140
9.5 Kennzahlensysteme .................................................................................... 141
9.6 Benchmarking ............................................................................................. 143
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10 Sonderanalysen ........................................................................................... 147
10.1 SWOT-Analyse .......................................................................................... 147
10.2 ABC-Analysen ............................................................................................ 150
10.3 Lebenszyklus-Analyse ................................................................................ 152
10.4 Wertanalyse ................................................................................................ 155
10.5 Preiskalkulation der Produkte ..................................................................... 171
11 Controlling in Betriebsbereichen ................................................................ 181
11.1 Controlling in der F ortbildung .................................................................... 181
11.2 Controlling in der IT ................................................................................... 186
11.2.1 IT-Benchmarking ........................................................................................ 186
11.2.2 TCO-Analyse .............................................................................................. 188
12 Kostenfallen erkennen ................................................................................ 193
12.1 Kostenstrukturmanagement ........................................................................ 194
12.2 Activity based Costing ................................................................................ 198
12.3 Prozesskostenrechnung ............................................................................... 200
12.4 Target Costing Management. ...................................................................... 205
12.5 Supply Chain Costing ................................................................................. 206
13 Organisation von Controlling ..................................................................... 209
13.1 Stabstelle ..................................................................................................... 209
13.2 Management by Controlling ....................................................................... 210
14 Begriffe zum Nachschlagen ........................................................................ 211
15 Anhang ....................................................................................................... 223
15.1 Struktur der Gewinn-und Verlustrechnung ................................................ 223
15.2 Struktur der Bilanz ...................................................................................... 225
Literaturverzeichnis ................................................................................................ 229
Stichwortverzeichnis .............................................................................................. 231
Die Autorin ............................................................................................................. 235
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1 Was Controlling leisten kann
Controlling kann Ihnen nieht sagen, was Sie zu tun haben! Diese Entseheidung liegt
selbstverstandlieh bei Ihnen. Aber es kann Ihnen sagen, wo Sie hinsehauen mussen
und Ihnen Hinweise zur Einleitung von GegensteuerungsmaBnahmen geben. Fur die
Gesehicke Ihres Untemehmens interessierten sich auch die SteuerbehOrde, der Ei
gentUmer, das Management, Ihre Mitarbeiter, die Bank, die Kunden, die Lieferanten
und ggf. die Offentliehkeit. Auch diesen Stakeholdem sollten Sie relevante Informa
tionen liefe m konnen.
Dieses Buch richtet sich an kleine und mittlere Untemehmen, kurz: KMU. Damit ist
eine riesige Spannweite aufgezeigt. Sicherlich kann man sich uber die Grenzen von
KMUs streiten. Hier wird der Definition der Europaischen Union gefolgt, nachdem
ein KMU ein Untemehmen ist, das weniger als 250 Beschiiftigte hat, einen Jahres
umsatz von hOchstens 40 Millionen Euro oder eine Jahresbilanzsumme von hochs
tens 27 Millionen Euro aufweist und nieht zu 25 Prozent oder mehr des Kapitals 0-
der der Stimmanteile im Besitz von einem oder mehreren Untemehmen gemeinsam
steht, welche die Definition der KMU nieht erfiillen I. Wenn Sie sich nun die Be
schreibung der KMU anschauen, werden Sie leicht erkennen, welch groBe Unter
schiede sieh hier von Untemehmen zu Untemehmen auft un. Genau so unterschied
lich sind auch die Bedurfnisse zur Gestaltung des Controllings.
Der Begriff Controlling leitet sich aus dem englischen Verb "to control" abo "To
control" kann mit "steuem", "lenken", "regeln", "beeinflussen" oder "beherrschen"
ubersetzt werden. Controlling solI Untemehmensprozesse anhand von Zahlen steu
em, regeln und beherrschen helfen, urn festgelegte Ziele erreichen zu konnen. Cont
rolling erfordert ein vemetztes Denken, ein Denken in Zusammenhiingen, das
Wechselwirkungen berueksichtigt.
Controlling ubersetzt MaBnahmen in Zahlen oder fordert auf, MaBnahmen aus den
Zahlen zu ergreifen. Das Zahlengefiige zeigt an, ob die MaBnahmen umgesetzt wer
den konnen und ob die Existenz des Untemehmens gesichert ist und bleibt.
Angewandtes Controlling ist mit einem Fruhwamsystem zu vergleichen: Abwei
ehungen werden rechtzeitig angezeigt und ermoglichen somit ein zielorientiertes
Handeln. Ein solches Fruhwamsystem gibt rechtzeitig Hinweise darauf, ob Ziele
noch erreieht werden konnen oder nicht.
www.kmu-info.bmbf.de/rahmenbed_eu.htm. 25.06.04.
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Controlling leistet auch einen Beitrag zur Organisationsentwicklung. Sowohl intern
als auch extern wird Druck auf ein Unternehmen ausgeiibt, der meistens in Zahlen
messbar ist. Daraus lassen sich MaBnahmen ableiten, die sich auf die Aufbau- und
Ablauforganisation des Unternehmens auswirken konnen. Controlling hat laufend in
seiner Bedeutung zugenommen. Dies hangt auch mit der Umstrukturierung der
Wirtschaft zusammen. Einige Beispiele hierzu:
Veranderungsmanagement
Markt, Produkte, Kunden verandern sich permanent und in immer kiirzeren
Zyklen.
• Integration
Betriebliche Bereiche wachsen enger zusammen. Supply Chain Management ist
erforderlich. Die ganzheitliche Integration von Software Tools nimmt zu.
• Kostenreduktion
Die Kostenreduktion hat die Umsatzsteigerung als Steuerungsinstrument ver
drangt. Dadurch steigt das Konfliktpotenzial im Unternehmen. Die Notwendig
keit zum Erkennen von Potenzialen zur Effizienzsteigerung und Kostenredukti
on nimmt zu.
• Geschwindigkeit
Werkzeuge und Instrumente zur schnellen Reaktion und Entscheidung sind er
forderlich.
• Daten-Chaos
Werkzeuge zur Fokussierung auf das Wesentliche und die relevante Information
sind notwendig.
Controlling ist eine Managementaufgabe. Das Management wird dabei vom Cont
roller untersrutzt. Manager und Controller bilden ein Team. In kleineren Unterneh
men nimmt der Geschaftsfiihrer meist auch selbst die Controlling-Aufgaben wahr.
Deswegen ist es fiir die meisten kleinen Unternehmen wichtig, einen Instrumenten
baukasten aufzubauen, der nicht sehr aufwendig ist. Denn gerade in kleineren Un
ternehmen muss der Geschaftsfiihrer sehr viele Aufgaben personlich abdecken.
Meist ist er Stratege, Controller, Akquisiteure und Einkaufer in einer Person.
In mittleren Unternehmen, in denen ein Controller arbeitet, ist letztlich der Manager
fUr das Ergebnis verantwortlich und dafiir, was geplant wird. Der Controller hinge
gen ist fur die Transparenz des Ergebnisses verantwortlich und dafiir, dass geplant
wird. Die Schnittmenge dieser beiden Aufgaben ergibt Controlling im Unternehmen.
In der betrieblichen Praxis gibt es zwei Grundauspragungen des Controllings. Diese
orientieren sich an zwei wesentlichen Fragen:
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• Tun wir die Dinge richtig?
Diese Frage solI das operative Controlling beantworten. Das operative Control
ling gibt Hinweise darauf, ob bei der Umsetzung des Leitbildes des Unterneh
mens ("Wozu sind wir da?") wirtsehaftlich gearbeitet wird.
• Tun wir die richtigen Dinge?
Mit Hilfe des strategisehen Controllings soll diese Frage beantwortet werden.
Das strategisehe Controlling zeigt auf, welchen Weg das Unternehmen zur E
xistenzsieherung gehen muss.
Der Controller ist der okonomisehe Reisebegleiter des Managers auf der Fahrt des
Unternehmens zum Ziel hin. Seine Aufgabe tragt folgendes Verstandnis:
Der Controller leistet einen begleitenden betriebswirtschaftlichen Service fur
das Management des Unternehmens zur zielorientierten Planung und Steuerung.
• Er sorgt fur die Ergebnis-, Finanz-, Prozess- und Strategietransparenz und tragt
zu hOherer Wirtsehaftliehkeit bei. Dieser Beitrag erfordert ein vom Controller
mitgestaltetes internes Rechnungswesen.
• Er koordiniert Teilziele und -plane ganzheitlieh und organisiert ein zukunftsori
entiertes Berichtswesen.
• Er moderiert den Controlling-Prozess, so dass jeder Entseheidungstrager ziel
orientiert handeln kann.
• Er siehert die erforderliehe Daten und Informationsversorgung.
• Er gestaltet und pflegt die Controllingsysteme.
Der Controller ist der interne betriebswirtsehaftliehe Berater aller Entseheidungstra
ger des Unternehmens und wirkt als Navigator zur Zielerreiehung. Zu den Werkzeu
gen des Controllers gehoren z. B. eine
• Kostenstellenreehnung: Wo entstehen die Kosten?
• Kostenartenreehnung: Was sind das fur Kosten?
• Kostentragerreehnung Wer tragt die Kosten?
Innerbetriebliehe Leistungsverreehnung: Wie verteilen wir die Kosten?
Diese angewandten Werkzeuge ersehlieBen dem Controller im Rahmen einer Pro
duktkalkulation, eines Soll-Ist-Vergleiehes und einer Ergebnisreehnung Antworten
auffolgende Fragen:
Was kosten unsere Produkte?
• Wo gibt es Abweichungen?