Conf CCPM CNAM Angers V1 0 Fr (c) 20140616 - Marris Consulting

30 Pages·2014·2.67 MB·French

by  Ben Mlouka

Le Management de Projets par la Chaîne Critique
Osez terminer tous vos projets à l'heure !
-Philip Marris -
Angers, le mardi 13 mai 2014
Version 1.0 Fr
Des Usines, des Hommes & des Résultats
Sommaire
1. Introduction
2. Vue d’ensemble de la Théorie des Contraintes
© Marris Consulting
3. Le Management de Projets par la Chaîne Critique
4. Nouveaux comportements
5. Les exemples de mise en œuvre
6. Comment mettre en œuvre
7. Conclusion
8. Annexes
© Marris Consulting
© 2014. Marris Consulting. All rights reserved. Le Management de Projets par la Chaîne Critique -Osez terminer tous vos projets à l'heure ! 2
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Introduction Des Usines, des Hommes & des Résultats
Animateur de la formation : Philip Marris, DG de Marris Consulting
(cid:1) Anglais (!) Consultant (attention !)
(cid:1) Spécialiste reconnu de la Théorie des Contraintes. Expérience de 28 ans, à travailler avec le
©f Moanrrdis aCotnesuultirn gde cette approche Eliyahu Goldratt dès 1986.
(cid:1) Auteur d’un livre très ennuyeux sur la TOC appliquée à la production Le Management Par
les Contraintes (Ed. d’Organisation, 1994, 1996, 2000, 2èmeédition en cours).
(cid:1) >25 ans d’expérience auprès de >90 clients industriels.
(cid:1) Une dizaine de missions de management de projets (de New Product Development).
(cid:1) Créateur du site internet www.chaine-critique.com. Auteur de nombreux articles sur la TOC
et la Chaîne Critique. Nombreuses présentations CCPM dans des conférences en France et
ailleurs. Interventions académiques : HEC, INSA, CNAM, EM Strasbourg, …
(cid:1) Fondateur et Directeur Général de Marris Consulting, Paris. Créé en 2004.
Devise : Des Usines, des Hommes & des Résultats
(cid:1) >15 ans de conseil industriel dans des grands cabinets de conseil © Marris Consulting
notamment Bossard Consultants / Cap Gemini Ernst & Young.
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Des Usines, des Hommes & des Résultats
Sommaire
1. Introduction
2. Vue d’ensemble de la Théorie des Contraintes
© Marris Consulting
3. Le Management de Projets par la Chaîne Critique
4. Nouveaux comportements
5. Les exemples de mise en œuvre
6. Comment mettre en œuvre
7. Conclusion
8. Annexes
© Marris Consulting
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Vue d'ensemble de la Théorie des Contraintes Des Usines, des Hommes & des Résultats
La Théorie des Contraintes s’est fait connaître
à travers un roman best seller Le But d’EliyahuGoldratt
(cid:1) Vendu à plus de 5 millions d’exemplaires en 26 langues. Lecture
obligatoire dans la plupart des universités/MBA/…
(cid:1) E© cMrarirtis Cpoansrul tEingliyahu Goldratt le père fondateur de l’approche Théorie
des Contraintes / Theory Of Constraints / TOC.
(cid:1) Le premier à utiliser le format du roman pour expliquer une approche
de management.
(cid:1) Elu l'un des 25 livres les plus
influents des temps modernes
par Time Magazine en septembre 2011.
(cid:1) Utilisé par Jeff Bezos le CEO d'Amazon
pour construire leur Supply Chain
et redéfinir les buts.
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Vue d'ensemble de la Théorie des Contraintes Des Usines, des Hommes & des Résultats
Focaliser les actions sur les contraintes qui déterminent la performance globale
Le déséquilibre entre charge et capacité est devenu inévitable
© Marris Consulting
(cid:1) On ne peut plus distribuer le travail entre les différents étapes
de manière équilibré ou équitable.
(cid:1) Il existe donc toujours une contrainte, un goulot,
quelque part dans le système.
(cid:1) Une heure perdue sur le goulot
= une heure perdue pour le système (l'entreprise)
= une heure de Chiffre d’Affaires perdu
(cid:1) Une heure gagnée sur un non-goulot n’est qu’un leurre
(cid:1) Une vue duale : des règles différentes pour les goulots et les non-goulots
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La somme des optimums locaux n’est pas l’optimum du système global
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Vue d'ensemble de la Théorie des Contraintes Des Usines, des Hommes & des Résultats
Le pilotage des flux : Tambour – Tampon – Corde
ou "Drum, Buffer, Rope" (ou DBR)
Rythme la production de
l'usine
© Marris Consulting Tambour
Ressource
Non-Goulots Goulot Non-Goulots
Expéditions
Y Y Y X Y Y Y
Appro. Produits Finis
Matières
Corde
Protection Protection
Cadence le lancement
en production Tampons
(évite l’accumulation des en-cours) Protège le goulot et les ventes
(le débit des ventes et le respect des délais)
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On retrouvera la même logique dans la gestion de projet de la TOC
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Vue d'ensemble de la Théorie des Contraintes Des Usines, des Hommes & des Résultats
Les 5 étapes du processus d’amélioration continue de la Théorie des Contraintes
1. IDENTIFIER la/les contrainte(s) du système.
© Marris Consulting
Sans
2. Décider comment EXPLOITER la/les contrainte(s) du système. investissements
en $ ou en temps
Etape la
3. SUBORDONNER tout à la décision ci-dessus.
plus difficile
Avec
4. ELEVER la/les contrainte(s) du système. investissements
en $ ou en temps
5. ATTENTION !!!!
Si dans l'étape précédente une contrainte a été éliminée,
retournez à l'étape 1,
mais ne laissez pas l'INERTIE devenir la contrainte.
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Nota : En anglais "5 Focusing Steps" ou "Process Of On-Going Improvement" (POOGI)
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Vue d'ensemble de la Théorie des Contraintes Des Usines, des Hommes & des Résultats
L’histoire de la Théorie des Contraintes
Un roman
The Goal* Une suite au But avec Offre de service The Choice*
© Marris Consulting ou Le But It’s not luck* Viable Vision TOC Handbook
1984 1994 2005 2010
1970 1988 1997 2008 2011
Un logiciel Nouvelle appellation Un livre et Isn't it obvious* Décès
et une méthode TheoryOf Constraints une méthode la TOC dans de Eli Goldratt
OPT ou TOC de gestion de projet la distribution
Critical Chain*
© Marris Consulting
* Principaux livres de Eliyahu Goldratt
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Vue d'ensemble de la Théorie des Contraintes Des Usines, des Hommes & des Résultats
Les différentes composantes de la Théorie des Contraintes
Théorie des Contraintes
Theory Of Constraints -TOC
© Marris Consulting
Idées de Eliyahu Goldratt
Vue systémique (optimum global)
& présence de contraintes : vue duale (goulots / non-goulots)
Tambour-Tampon-Corde Chaîne Critique Replenishment (?) Marketing & Ventes
Gestion de Production Gestion de Projet Distribution
Mafia Offer
Importance du goulot, Critical Chain Project Recomplètement périodique a ou UnRefusable Offer (URO)
Actions focalisées, … Management ou CCPM fréquence élevé, + Decisive Competitive Edge
[MPC : Combinaison avec le Buffer projet, Fever Chart, centralisation des stocks (DCE)
Lean et le Six Sigma] Multi-tâches, … Sales force constraints
Throughput Accounting Informatique à Thinking Processes D’autres idées à venir !?
Contrôle de Gestion Valeur Ajoutée Outils de résolution de problèmes? D’autres éléments possibles
© Marris Consulting
T,I,O.E. : Throughput, Inventory Data & Information Nuage de conflit. Arbres: Viable Vision / Stratégie,
& Operating Expenses Necessary but not sufficient Stratégie & Tactique, des réalités Standing on shoulders of giants,
Dollar x Days + Total Variable Les 6 questions actuelles, des réalités futures, des Comportements & Organisation,
Cost + Mix produits [Avis personnel de Philip Marris] pré-requis & de transition KM, + … ?
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Vue d'ensemble de la Théorie des Contraintes Des Usines, des Hommes & des Résultats
L'approche Chaîne Critique a démontré ses 15 dernières années sa capacité à
fortement améliorer les performances des projets R&D
(cid:1) La Chaîne Critique (Critical Chain Project Management / CCPM) permet notamment de terminer ses projets à
l'heure sans dépassement de budget ni de réduction dans les spécifications d'origine.
(cid:1)©D Mearr iss uCorncsurltoingît elle permet de réduire la durée des projets et améliorer l'efficience des moyens mis en œuvre.
En Le pire Le meilleur
Résultats / Indicateurs
moyenne cas cas
Voir la liste d'entreprises
Durée des projets ↓ 39% ↓ 13% ↓ 78 % en annexe ou
une liste plus complète
Nombre de projets
terminés par période de + 70 % + 15% + 222%
avec plus de 400 références
temps
www.chaine-critique.com
Throughput + 53% + 14% + 150%
© Marris Consulting
Source: “Advanced Multi-Project Management Achieving Outstanding Speed and Results with Predictability” Livre de 2013 de GeraldI. Kendall & Kathleen M, Austin, page 95. L’analyse
s’appuie sur les rapports rendus publics de 60 organisations de différentes tailles et différents domaines d’activités qui ont utilisé cette méthodologie(pour plus détails, voir annexe)
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Des Usines, des Hommes & des Résultats
Sommaire
1. Introduction
2. Vue d’ensemble de la Théorie des Contraintes
© Marris Consulting
3. Le Management de Projets par la Chaîne Critique
4. Nouveaux comportements
5. Les exemples de mise en œuvre
6. Comment mettre en œuvre
7. Conclusion
8. Annexes
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Le Management de Projet par la Chaîne Critique Des Usines, des Hommes & des Résultats
Une protection du projet et non pas des tâches
32 Retard
© Marris ConsultingEn planification
4 16 12
traditionnelle…
Chaque tâche
2 2 8 8 6 6
intègre sa propre marge
24
En Chaîne Critique,
les marges sont mutualisées
2 8 6 8
et le temps de cycle challengé
Buffer
© Marris Consulting
Le "Buffer" représente 1/3 de la
durée du projet
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Le Management de Projet par la Chaîne Critique Des Usines, des Hommes & des Résultats
Le pilotage d'un projet devient facile à l'aide de la "Fever Chart"
Zone Rouge = zone à risque (cid:2)exécuter
Zone jaune= zone de immédiatement des actions correctives
© Mvairgrisi Claonnsucltein g(cid:2)identifier
l’origine du glissement et 100%
mettre sous contrôle
90%
r
e
uff 80% Semaine 5
b Projet terminé
n 70% S4
o et taux de
i S6
mat 60% consommation
m 50% buffer < 100%
o
ns ce qui veut dire
o 40%
c que le projet est
e
d 30% terminé à l’heure
% S2 Semaine 3
et même
Zone verte = zone 20%
de confort (cid:2)pas S1 en avance
10% © Marris Consulting
d’action
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
% d’avancement Chaîne Critique
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Le pilotage du portefeuille de projets est également basé sur la "Fever Chart"
qui permet un management par exception des quelques projets qui dérivent
100%
P4
Projets 1 & 2 : Projet 4 : Fini
Urgent d’agir! 90% à la date prévue
© Marris Consulting P2
r
ffe 80%
u
b 70% P3
n
o
mati 60% P1 P5 P19 P6
50%
m P17
o
s 40% P15 P16
n
o P14
C 30% P18
% P13 P10 P12
Projets 7 à 20 : 20% P20 Projet 6 :
(zone verte) RAS P8 P9 P11 Fini en avance
10%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
% d’avancement Chaîne Critique
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La "Fever Chart" permet de piloter facilement
l'ensemble du portefeuille de projets, objectivement et en toute transparence
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Le Management de Projetpar la ChaîneCritique Des Usines, des Hommes & des Résultats
Ces résultats sont rendus possibles en planifiant et en exécutant différemment
(cid:1) On retrouve unedes clés de voûte de la Théorie des Contraintes : la sommedes optimums locauxn'estpas
l'optimumdu systèmeglobal. Pour les projets ce n'est pas parce qu'on exige que chacune des tâches soient
terminées à l'heure quele projet dans son ensemble se terminera à l'heure bien au contraire.
© Marris Consulting
(cid:1) En effet la CCPM traite d'un coup plusieurs dysfonctionnements :
- Loide Parkinson : tendance à étalerson travail de façon à utiliser100% du temps
- Syndrome de l'étudiant : attendre le dernier moment pour commencer unetâche
- Multi-tâches : engagement surplusieurs tâches en parallèle cequi péjore énormément les performances des acteurs : "set
up time" conséquent (se remettre dans le dossier), baisse de la qualité (des oublis, des incohérences, pas les conditions
nécessaire à des véritables innovations conceptuelles majeures, …)
- Pour êtresûrde tenirson engagement sursatâche la personne vase doter d'une marge de sécurité en rajoutant un délaide
sécurité…
- …et s'ils'avère quela personne accomplit satâche plus rapidement ellene vaprobablement pas transmettre le dossier plus
tôtpour éviterdes reproches et éviterquelorsdu projetsuivant on luiraccourcisse sesdélais à l'avenir
- En fait on cumule les retards sans jamais profiter des avances.
- Effetdécibel: attitude à "crier" le plus fort pour disposer des ressources
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(cid:1) Avec la CCPM, les projets se déroulent comme prévu l'entreprise prend ensuite naturellement le temps de mieux
planifier ses projets avantde les lancer.
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Planification par la Chaîne Critique
Etape 5 : Calcul et insertion des tampons
(cid:1) Le tampon projet mutualise les marges de sécurité des tâches critiques
(cid:1) Le tampon projet représente environ un tiers de la durée du projet
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(cid:1) Grâceaux tampons auxiliaires, les tâches non critiques démarrent juste à temps
La Chaîne Critique est le
plus long chemin de
dépendances entre tâches
La Chaîne Critique est la
contrainte du projet et
détermine sa durée
Contrairement au Chemin
Critique, la Chaîne
Critique est stable et
favorise la focalisation
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Tampon Projet
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Le Management de Projet par la Chaîne Critique Des Usines, des Hommes & des Résultats
Ensuite lors de l'exécution du projet on se concentre
sur le bon déroulement de la séquence des tâches sur la Chaîne Critique
(cid:1) Le principe de la course de relais est mis en œuvre tout au long de la Chaîne Critique.
(cid:1) Souvent matérialisé par une Mascotte (un objet remarquable) qui suivra physiquement
©le Msa rrbis uCornesualtiungx successifs dans lesquels la Chaîne Critique est exécutée.
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En faisant courir moins de 1% de ses ressources,
c'est en fait toute l'entreprise qui va vite
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Le Management de Projet par la Chaîne Critique Des Usines, des Hommes & des Résultats
Une meilleure prise en compte de la durée possible d'une tâche
La formule PERT*
correspond à la médiane
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Plus probable
Forte
Optimiste + 4 * Plus probable + Pessimiste
6
La méthode PERT*
est peu ou mal utilisée :
•lourdeur des estimations
Probabilité
•pas de calculs probabilistes
d‘achèvement
•management inadéquat
Optimiste
Pessimiste
Faible
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Plus courte Plus longue
Durée possible
* PERT :Program Evaluation and ReviewTechnique
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L'entreprise va ensuite pouvoir accroître l'efficience des ressources mises en œuvre
pour réaliser les projets et donc faire plus de projets par an
(cid:1) La Théorie des Contraintes a pour postulat qu'il est désormais impossible pour
les organisations d'équilibrer correctement les charges de travail entre les
différentes ressources. En réalité aujourd'hui il y a toujours un (ou quelques)
©g Moaurrilso Cotnss uletinngtourés de ressources non-goulots.
(cid:1) Une heure perdue sur le goulot = une heure perdue pour l'ensemble du système.
(cid:1) Pour accroître les performances de l'ensemble, il suffit donc de se concentrer
sur quelques ressources clés.
(cid:1) On constate souvent qu'il s'agit :
- D'un des services métier,
- Ou d'une ou deux personnes avec des compétences critiques et uniques,
- Ou les phases de tests.
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