Change Management bei der Einführung neuer IT-Technologien: Mitarbeiter ins Boot holen – mit angewandter Psychologie PDF
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essentials essentials liefern aktuelles Wissen in konzentrierter Form. Die Essenz dessen, worauf es als „State-of-the-Art“ in der gegenwärtigen Fachdiskussion oder in der Praxis ankommt. essentials informieren schnell, unkompliziert und verständlich • als Einführung in ein aktuelles Thema aus Ihrem Fachgebiet • als Einstieg in ein für Sie noch unbekanntes Themenfeld • als Einblick, um zum Thema mitreden zu können Die Bücher in elektronischer und gedruckter Form bringen das Expertenwissen von Springer-Fachautoren kompakt zur Darstellung. Sie sind besonders für die Nutzung als eBook auf Tablet-PCs, eBook-Readern und Smartphones geeignet. essentials: Wissensbausteine aus den Wirtschafts, Sozial- und Geisteswissenschaf- ten, aus Technik und Naturwissenschaften sowie aus Medizin, Psychologie und Gesundheitsberufen. Von renommierten Autoren aller Springer-Verlagsmarken. Sieglind Chies Change Management bei der Einführung neuer IT-Technologien Mitarbeiter ins Boot holen – mit angewandter Psychologie 2123 Sieglind Chies Managementberatung Winterthur Schweiz ISSN 2197-6708 ISSN 2197-6716 (electronic) essentials ISBN 978-3-658-11634-7 ISBN 978-3-658-11635-4 (eBook) DOI 10.1007/978-3-658-11635-4 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbiblio- grafie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer © Springer Fachmedien Wiesbaden 2016 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikro- verfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informatio- nen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Springer Fachmedien Wiesbaden ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media (www.springer.com) Was Sie in diesem Essential finden • Es wird eine Übersicht der verschiedenen Phasen aufgezeigt, die die Einführung einer neuen ERP-Technologie prägen. • In der Folge wird ein Modell für den arbeitspsychologischen Umgang mit Ver- änderungen vorgestellt. • Die daraus resultierenden vier Kernthemen von Veränderungsmanagement wer- den in Bezug zu konkreten Beispielen aus der ERP-Einführungspraxis gestellt und mit weiterführenden arbeitspsychologischen Modellen und Maßnahmen verbunden. • Am Ende eines jeden Kernthema-Kapitels werden zentrale Fragen dazu aufge- führt. Abgrenzung zum sogenannten „iterativen Vorgehen“ (Scrum-Methode) Dieses Essential orientiert sich schwerpunktmäßig an der Wasserfall-Methode. Bei dieser Vorgehensweise wird der gesamte Projektablauf Monate oder gar Jahre im Voraus geplant. Beim sogenannten iterativen Vorgehen wird ein von den Phasen vergleichbarer Ablauf wiederholt in kurzen Zyklen durchlaufen. Meistens dauert ein Zyklus wenige Wochen und beinhaltet alle klassisch bekannten Projektphasen. Deshalb können Aussagen zu den Phasen auch für die iterativen Vorgehensweisen übernommen werden. V Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.1 Zusammenspiel von Technik und Psychologie ist dringend notwendig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 Definition ERP-System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 2.1 Phasen der Einführung eines neuen ERP-Systems . . . . . . . . . . . . . 3 3 Change Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 3.1 Die Einführung einer neuen IT-Technologie ist ein Change-Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 3.2 Definition Change Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 3.3 Fachliches versus überfachliches Change Management . . . . . . . . . 10 3.4 Widerstand und Zuständigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 3.5 Change Management als Erfolgsfaktor für die Einführung neuer IT-Technologien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 4 Wasserkreis-Effekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 5 Vision und Ziel: Wohin soll die Reise gehen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 5.1 Mit den richtigen Leuten im Steuerboot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 5.2 Zentrale Fragen zum Kernthema Vision/Ziel . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 6 Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 6.1 Eine einfache Sprache gebrauchen: „Des Kaisers neue Kleider“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 6.2 Mit den richtigen Personen kommunizieren: Stakeholder-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 VII VIII Inhaltsverzeichnis 6.3 Kommunikations- und Aktionsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 6.4 Grenzen zwischen Kommunikation, Beteiligung und Qualifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 6.5 Generelle Kommunikationskanäle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 6.6 Zusammenhang zwischen Motivation und Kommunikation . . . . . . 29 6.7 Motivation und die Einsatzbreite von End-User-Rollen . . . . . . . . . 29 6.8 Motivation und Ressourcen, um Herausforderungen anzupacken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 6.9 Zentrale Fragen zum Kernthema Kommunikation . . . . . . . . . . . . . 32 7 Beteiligung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 7.1 Regelmäßige Sitzungen/Treffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 7.2 Projekt-/Meilenstein-Aktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 7.3 Unregelmäßige Sitzungen/Konflikt-Management . . . . . . . . . . . . . . 39 7.4 Rollenklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 7.5 Konflikt-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 7.6 Systematisches Lösen von Problemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 7.7 Teamentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 7.8 Zentrale Fragen zum Kernthema Beteiligung . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 8 Qualifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 8.1 Zentrale Fragen zum Kernthema Qualifizierung . . . . . . . . . . . . . . . 53 9 Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Was Sie aus diesem Essential mitnehmen können . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Einleitung 11 Wenn wir all diese Erfahrungen vorher gehabt hätten, hätten wir es so viel besser gemacht … und so viele Fehler vermieden. Dies ist die typische Aussage eines haareraufenden Geschäftsleiters, nachdem die Einführung eines ERP-Systems (Enterprise-Resource-Planning) den zeitlichen und finanziellen Rahmen deutlich überschritten hat. Hätte er vor der Einführung der oben genannten IT-Technologie über weiterfüh- rendes Wissen verfügt, so hätten tatsächlich viel Geld und Zeit gespart und Leiden vermeiden werden können. 1.1 Zusammenspiel von Technik und Psychologie ist dringend notwendig Wird eine IT-Technologie eingeführt, so sind Informatiker, Business-Engineers und Techniker maßgebend im Einsatz. Diese Personengruppe neigt dazu, harte Fakten zu betrachten und psychologische Aspekte auszublenden oder sie mit ihrer „selbstgestrickten“ Psychologie zu betrachten. Psychologen verstehen auf der an- deren Seite häufig nur wenig von ERP-Systemen. Beide Seiten stützen sich auf die Instrumente ihrer Mutterwissenschaften (Bungard 2005, S. 20), bewegen sich in- nerhalb verschiedener Realitäten und bilden Parallelwelten. Entscheidend für eine erfolgreichere Implementierung eines ERP-Systems ist die tatsächliche Integration von technischem und psychologischem Wissen. Mit diesem Essential soll ein Bei- trag in diese Richtung geleistet werden. © Springer Fachmedien Wiesbaden 2016 1 S. Chies, Change Management bei der Einführung neuer IT-Technologien, essentials, DOI 10.1007/978-3-658-11635-4_1 Definition ERP-System 2 ERP stammt von „Enterprise-Resource-Planning“. Dabei handelt es sich um mo- dular aufgebaute Software-Lösungen, die Prozesse eines Unternehmens abbilden und alle wichtigen Unternehmensfunktionen wie Rechnungswesen, Logistik, Pro- duktion und Personal im Rahmen einer gemeinsamen unternehmensweiten Daten- basis abbilden und integrieren. In der Folge sollen Planung und Controlling im gesamten Unternehmen wesentlich erleichtert werden. ERP-Systeme versprechen damit große Effizienzsteigerungen für Unternehmen. Dazu gehören zum Beispiel reduzierte Lagerbestände, kürzere Intervalle zwischen Bestell- und Bezahlungs- vorgängen, weniger administratives Personal oder ein besserer Kundenservice. Mit einer neuen ERP-Implementierung können zudem parallel betriebene Altsys- teme abgelöst werden, kann die Datenbasis verbessert werden und lassen sich Be- triebs- und Wartungskosten reduzieren. Insgesamt soll eine ERP-Implementierung die Wettbewerbsfähigkeit verbessern und schneller wesentliche Informationen für strategische Entscheidungen ermöglichen (Kohnke 2005, S. 38). 2.1 Phasen der Einführung eines neuen ERP-Systems ERP-Systeme werden in der Regel in den folgenden Phasen eingeführt. Project Final Go live & Blueprint Realiza(cid:21)on Prepara(cid:21)on Prepara(cid:21)on Support Auch bei kleineren IT-Tools kann von vergleichbaren Phasen oder einer Auswahl daraus ausgegangen werden. Vergleichbare Auswirkungen auf die Organisation und die „End User“ sind auch dann vorhanden. © Springer Fachmedien Wiesbaden 2016 3 S. Chies, Change Management bei der Einführung neuer IT-Technologien, essentials, DOI 10.1007/978-3-658-11635-4_2
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