Betrieb von Logistiksystemen

308 Pages·2019·9.742 MB·German

by  Kai Furmans, Christoph Kilger

Fachwissen Logistik
Reihe herausgegeben von
K. Furmans
Karlsruhe, Deutschland
C. Kilger
Saarbrücken, Deutschland
H. Tempelmeier
Köln, Deutschland
M. ten Hompel
Dortmund, Deutschland
T. Schmidt
Dresden, Deutschland
Weitere Bände in der Reihe http://www.springer.com/series/16010
Kai Furmans Christoph Kilger
·
Hrsg.
Betrieb von
Logistiksystemen
Hrsg.
Kai Furmans Christoph Kilger
Institut für Fördertechnik und Logistiksysteme Ernst & Young GmbH
Karlsruher Institut für Technologie Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Karlsruhe Saarbrücken
Deutschland Deutschland
Fachwissen Logistik
ISBN 978-3-662-57942-8 ISBN 978-3-662-57943-5 (eBook)
https://doi.org/10.1007/978-3-662-57943-5
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Inhaltsverzeichnis
1 Projektabwicklung in der Logistik .................................. 1
Michael Glass
1.1 Projektanforderungen .......................................... 1
1.2 Projektphasen und Meilensteine ................................. 2
1.3 Projektsteuerung ............................................. 14
Literatur ......................................................... 18
2 Beschaffungslogistik .............................................. 19
Holger Beckmann
2.1 Einleitung ................................................... 20
2.2 Einkaufsstrategie – Integriertes Beschaffungsmanagement. . . . . . . . . . . . . 25
2.3 Konzeptbausteine des Beschaffungsmanagements ................... 55
2.4 Logistikmanagement .......................................... 67
2.5 Strukturen ................................................... 80
2.6 Trends in der Beschaffung ...................................... 91
2.7 Lenkung und Planung ......................................... 92
2.8 Ressourcen der Beschaffung .................................... 93
2.9 C-Teile-Management .......................................... 96
Literatur ......................................................... 104
3 Produktionslogistik ............................................... 107
Hermann Lödding
3.1 Produktionslogistik ........................................... 107
3.2 Fertigungssteuerung ........................................... 113
3.3 Just-in-Time-Produktion ....................................... 123
Literatur ......................................................... 131
4 Distributionslogistik .............................................. 133
Bernd Rall
4.1 Grundlagen der Distributionslogistik .............................. 133
4.2 Distributionslogistik beginnt und endet beim Kunden ................ 141
V
VI Inhaltsverzeichnis
4.3 Fünf Evolutionsstufen der Distributionslogistik ..................... 152
Literatur ......................................................... 159
5 Lagerprozesse ................................................... 161
Helmut Wlcek
5.1 Grundlagen zu Lagerprozessen .................................. 161
5.2 Ausführende Lagerprozesse ..................................... 166
5.3 Unterstützungsprozesse ........................................ 175
5.4 Auslegung und Steuerung von Lagerprozessen ...................... 176
5.5 Management von Lagerprozessen ................................ 183
Literatur ......................................................... 194
6 Instandhaltungslogistik ........................................... 195
Gerhard Bandow
6.1 Einleitung ................................................... 195
6.2 Hauptprozesse der Instandhaltungslogistik ......................... 199
6.3 Lenkung und Planung ......................................... 206
6.4 Ressourcen der Instandhaltungslogistik ............................ 210
6.5 Strukturen der Instandhaltungslogistik ............................ 214
Literatur ......................................................... 219
7 Service- und Ersatzteillogistik ...................................... 221
Michael Mezger, Jörg Pirron, Michal Říha und Christian Rühl
7.1 Grundlagen der Service- und Ersatzteillogistik ...................... 221
7.2 Strategische Neuausrichtung im Servicegeschäft .................... 223
7.3 Logistikrelevante Services ...................................... 227
7.4 Service- und ersatzteilorientierte Scorecard ........................ 234
7.5 Ausblick – Industrie 4.0 in der Service- und Ersatzteillogistik .......... 236
Literatur ......................................................... 237
8 Entsorgung und Kreislaufwirtschaft ................................. 239
Kathrin Hesse und Uwe Clausen
8.1 Abgrenzung der Begrifflichkeiten ................................ 239
8.2 Prozesse der Entsorgungslogistik ................................ 271
8.3 Planungssysteme in der Kreislaufwirtschaft ........................ 296
Literatur ......................................................... 300
Stichwortverzeichnis ................................................. 305
Projektabwicklung in der Logistik 1
Michael Glass
1.1 Projektanforderungen
Anforderungen an jedes Logistiksystem verändern sich im Laufe der Zeit. Das System
muss an diese Anforderungen angepasst werden, Technik oder Abläufe stehen zur Dis-
position. Je automatisierter das Logistiksystem desto wahrscheinlicher werden umfang-
reiche Umbauten bis hin zu einer Neuerrichtung erforderlich, um die Anforderungen zu
erfüllen. Auch das Erreichen der Lebensdauergrenze eines existierenden Systems oder
dessen Komponenten können Auslöser für solche Maßnahmen sein. Um- und Neubauten
werden in industriellen Kundenprojekten abgewickelt.
In einem industriellen Kundenprojekt entsteht ein neues Materialflusssystem. Dies
kann die Integration oder Änderung eines bestehenden Systems beinhalten. Mittels dieses
Materialflusssystems will der Auftraggeber die wesentlichen intralogistischen Aufgaben
seines Geschäftes erfüllen. Ein Projekt dieser Art stellt i.d.R. eine größere Investition dar,
so dass auch die strategische Positionierung des Auftraggebers durch die gewählte Lösung
über längere Zeit beeinflusst wird. Wettbewerbsvorteile, welche der Anlagenbetreiber
mittels seines Logistiksystems erzielen kann, können nicht ohne weiteres durch Mitbe-
werber aufgeholt werden. Der Fokus des Auftraggebers liegt darauf, ein anforderungsge-
rechtes Materialflusssystem innerhalb der Budgetgrenzen zu erhalten. Der Auftraggeber
wird die Anforderungen in Ausschreibungsunterlagen formulieren und veröffentlichen.
Für potenzielle Auftragnehmer entsteht dadurch das Kundenprojekt.
Bei der Beschreibung der Anforderung verfolgt der Auftraggeber mehrere Zielstel-
lungen. Zuerst soll Vergleichbarkeit der Angebote hergestellt werden. Hierfür erstellt
der Auftraggeber ein detailliertes Leistungsverzeichnis und gibt ein Anlagenlayout vor.
M. Glass (*)
Siemens AG, Karl-Legien-Straße 190, 53117 Bonn, Deutschland
e-mail: [email protected]
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K. Furmans, C. Kilger (Hrsg.), Betrieb von Logistiksystemen, Fachwissen Logistik,
https://doi.org/10.1007/978-3-662-57943-5_1
2 M. Glass
Dieser Ansatz verlangt nicht nur die Beschreibung der Anforderungen sondern bereits eine
detaillierte Beschreibung der Lösung. Hierfür muss der Auftraggeber selbst Know-how
beisteuern. Diese Form der Ausschreibung herrscht dann vor, wenn der Auftraggeber das
maßgebliche System- und Prozesswissen besitzt.
Eine vorgegebene Lösung wird jedoch nicht die spezifischen Stärken der Auftragneh-
mer berücksichtigen können und deshalb nicht zur bestmöglichen Lösung führen. Die
Alternative besteht deshalb darin, den Anlagenzweck inklusive Leistungsanforderungen
zu definieren. Man spricht dann von einer funktionalen Ausschreibung. Hierbei können
einzelne Teile dennoch detailliert vorgegeben sein, wodurch Mischformen entstehen.
Letztlich möchte der Auftraggeber auch Vertrauen gewinnen, dass die angeboten Lösun-
gen termingerecht fertiggestellt und die Anforderungen erfüllen werden.
Um Vergleichbarkeit zu wahren und dennoch eine möglichst performate Lösung zu
erhalten, ist praktisch auch üblich, dass ein Auftraggeber mit Leistungsverzeichnis aus-
schreibt, aber dennoch von dieser Vorgabe abweichende Angebote akzeptiert und beauf-
tragt. Für den Auftragnehmer im Wettbewerb bedeutet dies eine signifikante Erhöhung des
Aufwandes, da mehrere Lösungen parallel erstellt und bewertet werden müssen.
Industrielle Kundenprojekte im Logistikbereich sind durch scharfen Wettbewerb
gekennzeichnet. Gleichzeitig werden innerhalb kurzer Angebotsfristen komplexe Systeme
mit zahlreichen Abhängigkeiten ausgelegt, wobei Risiken entsprechend schwer zu bewer-
ten sind. In diesem Umfeld entscheidet oft das Projektmanagement und die Beherrschung
der Risiken über Erfolg oder Misserfolg.
1.2 Projektphasen und Meilensteine
Jedes Kundenprojekt hat einen typischen Lebenszyklus. Innerhalb der Phasen dieses
Lebenszyklus sind sehr unterschiedliche Aufgaben zu bearbeiten und Entscheidungen zu
treffen. Bei einzelnen Meilensteinen wird auch über die Fortführung des Projektes befun-
den. Grob wird ein Gesamtprojekt in die Akquisitionsphase und in die Realisierungsphase
eingeteilt. Diese Projektphasen werden typischerweise als eigenständige Projekte geführt.
Innerhalb der Hauptphasen werden weitere Phasen unterschieden, welche jeweils durch
einen Meilenstein abgeschlossen werden (Meilensteinmodell). Je größer und anspruchs-
voller das Projekt, desto mehr Phasen werden formell verfolgt. Abb. 1.1 zeigt ein Meilen-
steinmodell mit 6 Phasen, welches für kleine bis mittelgroße Anlagenprojekte angemessen
Abb. 1.1 Meilensteinmodell
1 Projektabwicklung in der Logistik 3
ist. Bei größeren Projekten ist auch mehr als die doppelte Anzahl Phasen und Meilensteine
üblich (s. folgende Abschnitte).
Üblicherweise überschneiden sich die einzelnen Phasen nicht. In der Realisierungs-
phase verfolgt das Projektmanagement jedoch mitunter Phasen für Anlagenteile bzw. Teil-
systeme separat und das Projektteam bearbeitet diese parallel. Für jede Phase sind die zu
erzielenden Ergebnisse definiert. Ob eine Phase erfolgreich abgeschlossen und der Mei-
lenstein erreicht ist, wird anhand einer spezifischen Checkliste pro Meilenstein überprüft.
Die Projektleitung schließt jede Phase durch die formelle Erklärung der Erreichung des
entsprechenden Meilensteins ab.
1.2.1 Akquisitionsphase
1.2.1.1 Angebotsvorbereitung
Bevor aus einem Angebot eines Auftraggebers ein Kundenprojekt entsteht, wird auf Lei-
tungsebene eine Entscheidung getroffen, ob der Auftrag verfolgt und an der Erstellung
eines Angebotes gearbeitet werden soll. Die Auswahl erfolgt nach Betrachtung und Abwä-
gung der Projektattraktivität mit den Projektrisiken. Nicht immer ergibt sich in dieser
Phase für jedes Kriterium bereits ein eindeutiges Bild. Attraktivitätsfaktoren, welche für
die Abgabe eines Angebotes sprechen, sind:
• voraussichtlich erzielbare Marge
• Erhöhung der Kapazitätsauslastung
• Übereinstimmung der Projektsituation mit der strategischen Ausrichtung
Die voraussichtlich erzielbare Marge wird von Ertrag und Aufwand bestimmt. Zur Ein-
schätzung der Ertragsseite werden neben der Marktsituation vorgegebene Budgets und
die Wettbewerbssituation, welche den erzielbaren Preis positiv oder negativ beeinflussen
können, betrachtet. Auf der Kostenseite ist neben Skaleneffekten eine hohe Abdeckung
der Anforderungen durch bereits erprobte, vorhandene Lösungen maßgeblich. Dies erhöht
die Effizienz der Angebotserstellung, senkt Engineeringkosten und reduziert Risiken und
Unwägbarkeiten bei der Ausführung.
Hat der Auftragnehmer freie Kapazitäten, wird er versuchen durch Erwerb des Projek-
tes positive Deckungsbeiträge zu erzielen.
Selbst wenn andere Faktoren dagegen sprechen, kann besondere Übereinstimmung der
Projektsituation mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens für die Erstellung
eines Angebotes sprechen. Damit sollen z. B. Marktanteile hinzugewonnen oder innova-
tive Technologien erschlossen werden.
Den Attraktivitätsfaktoren stehen Projektrisiken gegenüber:
• Projektvolumen
• Abweichungen zwischen Kundenspezifikation und Portfolio, technologische Lücken
• Projektsetup