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Betrieb von Logistiksystemen PDF

308 Pages·2019·9.742 MB·German
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Fachwissen Logistik Reihe herausgegeben von K. Furmans Karlsruhe, Deutschland C. Kilger Saarbrücken, Deutschland H. Tempelmeier Köln, Deutschland M. ten Hompel Dortmund, Deutschland T. Schmidt Dresden, Deutschland Weitere Bände in der Reihe http://www.springer.com/series/16010 Kai Furmans Christoph Kilger · Hrsg. Betrieb von Logistiksystemen Hrsg. Kai Furmans Christoph Kilger Institut für Fördertechnik und Logistiksysteme Ernst & Young GmbH Karlsruher Institut für Technologie Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Karlsruhe Saarbrücken Deutschland Deutschland Fachwissen Logistik ISBN 978-3-662-57942-8 ISBN 978-3-662-57943-5 (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-662-57943-5 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detail- lierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Vieweg © Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Ver- arbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Vieweg ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer-Verlag GmbH, DE und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Heidelberger Platz 3, 14197 Berlin, Germany Inhaltsverzeichnis 1 Projektabwicklung in der Logistik .................................. 1 Michael Glass 1.1 Projektanforderungen .......................................... 1 1.2 Projektphasen und Meilensteine ................................. 2 1.3 Projektsteuerung ............................................. 14 Literatur ......................................................... 18 2 Beschaffungslogistik .............................................. 19 Holger Beckmann 2.1 Einleitung ................................................... 20 2.2 Einkaufsstrategie – Integriertes Beschaffungsmanagement. . . . . . . . . . . . . 25 2.3 Konzeptbausteine des Beschaffungsmanagements ................... 55 2.4 Logistikmanagement .......................................... 67 2.5 Strukturen ................................................... 80 2.6 Trends in der Beschaffung ...................................... 91 2.7 Lenkung und Planung ......................................... 92 2.8 Ressourcen der Beschaffung .................................... 93 2.9 C-Teile-Management .......................................... 96 Literatur ......................................................... 104 3 Produktionslogistik ............................................... 107 Hermann Lödding 3.1 Produktionslogistik ........................................... 107 3.2 Fertigungssteuerung ........................................... 113 3.3 Just-in-Time-Produktion ....................................... 123 Literatur ......................................................... 131 4 Distributionslogistik .............................................. 133 Bernd Rall 4.1 Grundlagen der Distributionslogistik .............................. 133 4.2 Distributionslogistik beginnt und endet beim Kunden ................ 141 V VI Inhaltsverzeichnis 4.3 Fünf Evolutionsstufen der Distributionslogistik ..................... 152 Literatur ......................................................... 159 5 Lagerprozesse ................................................... 161 Helmut Wlcek 5.1 Grundlagen zu Lagerprozessen .................................. 161 5.2 Ausführende Lagerprozesse ..................................... 166 5.3 Unterstützungsprozesse ........................................ 175 5.4 Auslegung und Steuerung von Lagerprozessen ...................... 176 5.5 Management von Lagerprozessen ................................ 183 Literatur ......................................................... 194 6 Instandhaltungslogistik ........................................... 195 Gerhard Bandow 6.1 Einleitung ................................................... 195 6.2 Hauptprozesse der Instandhaltungslogistik ......................... 199 6.3 Lenkung und Planung ......................................... 206 6.4 Ressourcen der Instandhaltungslogistik ............................ 210 6.5 Strukturen der Instandhaltungslogistik ............................ 214 Literatur ......................................................... 219 7 Service- und Ersatzteillogistik ...................................... 221 Michael Mezger, Jörg Pirron, Michal Říha und Christian Rühl 7.1 Grundlagen der Service- und Ersatzteillogistik ...................... 221 7.2 Strategische Neuausrichtung im Servicegeschäft .................... 223 7.3 Logistikrelevante Services ...................................... 227 7.4 Service- und ersatzteilorientierte Scorecard ........................ 234 7.5 Ausblick – Industrie 4.0 in der Service- und Ersatzteillogistik .......... 236 Literatur ......................................................... 237 8 Entsorgung und Kreislaufwirtschaft ................................. 239 Kathrin Hesse und Uwe Clausen 8.1 Abgrenzung der Begrifflichkeiten ................................ 239 8.2 Prozesse der Entsorgungslogistik ................................ 271 8.3 Planungssysteme in der Kreislaufwirtschaft ........................ 296 Literatur ......................................................... 300 Stichwortverzeichnis ................................................. 305 Projektabwicklung in der Logistik 1 Michael Glass 1.1 Projektanforderungen Anforderungen an jedes Logistiksystem verändern sich im Laufe der Zeit. Das System muss an diese Anforderungen angepasst werden, Technik oder Abläufe stehen zur Dis- position. Je automatisierter das Logistiksystem desto wahrscheinlicher werden umfang- reiche Umbauten bis hin zu einer Neuerrichtung erforderlich, um die Anforderungen zu erfüllen. Auch das Erreichen der Lebensdauergrenze eines existierenden Systems oder dessen Komponenten können Auslöser für solche Maßnahmen sein. Um- und Neubauten werden in industriellen Kundenprojekten abgewickelt. In einem industriellen Kundenprojekt entsteht ein neues Materialflusssystem. Dies kann die Integration oder Änderung eines bestehenden Systems beinhalten. Mittels dieses Materialflusssystems will der Auftraggeber die wesentlichen intralogistischen Aufgaben seines Geschäftes erfüllen. Ein Projekt dieser Art stellt i.d.R. eine größere Investition dar, so dass auch die strategische Positionierung des Auftraggebers durch die gewählte Lösung über längere Zeit beeinflusst wird. Wettbewerbsvorteile, welche der Anlagenbetreiber mittels seines Logistiksystems erzielen kann, können nicht ohne weiteres durch Mitbe- werber aufgeholt werden. Der Fokus des Auftraggebers liegt darauf, ein anforderungsge- rechtes Materialflusssystem innerhalb der Budgetgrenzen zu erhalten. Der Auftraggeber wird die Anforderungen in Ausschreibungsunterlagen formulieren und veröffentlichen. Für potenzielle Auftragnehmer entsteht dadurch das Kundenprojekt. Bei der Beschreibung der Anforderung verfolgt der Auftraggeber mehrere Zielstel- lungen. Zuerst soll Vergleichbarkeit der Angebote hergestellt werden. Hierfür erstellt der Auftraggeber ein detailliertes Leistungsverzeichnis und gibt ein Anlagenlayout vor. M. Glass (*) Siemens AG, Karl-Legien-Straße 190, 53117 Bonn, Deutschland e-mail: [email protected] © Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 1 K. Furmans, C. Kilger (Hrsg.), Betrieb von Logistiksystemen, Fachwissen Logistik, https://doi.org/10.1007/978-3-662-57943-5_1 2 M. Glass Dieser Ansatz verlangt nicht nur die Beschreibung der Anforderungen sondern bereits eine detaillierte Beschreibung der Lösung. Hierfür muss der Auftraggeber selbst Know-how beisteuern. Diese Form der Ausschreibung herrscht dann vor, wenn der Auftraggeber das maßgebliche System- und Prozesswissen besitzt. Eine vorgegebene Lösung wird jedoch nicht die spezifischen Stärken der Auftragneh- mer berücksichtigen können und deshalb nicht zur bestmöglichen Lösung führen. Die Alternative besteht deshalb darin, den Anlagenzweck inklusive Leistungsanforderungen zu definieren. Man spricht dann von einer funktionalen Ausschreibung. Hierbei können einzelne Teile dennoch detailliert vorgegeben sein, wodurch Mischformen entstehen. Letztlich möchte der Auftraggeber auch Vertrauen gewinnen, dass die angeboten Lösun- gen termingerecht fertiggestellt und die Anforderungen erfüllen werden. Um Vergleichbarkeit zu wahren und dennoch eine möglichst performate Lösung zu erhalten, ist praktisch auch üblich, dass ein Auftraggeber mit Leistungsverzeichnis aus- schreibt, aber dennoch von dieser Vorgabe abweichende Angebote akzeptiert und beauf- tragt. Für den Auftragnehmer im Wettbewerb bedeutet dies eine signifikante Erhöhung des Aufwandes, da mehrere Lösungen parallel erstellt und bewertet werden müssen. Industrielle Kundenprojekte im Logistikbereich sind durch scharfen Wettbewerb gekennzeichnet. Gleichzeitig werden innerhalb kurzer Angebotsfristen komplexe Systeme mit zahlreichen Abhängigkeiten ausgelegt, wobei Risiken entsprechend schwer zu bewer- ten sind. In diesem Umfeld entscheidet oft das Projektmanagement und die Beherrschung der Risiken über Erfolg oder Misserfolg. 1.2 Projektphasen und Meilensteine Jedes Kundenprojekt hat einen typischen Lebenszyklus. Innerhalb der Phasen dieses Lebenszyklus sind sehr unterschiedliche Aufgaben zu bearbeiten und Entscheidungen zu treffen. Bei einzelnen Meilensteinen wird auch über die Fortführung des Projektes befun- den. Grob wird ein Gesamtprojekt in die Akquisitionsphase und in die Realisierungsphase eingeteilt. Diese Projektphasen werden typischerweise als eigenständige Projekte geführt. Innerhalb der Hauptphasen werden weitere Phasen unterschieden, welche jeweils durch einen Meilenstein abgeschlossen werden (Meilensteinmodell). Je größer und anspruchs- voller das Projekt, desto mehr Phasen werden formell verfolgt. Abb. 1.1 zeigt ein Meilen- steinmodell mit 6 Phasen, welches für kleine bis mittelgroße Anlagenprojekte angemessen Abb. 1.1 Meilensteinmodell 1 Projektabwicklung in der Logistik 3 ist. Bei größeren Projekten ist auch mehr als die doppelte Anzahl Phasen und Meilensteine üblich (s. folgende Abschnitte). Üblicherweise überschneiden sich die einzelnen Phasen nicht. In der Realisierungs- phase verfolgt das Projektmanagement jedoch mitunter Phasen für Anlagenteile bzw. Teil- systeme separat und das Projektteam bearbeitet diese parallel. Für jede Phase sind die zu erzielenden Ergebnisse definiert. Ob eine Phase erfolgreich abgeschlossen und der Mei- lenstein erreicht ist, wird anhand einer spezifischen Checkliste pro Meilenstein überprüft. Die Projektleitung schließt jede Phase durch die formelle Erklärung der Erreichung des entsprechenden Meilensteins ab. 1.2.1 Akquisitionsphase 1.2.1.1 Angebotsvorbereitung Bevor aus einem Angebot eines Auftraggebers ein Kundenprojekt entsteht, wird auf Lei- tungsebene eine Entscheidung getroffen, ob der Auftrag verfolgt und an der Erstellung eines Angebotes gearbeitet werden soll. Die Auswahl erfolgt nach Betrachtung und Abwä- gung der Projektattraktivität mit den Projektrisiken. Nicht immer ergibt sich in dieser Phase für jedes Kriterium bereits ein eindeutiges Bild. Attraktivitätsfaktoren, welche für die Abgabe eines Angebotes sprechen, sind: • voraussichtlich erzielbare Marge • Erhöhung der Kapazitätsauslastung • Übereinstimmung der Projektsituation mit der strategischen Ausrichtung Die voraussichtlich erzielbare Marge wird von Ertrag und Aufwand bestimmt. Zur Ein- schätzung der Ertragsseite werden neben der Marktsituation vorgegebene Budgets und die Wettbewerbssituation, welche den erzielbaren Preis positiv oder negativ beeinflussen können, betrachtet. Auf der Kostenseite ist neben Skaleneffekten eine hohe Abdeckung der Anforderungen durch bereits erprobte, vorhandene Lösungen maßgeblich. Dies erhöht die Effizienz der Angebotserstellung, senkt Engineeringkosten und reduziert Risiken und Unwägbarkeiten bei der Ausführung. Hat der Auftragnehmer freie Kapazitäten, wird er versuchen durch Erwerb des Projek- tes positive Deckungsbeiträge zu erzielen. Selbst wenn andere Faktoren dagegen sprechen, kann besondere Übereinstimmung der Projektsituation mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens für die Erstellung eines Angebotes sprechen. Damit sollen z. B. Marktanteile hinzugewonnen oder innova- tive Technologien erschlossen werden. Den Attraktivitätsfaktoren stehen Projektrisiken gegenüber: • Projektvolumen • Abweichungen zwischen Kundenspezifikation und Portfolio, technologische Lücken • Projektsetup

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