Banken und Sparkassen am strategischen Scheideweg

174 Pages·1991·8.236 MB·German

by  (auth.)

Banken und Sparkassen am strategischen Scheideweg
DR. BENÖLKEN + PARTNER GmbH
Unternehmensberatung
Willi-Becker-Allee 11 ·4000 Düsseldorf 1
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GABLER
CIP-Titelaufnahme der Deutschen Bibliothek
Banken und Sparkassen am strategischen Scheideweg: eine
Studie I von Dr. Benölken + Partner GmbH. - Wiesbaden:
Gabler, 1991
NE: Dr. Benölken Partner< Düsseldorf>
Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen der Verlagsgruppe Bertelsmann Internatio
nal.
© Springer Fachmedien Wiesbaden 1991
Ursprünglich erschienen bei Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Tb. Gabler GmbH, Wiesbaden 1991.
Lektorat: Karlheinz Müssig
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich
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lässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen,
Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und
Verarbeitung in elektronischen Systemen.
ISBN 978-3-409-14033-1 ISBN 978-3-663-13805-1 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-663-13805-1
Vorwort
Eine Reihe von Finanzdienstleistungskunden, Sparkassen, Genos
senschaftsbanken, Institute mit begrenzter regionaler Geschäfts
tätigkeit im privaten Bereich sowie auch anderen Finanzdienstlei
stungen sehen sich in ihren strategischen Überlegungen mit dem
Phänomen "EG-Binnenmarkt 1992" konfrontiert:
• Können sie noch allein im Wettbewerb bestehen?
• Sollen sie sich zu größeren Einheiten zusammenschließen?
• Welche strategische Alternative stellt die zentrale Überlebens
frage dar?
In einer Reihe von Projekten hatten wir Gelegenheit, gerade auch
im sog. "gehobenen Mittelstand" des Finanzdienstleistungsge
werbes zu solchen Fragestellungen zu argumentieren und mögli
che strategische Erfolgsfaktoren gemeinsam mit dem Kunden zu
erarbeiten. Die daraus gewachsenen Ergebnisse haben uns moti
viert, dieses Thema grundsätzlich aufzuarbeiten. Dabei trug zu
einem gerüttelten Maße die konkrete Projektarbeit zu einer empiri
schen Basis bei, ergänzt um eine empirische Umfrage bei "ein
schlägigen" regional tätigen Banken in unterschiedlichen Instituts
gruppen. Über 90 Institute haben sich mit positiver Rückmeldung
daran beteiligt, so daß Szenarien, die konkreten Projekterfahrun
gen sowie die Umfrageergebnisse eine hervorragende Basis für
die Erarbeitung grundsätzlicher strategischer Ansatzpunkte und
Maßnahmen bilden.
Diese Studie wird, so hoffen wir, auch Finanzdienstleistern helfen,
die jeweils konkrete Strategie für das eigene Haus, die unverwech
selbar ist, zu finden und somit auch unter EG-Binnenmarkt-Bedin
gungen in den 90er Jahren erfolgreich im jeweiligen Marktsegment
zu agieren.
Sollte die Praxis in dieser Studie eine wesentliche Hilfe für die stra
tegische Arbeit sein, so wäre das Ziel der Studie erfüllt und es
wäre für die "Bearbeiter" der schönste Lohn.
Gern sind wir bereit, im Dialog mit dem einzelnen Kreditinstitut
auch für institutsspezifische Szenarien und Workshops als Spar
ringspartner zur Verfügung zu stehen.
DA. BENÖLKEN + PARTN ER GmbH
-111 -
Gliederung (1)
Seite
A. Binnenmarktstrategie für mittlere Banken -
Mode oder strategische Notwendigkeit?
B. Die wichtigsten Entwicklungstrends 7
im bankbetrieblichen Umfeld
1. Wesentliche Entwicklungstendenzen 9
auf den Finanzdienstleistungsmärkten
1.1 Fortsetzung und Beschleunigung 10
der Internationalisierungstendenzen
1.2 Auflösung traditioneller Angebotsstrukturen 12
1.2.1 Tendenz zum Universalbanksystem 12
1.2.2 Verbund, Konzern, Betriebsgröße 14
1.2.3 Zunehmende Angebotsvielfalt - 17
Allfinanzkonzepte
2. Veränderungen der Ausgangssituation durch 20
Einführung des gemeinsamen Binnenmarktes
2.1 Der gemeinsame Markt: Entwicklungs-
tendenzen und Erwartungen 20
2.2 Veränderungen in der rechtlichen Ausgangs-
situation 26
2.2.1 Die künftige Geld- und Währungspolitik 26
2.2.2 Die Harmonisierung der Steuersysteme 27
2.2.3 Die Vorhaben im Gesellschaftsrecht 29
2.3 Veränderungen in der wirtschaftlichen
Ausgangssituation 31
2.3.1 Der EG-Binnenmarkt: Großes Volumen
und inhomogene Strukturen 31
2.3.2 Nationale Verbraucher versus Euro-
Konsumenten 32
2.3.3 Europäisierung und regionale Struktur-
veränderungen im Binnenmarkt 34
-V-
Gliederung (2)
Seite
3. Veränderungen des bankbetrieblichen Hand- 36
lungsrahmens im europäischen Binnenmarkt
3.1 Veränderungen der bankrechtlichen Rahmen-
bedingungen 36
3.1.1 Die Eigenmittelrichtlinie 39
3.1.2 Die Solvabilitätsrichtlinie 42
3.1.3 Die Investmentrichtlinie 43
3.1.4 Die Insiderrichtlinie 44
3.1.5 Sonstige bankrechtliche Harmoni·
sierungsmaßnahmen 46
3.2 Strukturelle Veränderungen in ausgewählten
Bankenmärkten in Europa 48
3.2.1 Entwicklungstendenzen im franzö-
sischen Banksystem 48
3.2.2 Entwicklungstendenzen im spanischen
Banksystem 50
3.2.3 Entwicklungstendenzen im italienischen
Banksystem 52
3.2.4 Entwicklungstendenzen im britischen
Banksystem 54
3.2.5 Entwicklungstendenzen im öster-
reichischen Banksystem 54
4. Auswirkungen des Binnenmarktes auf die
Nachfrage- und Wettbewerbsstrukturen am
Bankenmarkt 59
4.1 Wesentliche Veränderungen im Privatkunden-
markt 59
4.2 Wesentliche Veränderungen im Firmenkunden-
markt 73
4.2.1 Die wichtigsten Konsequenzen der EG-
Harmonisierung für die Firmenkunden 73
-VI-
Gliederung (3)
Seite
4.2.2 Spezielle Auswirkungen der EG-Harmoni-
sierung auf ausgewählte Branchen 75
• Die Agrarbranche 81
• Die Elektronikbranche 83
• Die Textilbranche 86
• Die Nahrungs- und Genußmittelbranche 89
• Die Automobilbranche 92
• Die Baubranche 94
• Die Maschinenbaubranche 96
• Die Straßengüterverkehrbranche 97
• Die Einzelhandelsbranche 99
• Sonstige Branchen 102
4.3 Auswirkungen des Binnenmarktes auf die ge
schäftspolitischen Handlungsparameter der Banken 106
C. Die Ergebnisse der empirischen Analysen 107
1. Gang der Untersuchung und empirische Basis 109
2. Das Informationsverhalten der Kreditinstitute 110
2.1 Die Bedeutung verschiedener Informationsquellen 110
2.2 Konzepte zur Informationsaufbereitung und
Informationsweitergabe 113
3. Alternative Strategien zur zukünftigen Markt-
bearbeitung 116
3.1 Die generelle Einschätzung der künftigen
Markt-und Wettbewerbssituation 116
3.2 Die Zielgruppen konzepte 118
3.3 Die Vertriebskonzepte 120
3.4 Einschätzung der geschäftspolitischen
Reaktionsmöglichkeiten 122
-VII-
Gliederung (4)
Seite
4. Ausgewählte Fragestellungen kleinerer
und mittlerer Banken im EG-Binnenmarkt 124
4.1 Beurteilung der optimalen Betriebsgröße bei
Kreditinstituten 124
4.2 Beurteilung von Handlungsalternativen zur
Lösung von Kosten- und Strukturproblemen 126
4.3 Beurteilung von Optionen für Auslands-
aktivitäten 129
4.4 Die Bedeutung des Wettbewerbsfaktors Bank-
mitarbeiter 130
5. Resümee 134
D. Strategische Optionen im EG-Binnenmarkt
für mittlere Banken 135
1. Zielgruppenstrategien 138
2. Produktstrategien 143
3. Vertriebsstrategien 149
4. Personalstrategien 155
5. Betriebsbereichsstrategien 158
5.1 Outsourcing-Strategien für Kreditinstitute 159
5.2 Etablierung eines umfassenden Risk-
Management 163
E. Weiterführende Literaturempfehlungen 167
-VIII-
A.
BINNENMARKTSTRATEGIE
FÜR MITILERE
BANKEN - MODE ODER
STRATEGISCHE
NOTWENDIGKEIT?
BInnenmarIdstrategie fOr mittlere Banken· Mode oder
strategische Notwendigkeit? (1)
Zu Beginn der 90er Jahre ist man fast geneigt, der Binnenmarktdis
kussion im allgemeinen sowie der Diskussion über einen gemeinsa
men Banken- und Finanzmarkt im besonderen ihre Bedeutung und
Aktualität abzusprechen. Die jüngsten Ereignisse in Osteuropa so
wie der hieraus resultierende aktuelle Handlungsbedarf haben das
Interesse der Handlungs- und Entscheidungsträger auf neue und
brisante Fragestellungen gelenkt. Gleichzeitig führt die Vielzahl von
Publikationen, Informationsveranstaltungen und internen Arbeitser
gebnissen zum Thema EG 1992 leicht zu dem Eindruck, auf die
Herausforderungen des Binnenmarktes gut vorbereitet zu sein.
Diese Vorbereitung beschränkt sich in den meisten Fällen jedoch
auf eine Informationssammlung und -auswertung; der dringend er
forderliche Schritt der Berücksichtigung dieser Informationen bei
der strategischen Ausrichtung des Kreditinstitutes unterbleibt häu
fig. Dabei scheint das große Ziel, den einheitlichen europäischen
Markt bis zum 31.12.1992 zu schaffen, in greifbare Nähe gerückt zu
sein: in vielen Bereichen ist in jüngster Zeit eine Beschleunigung in
der Umsetzung der Harmonisierungsmaßnahmen zu beobachten.
Die bisher bestehenden Friktionen infolge einzelstaatlicher Regu
lierungen entfallen zunehmend; schwerpunktmäßig vor allem im
Markt für Finanzdienstleistungen.
Gerade kleine und mittlere Kreditinstitute unterschätzen die Dyna
mik dieser Entwicklung weitestgehend: sie sehen sich als poten
tielle Übernahmekandidaten in- oder ausländischer Wettbewerber
und räumen ausschließlich großen Instituten Überlebenschancen
im einheitlichen Finanzdienstleistungsmarkt ein. Die Größe des In
stitutes, die Bilanzsumme oder das Einlagen- bzw. Kreditvolumen
können zwar gewisse strategische Wettbewerbsvorteile sichern, bil
den aber noch keine Überlebensgarantie an sich. Viel wichtiger ist
die Fähigkeit, kundenindividuelle Problemlösungen nicht nur auf
Hochglanzpapier anbieten zu können, sondern sie auch durch Be
ratungsqualität und vor allem auch durch ein Eingehen, ein Feeling
für den Kunden sozusagen in guter Tradition des alten Privat-Ban
kiers umsetzen zu können. Hier werden die strategisch wesentli
chen Wettbewerbsvorteile aufgebaut, die eine angeblich unzurei
chende Betriebsgröße mehr als kompensieren können.
-3-