Aufbruch im Mittelstand: Mehr Marktanteile durch strategischen Weitblick

222 Pages·2003·5.035 MB·German

by  Norbert Hans (auth.)

Norbert Hans
Aufbruch im Mitielstand
Norbert Hans
Aufbruch
im Mittelstand
Mehr Marktanteile
durch strategischen Weitblick
Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek
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1. Auflage Februar 2003
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© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 2003
Lektorat: Jens Kreibaum
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Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden
ISBN-13: 978-3-322-87009-4 e-ISBN-13: 978-3-322-87008-7
DOl: 10.1007/978-3-322-87008-7
Inhalt
Einleitung ........ ...... ............................... ...... ......... ....... .... .... ... 7
Check-up: Ihr strategischer Ist-Zustand ................. .... .... ... 13
1. Ohne strategische Planung geht gar nichts! ... ....... .... 17
1.1 Der Robinson-Crusoe-Effekt...................... ..... ....... .... ...... 17
1.2 Die Tragik des operativen Handelns ............ .......... .... ...... 20
1.3 Die Merkmale strategischer Wettbewerbsvorteile .......... 24
2. Der Verlust der strategischen Wettbewerbsvorteile
und die Konsequenzen ..................... ................... ....... ... 35
2.1 "Wenn Du merkst, dass du ein totes Pferd reitest,
steig ab" ............................................................................ 35
2.2 Die Unternehmensanalyse .................. ... ......... ........ .... ..... 42
2.3 Die Meister-Losung: Customer Competition
Performance ..... ........................... ......................... ..... .... ... 71
3. Vom Umgang mit Komplexitat - Ein teuflisches
Streitgesprach ......................... .......... ............................ 85
3.1 Der strategische Weitblick ............................................... 85
3.2 Flexibilitat im strategischen Denken ........ ...... .......... .... .... 89
3.3 Vom Umgang mit Komplexitat ......................................... 92
3.4 Der Konsens..................................................................... 95
4. Mit Vision in die Zukunft.... .................... .......... .............. 97
4.1 Warum ein Unternehmen eine Vision ben6tigt.. .............. 98
4.2 Erarbeitung der Unternehmensvision .............................. 102
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4.3 Meisters Vision: Den (Geschmack des) Kunden dort
abholen, wo er steht! ........................................................ 105
4.4 Warum die Visionsfindung so oft scheitert - und wie
Sie dies verhindern ........................................................... 107
5. Von der Vision zur Strategie: Es geht urn die Wurst.. 115
5.1 Die Differenzierungsstrategien ......................................... 116
5.2 Die Nischenstrategie: Konzentration auf enge Markte .... 138
5.3 Die Preisstrategie: Kosten- oder PreisfOhrerschaft... ....... 141
5.4 Die Entscheidung: Martin Meisters neue strategische
Ausrichtung ...................................................................... 145
6. Von der Strategie zur Urnsetzung: Die Balanced
Scorecard ........................................................................ 153
6.1 Die Zukunftsbilanz als strategisches
Managementsystem ......................................................... 153
6.2 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard ............... 159
6.3 Martin Meisters Zukunftsbilanz ........................................ 168
7. Das strategieorientierte Unternehrnen ......................... 181
7.1 Strategieorientierung als Projektaufgabe ......................... 181
7.2 Strategieorientierung ist Personalentwicklung ................. 186
7.3 Change TV: "Strategielos in den Untergang" ................... 196
8. In sieben Schritten zur zukunftsfahigen Strategie ..... 201
Zum Schluss ..................................................................... 212
Literaturverzeichnis ............................................................... 213
Stichwortverzeichnis ............................................................. 217
Der Autor ............................................................................... 223
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Einleitung
Kennen Sie Michael E. Porters Management-Klassiker "Wettbe
werbsstrategie"? Und kennen Sie Spencer Johnsons Bestseller "Die
Mause-Strategie fur Manager"? Die beiden Bucher konnten verschie
dener nicht sein: Dort - bei Porter - theoretische Fundierung, umfang
reicher Anmerkungsapparat, komplexe Darstellung; aber die Praxis
orientierung kommt ein wenig zu kurz. Kein Wunder, denn das Buch
will weniger ein Ratgeber sein, der nach dem Motto ,,10 Tipps zur
richtigen Strategieformulierung" funktioniert, sondern auf der Hohe
der wissenschaftlichen Diskussion Moglichkeiten der Strategiefindung
darstellen. Ein wenig trocken, manchmal langweilig - aber hoch in
forrnativ; man muss sich halt in die Materie hineinknien.
Ganz anders der Chirurg Spencer Johnson, der mit seiner kleinen
Mause-Fabel Manager fur Veranderungsprozesse fit machen mochte
und mit Hilfe der belletristischen Geschichte ein Strategiebewusstsein
entwickeln will. Gemeinsam mit zwei Mausen schickt Johnson den
Leser in ein Labyrinth auf die Suche nach dem verlorenen Kase, dem
Symbol fur all das, was ein Manager an Zielen mit seinen unternehme
rischen Aktivitaten verbindet. Man muss das Buch nicht gleich als
"albern" abtun, wie der SPIEGEL ein wenig elirer urteilte - aber die
"Botschaft" des schmalen Werkes ist schon ein bisschen durftig: Habe
keine Angst vor dem Neuen, Offue Dich den Veranderungen, erblicke
in den Veranderungen die Chance zu Neuanfang und Weiterentwick
lung, suche immer wieder aufs Neue den Kase - "Folge dem Kase".
Man mag den fehlenden Tiefgang beklagen, die Leichtigkeit des Schif
fes, mit der es den Sturm unternehmerischer Strategiefindung durchse
gelt, gutmutig bel ache In - das Buch hat seine unbestreitbaren Vorteile
und sein Erfolg gibt ihm Recht: Es bringt die Dinge - oder eigentlich:
den Kase - auf den Punkt, ist schnell lesbar, und wer die Botschaft
verinnerlicht und lebt, hat sein Strategiebewusstsein auf den Willen
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zur Veranderung justiert. Danach moge der geneigte Leser dann zu
Porters Klassiker greifen und sich unter den dargestellten Strategiean
satzen denjenigen heraussuchen, der ihm eventuell weiterhilft.
In meinem Buch mochte ich beides leisten - Ihnen als Mittelstandler
praxisorientierte DenkanstoBe und Tipps zur Strategiebildung und
-formulierung geben und meine Ausfiihrungen auf ein festes Funda
ment stellen, sprich: auch das theoretische Hintergrundwissen solI
nicht zu kurz kommen. Das Strategiebewusstsein scharfe n und entwi
ckeln und konkrete Hilfestellung bei der Ausrichtung Ihres Unterneh
mens, Ihres Geschaftsfeldes, Ihrer Abteilung geben - so lautet mein
Angebot an Sie.
Auf dem Weg dorthin begleitet Sie Martin Meister, Besitzer eines
Fleischerfachgeschaftes, von seinen Kunden auch der " GewUrz
Meister" genannt, und an der einen oder anderen Stelle meines Buches
wird Ihnen zudem der Mobelhausunternehmer Niklas Muller, der
"Mobel-Muller" begegnen. Die beiden Herren reprasentieren ver
schiedene Reaktionen auf die unternehmerischen Herausforderung
unserer Zeit, narnlich mit strategischem Denken, visionarem Weit
blick, operativem Geschick, Enthusiasmus, Humor und Freude die Zu
kunft zu bewaltigen und zu gestalten. Dabei ist es Martin Meister, der
Ihnen als Beispiel dienen solI. Narurlich: Nicht jeder von Ihnen wird
stolzer Besitzer eines Fleischerfachgeschaftes sein.
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Darum bitte ich Sie, die strategischen Uberlegungen und Aktivi
taten, die unser Gewiirz-Meister im Laufe des Buches anstellt
und ergreift, auf Ihre personliche und unternehmerische Situati
on zu iibertragen.
Zudem taucht in diesem Buch immer wieder ein kleiner Teufel auf, der
ketzerische Fragen stellt, Bewahrtes hinterfragt, kurz: ein Advocatus
Diaboli, der durch seine kritisch-hinterlistigen Anmerkungen, Vemei
nungen und Gegenentwiirfe Martin Meister, aber auch den Autor und
Sie auf die Palme bringt. Narurlich ist das kleine Teufelchen ein Ver
wandter des Mephisto, der auf Fausts Frage: "Wer bist du denn?"
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antwortet: "Ein Teil von jener Kraft, die stets das Bose will und stets
das Gute schaffi:." Das Teufelchen treibt unseren Reflexionsprozess
weiter, wirft ungewohnliche und erhellende Lichter aufunsere Uberle
gungen, stellt alles in Frage und zwingt uns, auf unserer Suche nach
der angemessenen Strategie auch einmal eine ganz andere Perspektive
einzunehmen und die Losung, die wir gefunden haben, noch einmal zu
uberpriifen. Auf diese Weise entsteht zwischen Martin Meister, dem
Advocatus Diaboli und mir, dem Autor; eine gesprachsahnliche Situa
tion, in die auch der Leser integriert ist, reprasentiert doch unser Teu
felchen auch die Einwande, die von Ihnen, den Leserinnen und Lesem
dieses Buches, erhoben werden konnten. So mag der eine oder andere
kleine Umweg vor uns liegen - aber letztendlich verlieren wir das
praktische Ziel nicht aus den Augen - narnlich Sie dabei zu unterstUt
zen, fur Ihr Untemehmen eine Strategie zu entwickeln. Die Buchpas
sagen mit teuflischen Einwtirfen und Dialogen erkennen Sie an dem
folgenden Symbol:
Die strategischen Wettbewerbsvorteile
Ein Kemgebriff, der im Mittelpunkt dieses Buches steht, ist der der
"Strategischen Wettbewerbsvorteile". So viel sei jetzt schon angedeu
tet: Die strategischen Wettbewerbsvorteile sind diejenigen Faktoren,
die Ihr Untemehmen zu einem einzigartigen und unnachahrnlichen
Untemehmen machen, Ihnen eine erfolgreiche Marktpositionierung in
Aussicht stellen und Sie von einem Grol3teil der Wettbewerber unter
scheiden - und die deswegen gehegt und gepflegt sein wollen wie ein
Augapfel.
Die Anzahl der strategischen Wettbewerbsvorteile ist so umfangreich
wie die Untemehmen selbst; sie sind mithin hOchst individuell ausge
richtet. Was ich in diesem Buch nicht leisten kann, ist, Ihnen zu sagen,
welche F aktoren Ihre strategischen Wettbewerbsvorteile sind: Das
mussen Sie - mit Hilfe meines Buches - selbst herausfinden. Ich kann
Ihnen allerdings einen praxisorientierten Weg aufzeigen, wie Sie sich,
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Ihre Mitarbeiter und Ihr Untemehmen sensibilisieren fur den "strategi
schen Weitblick", Ihnen nahe legen, was Sie tun konnen, lUll ein stra
tegisches Bewusstein zu entwickeln und Ihr Untemehmen zu einer
kleinen "Strategiefabrik" auszubauen, die permanent darauf geeicht
ist, die Strategie und den Stand der strategischen Wettbewerbsvorteile
zu hinterfragen, zu bestatigen, anzupassen oder zu andem.
Oder lUll es mit Spencer Johnson auszudriicken: Den Kase selbst kann
ich Ihnen nicht liefe m; ich kann Ihnen auch nicht sagen, ob "Ihr" Kase
ein Camembert, ein Emmentaler, ein Brie oder doch besser ein Roque
fort sein sollte; ich kann Ihnen jedoch die Suche nach "Ihrem" Kase
erleichtem und Ihnen Tipps geben, wie Sie den Weg im Labyrinth ZlUll
Standort "Ihres" Kases am besten und effektivsten finden.
Wie Sie dieses Such optimal nutzen
Ihre "Beteiligung" an dem Buch sollte sich nach Moglichkeit nicht
allein auf jenes erwahnte Gesprach zwischen den Protagonisten, dem
Autor und dem Leser beschranken. Ich bitte Sie zudem, aktiv an dem
Buch "mitzuschreiben". Wie das funktionieren solI? Nun, ich werde
Sie immer wieder bitten, zu einem Stift zu greifen und sich wahrend
der Lektiire auf einem Notizblock Ihre Gedanken und Uberlegungen zu
dem Prozess der Strategieentwicklung zu notieren. Sie erkennen diese
Reflexionsstellen an diesem Symbol:
Vielleicht geben Sie diesem Notizblock einen Namen, ZlUll Beispiel
"Mein personliches Strategiebuch", und notieren sich dort zudem aIle
Ihre Ideen und Anmerkungen, die Ihnen wahrend des Lesens einfallen.
Arbeiten Sie die einzelnen Kapitel in Rube durch, beziehen Sie die
Inhalte auf Ihre eigene untemehmerische Situation, entwickeln Sie sie
kreativ weiter. 1m Idealfall formulieren Sie - genau so wie der wich
tigste Protagonist dieses Buches, namlich Martin Meister - Schritt fur
Schritt eine Untemehmensstrategie, die Ihnen hilft, sich entscheidende
Wettbewerbsvorteile zu sichem. Wenn Ihnen das gelingt, habe ich das
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Ziel, das ich mit diesem Bueh verfolge, erreieht. Natiirlieh konnen und
wollen diese Notizen nieht den gesamten und komplexen Prozess der
Strategieentwicklung vorwegnehmen. Aber diese N otizen mogen doch
immerhin eine erste Vorbereitung auf die Strategiesitzungen darstellen,
die Sie gemeinsam mit Ihren Fiihrungskrafien oder Mitarbeitern dureh
fiihren, sobald Sie dieses Bueh durehgelesen und -gearbeitet haben.
Ich moehte Sie aueh naeh der Lektiire des Buehes nieht allein lassen.
Darum finden Sie im aehten Kapitel sieben Arbeitsblatter, die Sie
dabei unterstiitzen sollen, Ihre Uberlegungen zur Strategieentwieklung
in ein sinnvoll aufeinander aufbauendes Stufenkonzept zu uberfuhren.
Der Buehinhalt, Ihr "personliches Strategiebueh" und die Arbeitsblat
ter: Mit Hilfe dieser Materialien moehte ieh Sie in die Lage versetzen,
uber den Auf- und Ausbau strategiseher Wettbewerbsvorteile Markt
anteile zu gewinnen. Natiirlieh konnen Sie gerne mit mir Kontakt auf
nehmen, wenn Sie weitere Unterstiitzung wilnsehen - meine Adresse
finden Sie am Sehluss dieses Buehes in den Ausfuhrungen zurn Autor.
"Finde Deinen Kase" - da wir uns schon einmal auf dem Lebensmit
telmarkt befinden: In meinem Bueh geht es nieht urn den Kase, sondern
"urn die Wurst". Meine langjahrige Erfahrung als Unternehmensbera
ter und Managementtrainer hat mir gezeigt: Vielen Unternehmen, vie
len Unternehmern fehlt es am strategisehen Weitbliek. Anfangserfolge
munden in operative Hektik ein; die Strategie, wenn denn uberhaupt
vorhanden, wird aus dem Auge verloren. Strategisehe Wettbewerbs
vorteile werden entweder nicht als solche erkannt oder strafiieh ver
naehlassigt, bis die Konkurrenz aufgeholt hat. Es folgt eine Krise, der
mit noch mehr operativer Hektik begegnet wird - und irgendwann
dann ist es nur noch ein Schritt bis zurn Abgrund. Andererseits: Viele
erfolgreiehe Unternehmen kommen anseheinend auch ohne Strategie
aus - zurnindest ist sie nieht dezidiert ausformuliert. Instinktiv tun sie
das Richtige - aber aueh hier: Irgendwann tun sie nieht mehr das Rich
tige, sondem fuhren die Dinge lediglich riehtig aus, sind nicht mehr
effektiv, sondern nur noeh effizient. Sie erliegen den Zwangen des
Alltagsgesehiifts - oder dem, was in der Literatur als das Greshamsehe
Planungsgesetz bekannt ist: "Die tagliehe Routine verdrangt die Pla-
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