Arbeitsmethodik und Rhetorik

53 Pages·1977·2.308 MB·German

by  Dr. Franz R. Nick (auth.)

ISBN 978-3-409-30581-5 ISBN 978-3-663-13824-2 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-663-13824-2
Die Herausgeber
Professor Dr. Günter E b e r t ,
geboren 1939 in Heidelberg, lehrt an der Fachhochschule Nürtingen Betriebswirt
schaftslehre und Rechnungswesen. Er ist Mitglied von Prüfungsausschüssen für
lndustrie-Fachwirte der IHK Mittlerer Neckar.
Diplom-Volkswirt Dieter K I aus e,
geboren 1938 in Breslau, ist Referent für berufliche Weiterbildung und allgemeine
Erwachsenenbildung im DIHT.
Professor Dr. Eduard M ä n d I e,
geboren 1936 in Geislingen (Steige), vertritt an der Fachhochschule Nürtingen
die Fächer Volkswirtschaftslehre und Genossenschaftswesen. Er ist Mitglied eines
Prüfungsausschusses für Handels-Fachwirte der IHK Mittlerer Neckar.
Der Autor
Dr. Franz R. N i c k ,
1942 in Mayen geboren, studierte nach seiner Aus
bildung zum Industrie-Kaufmann Betriebswirt
schaftslehre an der Universität Mannheim und
schloß sein Studium mit dem Diplom-Kaufmann ab.
Nach seiner Promotion zum Dr. rer. pol. war Dr.
Nick Lehrbeauftragter für Arbeitspsychologie an
der Fachhochschule Rheinland, Abt. Ludwigshafen,
Geschäftsführer der Akademie für Beratungsfach
kräfte der Bundesanstalt für Arbeit, Lehrbeauf
tragter für Pers0nalwesen und Arbeitswissenschaft
an der Universität Mannheim sowie Studienbe
reichsleiter an der Fachhochschule der Bundesan
stalt für Arbeit, Mannheim; seit 1976 ist er Lehrbe-
auftragter an der Verwaltungshochschule Speyer.
Arbeitsmethodik und Rhetorik
Von
Dr. Franz R. Nick
Inhaltsverzeichnis
Seite
A. Individuelle Arbeitsmethodik . . . 4
I. Grundlagen methodischer Arbeit 4
II. Zielbildung und Entscheidung . 6
1. Problemerfassung . . . . . 6
2. Informationssammlung und -aufbereitung 7
3. Entschluß . . . . . . . . . . . . . . . 8
B. Arbeitsmethodik im Kommunikations- und Interaktionsgeschehen 10
I. Analyse des sozio-kulturellen Hintergrunds der Kommuni-
kations- und Interaktionsbeteiligten 10
1. Denken 11
2. Motivation . . . . . . . . . . 11
II. Analyse und Bestimmung der Kommunikations- und Inter-
aktionsinhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1. Verbale und nonverbale Kommunikation . . . . . . . 13
2. Qualitäts- und Quantitätsprobleme der Kommunikation 14
III. Analyse und Beeinflussung der Kommunikations- und Inter
aktionsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1. Kommunikations- und Interaktionsbeteiligte als Gruppen-
mitglieder . . . . . . . . . . . . 17
2. Analyse der Gruppendynamik . . . 20
3. Beeinflussung der Gruppendynamik 23
C. Spezielle Methodik der mündlichen Kommunikation 27
I. Organisationstechniken . 27
II. Argumentationstechniken 29
III. Sprechtechniken . . . . 31
Seite
1. Atmung 31
2. Artikulation 32
3. Klangfarbe . 32
IV. Angewandte Techniken der mündlichen Kommunikation 33
1. Vortragstechniken 33
2. Diskussionstechniken 35
3. Verhandlungstechniken 35
D. Spezielle Methodik der schriftlichen Kommunikation 37
I. Formelle Manuskriptgestaltung 37
1. Gliederung 37
2. Schriftbild 38
3. Zitierweise 39
II. Inhaltliche Manuskriptgestaltung 40
1. Gestaltungsschritte 41
2. Stil . . . . . . . . . . . . . 41
E. Erfolgskontrollen der Arbeitsmethodik . . . . . . . 42
Antworten zu den Fragen 44
Literaturverzeichnis . . . 49
Vorbemerkung
Wir alle kennen den Mitarbeiter im Betrieb, der hinter einem übervollen
Schreibtisch sitzt, den ganzen Tag über fleißig arbeitet und dennoch am Abend
feststellt, daß er trotz aller Mühe keine besondere Leistung erbracht hat.
Ein anderer Mitarbeiter hingegen bewältigt dieselben Aufgaben in angemesse
ner Weise, sein Arbeitsplatz ist übersichtlich und aufgeräumt, er findet sogar
noch die Zeit, sich mit seinen Kollegen zu besprechen und ihnen mit Ratschlägen
zu helfen. Dieser Mitarbeiter versteht es, seine Arbeit methodisch zu ver
richten, der andere offenbar nicht. Dabei muß er nicht einmal unintelligent sein:
Würde er systematisch geschult, seine Arbeit im Hinblick auf das gesteckte Ziel
planvoll und geordnet zu verrichten, könnte er durchaus seine Leistung ver
bessern.
Der vorliegende Beitrag soll dem Leser die Grundlagen methodischer Arbeit
aufzeigen, gleich welche Aufgaben ihm im einzelnen gestellt sind. Er ist in fünf
Teile gegliedert. In den ersten beiden Kapiteln werden die G r u n d l a g e n
der individuellen und der sozialen Arbeitsmethodik behandelt, also des zweck
mäßigsten höchstpersönlichen Arbeitsverhaltens und der Wege zur erfolgreichen
Bewältigung der zwischenmenschlichen Beziehungen. Danach wird die spezielle
M e t h o d i k der mündlichen (Rhetorik) und der schriftlichen Kommunikation
(formelle und inhaltliche Nachrichtengestaltung) untersucht. Eine Übersicht der
Möglichkeiten zur Erfolgskontrolle der Arbeitsmethodik schließt den Beitrag ab.
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Arbeitsmethodik und Rhetorik
A. Individuelle Arbeitsmethodik
Arbeitsmethodik umfaßt die Gesamtheit der Planungen und Maßnahmen
zur Erreichung eines zielgerichteten und zielerfüllenden Arbeitsverhaltens.
Dieses Arbeitsverhalten ist zum einen ein höchstpersönlicher Akt, der eine
i n d i v i d u e 11 e A r b e i t s m e t h o d e erfordert, zum anderen ein sozial,
d. h. auf die Wirkung auf andere hin ausgerichteter Akt, der durch so z i a I e
Arbeitsmethoden unterstützt werden kann. Bestandteil der sozialen
Arbeitsmethodik im Sinne der erfolgreichen Bewältigung einer mündlichen
Kommunikation ist die R h e t o r i k. Als Theorie und Praxis der Redekunst
zur mündlichen Gestaltung eines Stoffes in Anpassung an eine Sprechsituation
dient sie dem Ziel, die Hörer zu informieren und/oder zu überzeugen.
Neben den Inhalten des Arbeitsverhaltens ist auch seine Z i e I bestimmun g
Gegenstand methodischer Überlegungen. Ohne die Bereitschaft und die Fähig
keit des Menschen zu methodischem Vorgehen jedoch bliebe auch die beste
Arbeitsmethodik nutzlos. Ihren individuellen Grundlagen gilt daher zunächst
unsere Aufmerksamkeit.
I. Grundlagen methodischer Arbeit
Lernziele:
Nach dem Durcharbeiten dieses Abschnitts sollten Sie die Entfaltung ange
borener Anlagen, die Disposition und die Motivation als gestaltbare
Grundlagen individueller Arbeitsmethodik begreifen. Mit der Einsicht, daß
Ziele und Formen des Arbeitsverhaltens auf Entscheidungen beruhen,
sollte die Konsequenz verbunden werden, diese Entscheidungsprozesse
methodisch zu planen und auszuführen.
Die Fähigkeit zur methodischen Arbeit beruht auf angeborenen Anlagen,
ihrer Entfaltung und der momentanen, im Tagesverlauf wechselnden Dis
position.
Eine planvolle Vorbereitung und Gestaltung der Arbeit setzt die wirksame
Verarbeitung von Informationen voraus, die bereits vorliegen und/oder noch
beschafft werden müssen. Das verlangt
Folgerichtigkeit, nämlich die Fähigkeit, Probleme logisch geordnet und begrün
det anzugehen, und
Schnelligkeit, nämlich die Fähigkeit, rechtzeitig und rasch anstehende Probleme
zu lösen.
Entwicklung und Einsatzfähigkeit dieser Eigenschaften können durch Training
und Vorsorgemaßnahmen zur Erhaltung der geistigen Spannkraft sichergestellt
werden. Zum einen kann das durch E r f a h r u n g s 1 e r n e n geschehen, also
4
Individuelle Arbeitsmethodik
durch fortdauernde Versuche, Arbeitsprozesse methodisch zu durchdringen. Zum
anderen können Methoden der S e I b s t e n t s p a n n u n g in Kurzpausen
während des Tagesablaufs Leistungssteigerung und Verringerung von Fehl
leistungen bewirken. Positiv wirkt sich auf die Disposition des Denkvermögens
auch die Beachtung grundlegender VerhaI t e n s rege In aus (z. B. hinrei
chender Schlaf, sinvoller Wechsel zwischen Arbeit und Erholung, bewußte
psychische Entspannung, regelmäßige Mahlzeiten, Vermeidung von Lärm und
Unruhe).
Besonders wichtig ist es, die b i o I o g i s c h e Rh y t h m i k der Leistungs
fähigkeit bei der Arbeitsmethodik zu berücksichtigen. Meßergebnisse be
sagen, daß im Durchschnitt am Vormittag zwischen 10 und 11 Uhr ein absolutes
Maximum an Leistungsfähigkeit besteht, dem in der Nachmittagszeit zunächst
ein Leistungsabfall folgt (Verdauungsmüdigkeit), bevor am Spätnachmittag
zwischen 17 und 18 Uhr ein erneutes, wenn auch geringeres Leistungsmaximum
erreicht wird, auf das ein stetiger Leistungsabfall mit einem absoluten Tief
punkt am frühen Morgen zwischen 3 und 4 Uhr folgt. Die Gültigkeit dieser
Messungen für den einzelnen vorausgesetzt, empfiehlt sich eine angepaßte zeit
und inhaltsorientierte Planung des Arbeitstages:
Die Zeiten hoher Leistungsfähigkeit werden von störenden Außeneinflüssen
befreit und für anspruchsvolle und komplizierte Arbeitsverrichtungen ge
nutzt; für die Zeitabschnitte geringer Leistungsfähigkeit werden abwechs
lungsreiche und aktivierende Arbeitstätigkeiten oder auch Arbeitspausen ein
geplant.
Zur erfolgreichen methodischen Arbeit gehört auch die M o t i v a t i o n , d. h.
der positive Antrieb, diese Arbeit zu tun. Sie kann sich zweckfrei oder zweck
gebunden äußern. Ein z w e c k f r e i e r Antrieb ist die Freude am metho
dischen Vorgehen selbst, z weck gebunden hingegen wäre ein Einsatz von
Arbeitsmethodik, der auf Furcht vor Kritik, auf das Streben nach Anerkennung
durch andere, auf Zwang und Druck durch den Vorgesetzten zurückzuführen ist.
Für den Erfolg methodischer Arbeitsplanung und -durchführung ist nach den
Erkenntnissen der Motivationsforschung vorwiegend die zweckfreie Motivation
verantwortlich, da sie aus dem direkten Interesse an der Sache erwächst. Es gilt
daher, sie durch bewußte Gestaltung von Gelegenheiten zum Erwerb von
Erfolgserlebnissen bei der Arbeit und ihrer Planung zu entwickeln. Nur so kann
der volle Einsatz der entfalteten Anlagen sichergestellt und zugleich ein Impuls
für ihre Fortentwicklung ausgelöst werden. Erfolg ist also das wichtigste Mittel
zur dauerhaften Gewährleistung methodischer Arbeit. Wir müssen daher Ziel
bildung und Entscheidung als Grundlagen dieses Erfolges näher untersuchen.
Fragen:
1. Welche Denkeigenschaften sind für planvolle Vorbereitung und Gestal
tung von Arbeit wichtig?
2. Wie läßt sich "zweckfreie" Motivation entwickeln?
5
Arbeitsmethodik und Rhetorik
II. Zielbildung und Entscheidung
Lernziele:
Dieser Abschnitt soll die Phasen der Zielbildung und Entscheidung auf
zeigen und die Prinzipien und Methoden verdeutlichen, die zur Verbesse
rung ihrer Gestaltung beitragen können. Dem Leser sollte dabei bewußt
werden, daß diese Prinzipien und Methoden auch bei arbeitsteiliger Auf
gabenerfüllung anwendbar sind, jedoch dann in ihrer Anwendung durch
ergänzende, die soziale Situation berücksichtigende Methoden unterstützt
werden müssen.
Der arbeitende Mensch trifft ständig Entscheidungen über Ziele und Art seines
Arbeitsverhaltens, auch wenn er sich dessen nicht immer bewußt ist.
Neben Entscheidungen über den Umfang des Einsatzes vorhandener Fähig
keiten in Abhängigkeit von der augenblicklichen Leistungsbereitschaft ge
hören auch Entscheidungen über die Ziele, die durch die Arbeit erfüllt wer
den sollen, und Entscheidungen über den sinnvollsten Weg zur Erreichung
dieser Ziele zu den täglich zu bewältigenden geistigen Arbeitsprozessen.
Sie bedürfen einer methodischen Durchdringung, damit ihre Teilschritte und
ihr Gesamtergebnis den zu setzenden Anforderungen genügen.
1. Problemedassong
Entscheidungsprobleme erwachsen aus dem Mißverhältnis zwischen Istzustand
und Sollzustand.
Es kommt also darauf an, den Ausgangszustand und den angestrebten End
zustand klar - am besten schriftlich - zu formulieren, wenn die Entschei
dungsaufgabe präzise erarbeitet werden soll.
Da es nicht genügen kann, mehr oder weniger zufällig erkannte Probleme
methodisch aufzubereiten, sind besondere Anstrengungen erforderlich, um die
Wahrnehmung, also die rechtzeitige Feststellung und Erfassung anstehender
Probleme, sicherzustellen. Bei sich wiederholenden Entscheidungen wird häufig
eine vorausschauende T e r m i n i e r u n g genügen. Einmalige Entscheidungen
müssen hingegen einer K o n t r o 11 e unterzogen werden, deren Aufgabe es
ist, die Entscheidung, das Soll, mit dem danach entstandenen Ist zu vergleichen.
Festgestellte Abweichungen wirken dann als Anregung, durch erneute Ent
scheidung die Soll-Vorgaben so zu verändern, daß ihre Umsetzung in die Reali
tät den Erwartungen entspricht. Da auch durch diese Arbeitsmethode lediglich
die bereits einmal untersuchten Entscheidungsbereiche systematisch weiter be
obachtet werden, ist als weitere Aktivität zur sicheren Problemerfassung die
systematische In fragest e 11 u n g aller Arbeitsprozesse erforderlich (z. B.
6
Individuelle Arbeitsmethodik
Durchforstung von Stellenbeschreibungen). Auch die systematische Organisation
des Vorschlagswesens ist als ein Hilfsmittel zur Anregung von Anregungen auf
zufassen.
2. Informationssammlung und -aufbereitung
Die Problemerfassung ist die Grundlage für die Beschaffung und Bewertung
von Informationen, die für die Problemlösung nötig sind.
Da Entscheidungen das zukünftige Handeln betreffen und wie alle anderen
Arbeitsprozesse dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit unterliegen, sind Abstriche
an der Genauigkeit und Vollständigkeit der Informationsgewinnung unerläßlich,
allerdings nicht zu Lasten eines methodischen Vorgehens.
Nach ihrer Aufgabe im Entscheidungsprozeß lassen sich die benötigten Infor
mationen einteilen in
Hintergrundinformationen, d. h. Informationen über die Ursachen
der erfaßten Probleme (z. B. Kundenahwanderung zur Konkurrenz),
Z i e 1 in f o r m a t i o n e n , d. h. Informationen über die Zielsetzungen als
solche und das Ausmaß, in welchem sie durch die Entscheidung erfüllt wer
den sollen (z. B. Umsatzsteigerung um 10 °/o),
P r o g ramm in f o r m a t i o n e n , d. h. Informationen über die Lösungsmög
lichkeiten für die anstehenden Probleme (z. B. Werbemaßnahmen, Preis
änderung, Produktänderung) und
K o n t r o 11 in f o r m a t i o n e n , d. h. Informationen, die Auskunft darüber
geben, welche Auswirkungen eine Alternative bei ihrer Realisierung zeitigt
(z. B. Umsatzstatistik).
Das Auffinden dieser Informationen verlangt die Nutzung eigener und fremder
Gedächtnisinhalte, also neben eigenem Nachdenken auch die Expertenbefragung,
die Nutzung der betrieblichen Informationsspeicher in Registratur, Archiven,
Datenbanken sowie das Studium und die Auswertung von Fachliteratur.
Zur Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit des Vorgehens und der Sammlung
wirklich zuverlässiger und aussagekräftiger Informationen bieten sich die fol
genden Vorgehensschritte an:
e Überprüfung der Problembedeutsamkeit der erfaßten lnformationsbündel,
z. B. an Hand von Auszügen, Überschriften, Gliederungen, Registern, Vor
worten und Zusammenfassungen,
• Entschlüsselung und kritische Sichtung der Einzelinformationen der erkann
ten Informationsbündel hinsichtlich ihrer Bedeutung für die Problemlösung,
• Schriftliche Registrierung der einzelnen Informationsinhalte,
• Gliederung der Einzelinformationen nach inhaltlichen Gesichtspunkten und
Untersuchung ihrer inneren Beziehungen,
• Auffüllung erkannter Informationslücken innerhalb der gegliederten Einzel
informationen und
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