Arbeiten in der Digitalen Wirtschaft 2016

110 Pages·2016·4.06 MB·German

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ARBEITEN IN
DER DIGITALEN
WIRTSCHAFT
2016
Gehaltsreport
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2
INHALT
1. Vorwort 04
2. Interview 05
3. Einleitung: Berufe und Gehälter in der Digitalen Wirtschaft 07
4. Untersuchungskreis 08
5. Typische Jobprofile in der Digitalen Wirtschaft 13
6. Gesamtgehalt 15
7. Grundgehalt 26
8. Variable Vergütung 29
9. Arbeitszeiten in der Digitalen Wirtschaft 34
10. Benefits in der Digitalen Wirtschaft 35
11. Vergleich der Gehälter 38
12. Positionsübersichten 41
13. Fazit: Eine Branche macht Karriere 101
14. Hinweise zur Methodik 102
3
1. VORWORT
Die Digitalisierung verändert zunehmend unsere Arbeitswelt. Die weltweite
Vernetzung und die Arbeitsbedingungen der Zukunft sind zu zentralen Themen
geworden, die Mitarbeiter wie Führungskräfte umtreiben. Die Digitale Wirtschaft1
kann in diesem Kontext als Vorreiterbranche verstanden werden, in der bereits
heute die Stellenprofile der Zukunft gefragt sind. Neue Technologien und der
demografische Wandel verändern die Arbeitswelt radikal und werden auch in
Zukunft unsere Lebensweise unaufhaltsam beeinflussen – das gilt genauso für
unsere Berufe.
Stellen mit bisher unbekannten Namen wie »Programmatic Advertising Manager«2,
»Digital Designer« oder »Data Strategist« stehen immer häufiger auf den Suchlisten
der Unternehmen.
Wodurch zeichnen sich diese Tätigkeiten aus? Wer arbeitet dort und welches
Einkommen kann man erzielen? Wie sind die tatsächlichen Arbeitszeiten in der
Digitalen Wirtschaft und welche Zusatzleistungen erhalten Arbeitnehmer von
ihrem Unternehmen?
Auf diese und viele weitere Fragen geben wir, der Bundesverband Digitale Wirtschaft
(BVDW) e.V. und die Beratungsgesellschaft Kienbaum, in unserer gemeinsamen
Studie Antworten. Wir laden Sie zu einem Diskurs über die Zukunft der Arbeit ein
und geben Ihnen im Rahmen dieses Gehaltsreports einen umfassenden Einblick in
die dynamische Zukunftsbranche der Digitalen Wirtschaft.
Fabian Kienbaum Marco Junk
Geschäftsführer Geschäftsführer
Kienbaum Consultants International GmbH Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e. V.
1 Der BVDW und Kienbaum definieren Digitale Wirtschaft wie folgt: »Die Digitale Wirtschaft
bündelt Unternehmen, die digitale Geschäftsmodelle betreiben oder deren Wertschöpfung auf
dem Einsatz digitaler Technologien beruht.«
2 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und
weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten selbstverständlich
für beide Geschlechter. 4
2. INTERVIEW
Sieben Fragen an Fabian Kienbaum und
Harald R. Fortmann
1 Welche neuen Anforde- Kontrollverlust über die Arbeit
rungen bringen die Verände- ihrer Mitarbeiter haben?
rungen auf dem Arbeitsmarkt an
die Absolventen von heute mit Fabian Kienbaum: Trotz aller Euphorie:
sich? Oder so formuliert: »Wel- Zu flexiblen Arbeitsmodellen gehört
che Berufsqualifikation müssen mehr als das Öffnen der Cloud und die
Nachwuchskräfte mitbringen, Bereitstellung von Smartphones und
um den Anforderungen des Tablets für die Mitarbeiter. Vielmehr
künftigen Arbeitsmarkts gerecht muss die zunehmende Flexibilisierung
zu werden?« unserer Arbeitswelt in einem gesunden Fabian Kienbaum
Spannungsverhältnis mit der erfor-
Geschäftsführender Gesellschafter
Harald R. Fortmann: Der Arbeitsmarkt derlichen Integrationsfunktion des
Kienbaum Consultants International
von heute erfordert, dass Nachwuchs- Human Resource Managements stehen.
GmbH
kräfte viel vernetzter und digitaler Dies mag in letzter Konsequenz ein
denken. Durch die digitale Transforma- Paradoxon sein. Bringt doch gerade
tion sind alle Branchen und Firmen- die Schaffung von Freiraum einen und sie auch außerhalb geregel-
größen derzeit im massiven Umbruch. gewissen Kontrollverlust mit sich, der ter Arbeitszeiten erreichbar sein
Das Zusammenarbeiten innerhalb der wiederum eine stabile Verankerung und müssen. Wie können Unterneh-
Unternehmen hat sich deutlich verstärkt zielgerichtete Steuerung der variablen men und Politik diesen Sorgen
und die Kompetenz hinsichtlich digitaler Arbeit erfordert. Hier sind insbesondere entgegenwirken?
Geschäftsmodelle und -prozesse hat die Führungskräfte in ihrer Rolle als
zugenommen. Es erfordert sowohl Moderator gefragt. Führung ist heute Fortmann: Ich denke nicht, dass es
sogenannte Digital-Enthusiasten wie indirekter, eine Kommunikation von hier zusätzlicher Regularien bedarf. Wir
auch die Bereitschaft aller Mitarbeiter Angesicht zu Angesicht ist oftmals nicht sind mittlerweile in einem Stadium der
für lebenslanges Lernen. möglich. Umso wichtiger ist eine Persön- Work-Life-Integration und hiermit auch
lichkeit, die Authentizität, Vertrauen und bei dem, was viele Nachwuchskräfte
2 Durch den technischen Souveränität ausstrahlt. Wer von seinen wünschen. Sie möchten nicht mehr
Fortschritt ergeben sich Mitarbeitern erwartet, dass sie sich mit vorgeschrieben bekommen, wann und
neue Möglichkeiten des flexiblen den Zielen des Unternehmens identi- wo sie tätig sind, sondern das nach
Mitarbeitereinsatzes. Moderne fizieren, muss ihnen auch die Chance Möglichkeit in ihren sonstigen Lebens-
Kommunikationsmittel ermög- geben, ihre kreativen Ideen umzusetzen. rhythmus integrieren. Es wird nicht
lichen Arbeitsleistung zeitlich mehr, aber auch nicht weniger geleistet
flexibel, an verschiedenen Orten 3 Für viele Beschäftigte be- – wohl wird aber der eine Arbeitstag
und in wechselnden Teams. deutet flexibler zu arbeiten zwölf Stunden und ein anderer nur
Welchen Rat geben Sie Ihren nicht, dass sie mehr Gestaltungs- fünf Stunden beinhalten. Wichtig ist
Kunden, wenn diese bei der spielraum gewinnen, sondern für Unternehmen, diese Flexibilisierung
Einführung von flexiblen Arbeits- dass ihre Arbeitszeit und ihre des Arbeitsplatzes und der Arbeitszeit
modellen Sorge vor einem Freizeit weniger planbar wird umzusetzen, unter anderem auch durch →
5
Innovationskultur, mit Eigenverantwor- 7 Wird sich durch die demo-
tung und hoher Arbeitsflexibilität. grafisch bedingte Fach-
kräfteknappheit Ihrer Meinung
5 Wie können wir damit nach das Verhältnis zwischen
umgehen, dass durch Mitarbeitern und Unternehmen
digitale Technik immer mehr verändern? Was hat das mit
Arbeitsplätze wegfallen? Digitalisierung zu tun?
Computerprogramme werden
in Zukunft mehr Aufgaben über- Fortmann: Es wird immer mehr Fach-
nehmen. Werden wir eine Phase kräfte geben, die nur temporär benötigt
Harald R. Fortmann
technologischer Arbeitslosigkeit werden, und daher wird man vermehrt
erleben? auf Freelancer zugreifen. Das spiegelt
Director Executive Search, Dwight Cribb
Personalberatung GmbH; Botschafter aber auch den Wunsch der Mitarbeiter
Ressort Bildung & Personalentwicklung, Fortmann: Ja, grundsätzlich wird es wider, die verstärkt projektorientiert
Bundesverband Digitale Wirtschaft
einen massiven Wegfall von »einfachen« und nicht nur bei einem Unternehmen
(BVDW) e. V.
Arbeitsplätzen geben. Ob dies zu einer arbeiten möchten.
technologischen Arbeitslosigkeit führt, Die Digitalisierung ermöglicht den
→ Kollaborationstools. Die Herausforde- wage ich zu bezweifeln. Der demogra- Unternehmen diese Gestaltung.
rungen der IT sind interessanterweise fische Wandel verstärkt den Fachkräf- Insgesamt verstärkt diese Situation den
meist bedeutender als die des Change- temangel grundsätzlich; es gilt daher »War for Talents« – eine gute Zeit für
Prozesses bei Mitarbeitern. die Arbeitnehmer besser auszubilden, Kandidaten, die sich ihren Job aussu-
damit diese höherwertigere Aufgaben chen können. Welche Kompetenzen sind
4 Die Digitalisierung scheint übernehmen können. in Zukunft besonders gefragt und eignen
die Arbeitswelt in Zukunft sich Mitarbeiter diese Kompetenzen
stark zu verändern. Was werden 6 Worin sehen Sie die größ- an? Wie verändern sich Lehre (Schule,
Ihrer Meinung nach diesbezüg- ten Herausforderungen, mit Uni etc.) und Personalentwicklung in
lich die Trends der Zukunft sein? denen Unternehmen auf dem Zukunft?
Weg in die Zukunft konfrontiert
Kienbaum: Die Unternehmens- und werden? Kienbaum: Die besonders gefragten
Arbeitswelt von morgen wird mit Anforderungen bewegen sich sicherlich
Sicherheit durch deutlich gestiegene Kienbaum: Die größte Herausfor- auf der Fachebene, mehr noch auf der
Flexibilität, Radikalität in Innovationen derung ist ohne Frage, die digitale Verhaltens- und Einstellungsebene.
und Veränderungen, Geschwindigkeit, Transformation erfolgreich zu meistern. Einige sind klar über klassische online/
Technologieaffinität und Internationa- Konkret geht es in vielen Unternehmen offline Lernformate verbesserbar, andere
lität geprägt sein. Mit diesen Verände- darum, mit arrivierten Kräften und setzen persönliche Einstellungen und
rungen gehen Unsicherheit, relevante einhergehendem Statusdenken den Motivationen voraus, die nicht über
Chancen und Risiken, unerwartete Wandel zu gestalten und gleichzeitig den üblichen Trainings- und Weiterbil-
Markteintritte und eine abnehmende neue digitale Talente einzubinden. Die dungsweg verändert werden können.
Kundenbindung einher. Hinzu kommt digitale Transformation erfordert neben Somit werden die Kompetenzherausfor-
der gesellschaftliche Wandel mit den einer strategischen Weichenstellung mit derungen der globalen Digitalisierung
Eckpunkten Gen Y und Z, Vielfalt und neuen Geschäftsmodellen einen Wandel sicherlich die Aus- und Weiterbildung
Inklusion, persönlicher Mobilität und der Unternehmenskultur. Nur wenn die ebenso wie die unternehmensinterne
Balance-Anforderungen, Verantwortung Mitarbeiter auf allen Ebenen motiviert Personalentwicklung auf der Fachkräf-
und Nachhaltigkeit. Aus erfolgreichen und befähigt werden, diese Mammut- teebene fordern. Sie werden aber auch
Digital- und Technologieunternehmen aufgabe aktiv voranzutreiben und zu jeden Einzelnen herausfordern, sich
lassen sich klare Veränderungen der unterstützen, kann der Change gelingen. proaktiv mit veränderten Berufsbildern
Management-, Führungs- und Kommuni- Der Entwicklung eines Grundverständ- und Aufgabenstellungen, mit neuen
kationsstile erkennen – mit transforma- nisses für die Kraft von Daten und der Regeln der Kollaboration und Unterneh-
tionaler Führung, mit dem Erfolgsfaktor intelligenten Nutzung von Technologie menswerten auseinanderzusetzen.
Soft Skills, mit ermutigender Fehler- und ist dabei unabdingbar.
6
3. EINLEITUNG:
BERUFE UND GEHÄLTER IN DER
DIGITALEN WIRTSCHAFT
Die Branche boomt: Unternehmen mit digitalen Was verdienen Digital-Spezialisten3 in einer bestimmten
Geschäftsmodellen geht es überdurchschnittlich Position und wie lange arbeiten sie dafür? Wo in Deutschland
gut – keine Überraschung angesichts der zuneh- sind die Gehälter in der Digitalen Wirtschaft besonders gut
menden Digitalisierung aller Lebensbereiche. und wo eher unterdurchschnittlich? Für Unternehmens- und
Personalchefs sind solche Informationen sehr wertvoll, denn
Die Digitale Wirtschaft als aufstrebende Branche benötigt Digital-Experten sind rar auf dem Arbeitsmarkt, und ange-
Mitarbeiter mit spezifischen Kompetenzen und ausgeprägtem messene Gehälter dienen als wichtige Argumente im Kampf
Digital-Know-How. In der Digitalen Wirtschaft haben sich um »digitale Köpfe«. Die gemeinsame Studie von Kienbaum
daher neue Berufsbilder und Jobprofile entwickelt, über die und dem BVDW gibt Antworten zu diesen Fragestellungen.
bisher nur wenig Transparenz besteht.
Folgende Ausprägungen von Spezialisten sind möglich (sofern
nichts anderes erwähnt, wird in den folgenden Auswertungen
der Gesamtwert bzw. Erfahrungslevel zugrunde gelegt):
J E S
Junior Experienced Senior
Als Einsteiger für eher einfache Auf- Für eher komplexe Aufgabenstellungen Für sehr komplexe Aufgabenstellungen
gabenstellungen inklusive Lösungs- inklusive Lösungsfindung im Fach- inklusive Lösungsfindung im Fach-
findung im Fachbereich verantwortlich; bereich verantwortlich; arbeitet in der bereich und möglicherweise darüber
benötigt in der Regel Anleitung zur Regel selbstständig und findet eigen- hinaus verantwortlich; ist im Unter-
Erfüllung der Aufgaben bzw. orientiert ständig Lösungen; verfügt üblicherweise nehmen als Spezialist in seinem
sich an Standardlösungen; verfügt über 2 bis 5 Jahre Berufserfahrung im Fachgebiet bekannt; leitet ggf. andere
üblicherweise über max. 2 Jahre Fachgebiet. Mitarbeiter fachlich an; kann vernetzte,
Berufserfahrung im Fachgebiet; typi- fachübergreifende Lösungen entwi-
sche Einstiegsposition für Hochschul- ckeln; verfügt üblicherweise über
absolventen. mehr als 5 Jahre Berufserfahrung im
Fachgebiet.
3 Laut unserer Studie bezeichnen »Spezialisten« oder »Fachkräfte« jene Mitarbeiter, die für ein
oder mehrere Aufgabengebiete zuständig sind und ein Fach- bzw. Hochschulstudium oder eine
vergleichbare Ausbildung vorweisen; sie tragen keine disziplinarische Personalverantwortung. 7
4. UNTERSUCHUNGSKREIS
Am Gehaltsreport Digitale Wirtschaft 2016 An der Studie haben sowohl Mitarbeiter als auch Arbeitgeber
haben im gesamten Untersuchungszeitraum teilgenommen. Dabei haben die Mitarbeiter Angaben zu ihrer
125 Geschäftsführer, 233 Führungskräfte und 865 eigenen Person gemacht, während die Arbeitgeber Daten zu
Fachkräfte teilgenommen. Die Ergebnisse dieser verschiedenen Positionen in ihrem Unternehmen zugeliefert
Publikation basieren auf den Angaben der 865 haben. Diese breite Datenbasis gibt detaillierten Aufschluss
Fachkräfte. über 60 Berufe, die speziell in der Digitalen Wirtschaft
vorkommen. Zu einigen der 60 Berufe liegen uns nur weniger
Im Rahmen eines vorangestellten Projektes hat der BVDW als vier Nennungen vor. In diesen Fällen werden keine
gemeinsam mit seinen Mitgliedsunternehmen die der Studie Gehälter pro Position ausgewiesen. Aufgrund der freiwilligen
zugrunde liegenden 60 wichtigsten und zukunftsträchtigsten Teilnahme der Arbeitnehmer und Unternehmen handelt es
Jobprofile inklusive Positionsbeschreibungen in der Digitalen sich bei der Studie nicht um eine Zufallsstichprobe. Die Studie
Wirtschaft identifiziert. Die detaillierten Jobprofile finden Sie erhebt daher keinen Anspruch auf Repräsentativität der
in Kapitel 12 ab Seite 41. Ergebnisse.
8
Die meisten der beteiligten Unternehmen (41 Prozent) Alter
beschäftigen bis zu 100 Mitarbeiter, etwa ein Drittel
zwischen 100 und 500 Mitarbeitern. Aus den übrigen Prozent
Größenkategorien sind jeweils drei bis sieben Unternehmen
35
vertreten. Knapp über die Hälfte (53,1 Prozent) geben 30 33
30
den Unternehmensumsatz mit bis zu 50 Mio. Euro an. Der
Großteil aller teilnehmenden Unternehmen (76,2 Prozent) 25
firmiert hierbei als GmbH. Etwa die Hälfte der Unternehmen 19
20 18
ordnet sich hierbei als Tochtergesellschaft oder tiefer in der
15
Konzernzugehörigkeit ein.
10
Die digitalen Fachkräfte kommen hauptsächlich aus den 5
Generationen Y und Z (auch »Digital Natives« und »Techno-
bis 30 31– 35 36 – 40 > 40
holics« genannt): Die Mehrheit der Teilnehmer ist jünger als
Alter in Jahren
35 Jahre, nur ein einzelner Teilnehmer älter als 55. Im
Durchschnitt sind 61 Prozent der Teilnehmer männlich,
39 Prozent weiblich. Einzig in der Altersgruppe bis 30 Jahre
liegen die weiblichen Fachkräfte mit 53 Prozent knapp vor Geschlecht
den männlichen Kollegen. Was die Berufserfahrung betrifft,
männlich
so ist die Mehrheit der Befragten auf dem Senior Level zu
finden (46 Prozent), 40 Prozent ordnen sich der Kategorie
»Experienced« zu und 14 Prozent besetzen eine Junior Posi- weiblich
tion. Regional gesehen erstreckt sich der Teilnehmerkreis auf 61
Unternehmen aus ganz Deutschland. Die meisten Teilnehmer
kommen aus Nordrhein-Westfalen (28 Prozent), Bayern
39
(25 Prozent), Hamburg (11 Prozent) und Berlin (11 Prozent).
Prozent
Unternehmensgröße Positionsausprägung für Spezialisten/Fachkräfte
Anzahl der Mitarbeiter
14
Junior
über 500 26
101 – 500 34 46
Senior
Prozent
bis 100 41
10 20 30 40 50 40
Experienced
Prozent
9
Der typische Mitarbeiter Der Spezialist auf dem Level
»Experienced« oder »Senior«
in der Digitalen Wirtschaft4
jünger als 35 Jahre
Position
Alter männlich
Mitarbeiter
kleine GmbH mit bis zu
100 Mitarbeitern
Befragung
• Ungefähr 1200 Datensätze
• Bereich Digitale Wirtschaft
• Datenerhebung zu 60 Positionsprofilen
Unternehmensgröße
• Teilnehmerkreis: Unternehmen aus ganz Deutsch-
land mit Schwerpunkt Nordrhein-Westfalen
(27 Prozent), Bayern (25 Prozent), Hamburg
(11 Prozent) und Berlin (11 Prozent)
4 Häufigste Nennungen
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