Akquisition von Dienstleistungen: Angewandte Psychologie für die berufliche Praxis

159 Pages·2012·0.726 MB·German

by  Claus Hunert, Miriam Landes, Eberhard Steiner

Akquisition von Dienstleistungen
Claus Hunert
Miriam Landes  ·   Eberhard Steiner
Akquisition von
Dienstleistungen
Angewandte Psychologie für die berufl iche Praxis
Prof. Dr. Claus Hunert Prof. Dr. Eberhard Steiner
Hohenschäftlarn München

Prof. Dr. Miriam Landes
München

ISBN 978-3-8274-1789-3 ISBN 978-3-8274-2736-6 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-8274-2736-6
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Inhalt
1
Vorüberlegungen zur Akquisition und dem Verkauf
von Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
2
Der Verkauf von Dienstleistungen: Unterschied zum
Produktverkauf und daraus resultierende notwendige
Vorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.1 Bedürfnisse und Bedürfnistheorien . . . . . . . . . . . . . 11
2.2 Arten von Kaufentscheidungen im privaten und
geschäftlichen Umfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.3 Die Besonderheiten in der Beziehung von
Unternehmen und deren Dienstleistern . . . . . . . . . . 22
2.4 Die Eckpfeiler unterschiedlicher
Akquiseansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.5 Denken und Entscheiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3
Den Auftraggeber begeistern: Individuell
zugeschnittene Argumentation als Erfolgsfaktor . . . . 57
3.1 Unterschiedliche Rollen im Kaufprozess in
Abhängigkeit von der Unternehmensorganisation
und der hierarchischen Position . . . . . . . . . . . . . . . 61
3.2 Bedeutung und Abgrenzung quantitativer und
qualitativer Nutzenargumentationen . . . . . . . . . . 68
3.3 Die Unternehmenssituation als
entscheidungskritisches Argument . . . . . . . . . . . . . 73
VVII ABkoqouki sTiittiloen von Dienstleistungen
4
Die Umsetzung: Dienstleistungsakquisition
im täglichen Leben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
4.1 Die besondere Schwierigkeit der Kaltakquise . . . . 108
4.2 Vermeidung der Kaltakquise durch
Kontaktanbahnung und -pfl ege . . . . . . . . . . . . . . . 113
4.3 Merkpunkte für die schriftliche und mündliche
Vereinbarung von Gesprächsterminen . . . . . . . . . . 120
4.4 Erwartungshaltungen der Kunden vor und im
ersten persönlichen Gespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
4.5 Die Unique Selling Proposition (USP) als
Rahmen der Argumentationsführung . . . . . . . . . . 130
4.6 Fragetechniken zur Ermittlung der tatsächlichen
Bedürfnisse des Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
4.7 Worauf man im Gespräch sonst noch
achten sollte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
4.8 Wie es nach dem ersten Meeting
weitergehen sollte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
1
Vorüberlegungen
zur Akquisition und
dem Verkauf von
Dienstleistungen
In der Dienstleistungslandschaft der IT-, Personal- und
Unternehmensberater, aber auch der Auftragsforscher und
-entwickler gehört der Begriff der Akquisition mittlerweile
zum Tagesgeschäft. Deren Bedeutung als „überlebenssichern-
de“ Maßnahme hat in den letzten Jahren in demselben Maße
zugenommen, wie die Investitionsfähigkeit und -willigkeit
vieler Unternehmen in ebendiese Dienstleistungen abge-
nommen hat. Das hat dazu geführt, dass sich in den Füh-
rungsetagen der entsprechenden Dienstleistungsunterneh-
men ein neues Bild des Generierens von Aufträgen etablieren
musste; eines, das sich von der Ansicht löst, dass die Kunden
mit einem wohl defi nierten Problemfeld zum Berater oder
Forscher kommen und um Unterstützung bei der Lösung
dieses Problems bitten. Vielmehr heißt es heute, Lösungen
bereitzustellen, die – und das ist der Unterschied zu damals
– potenzielle Probleme beseitigen, ohne genau zu wissen, ob
der Kunde auch tatsächlich diese oder ähnliche Probleme hat
oder sich dieser bewusst ist. Das Spannungsfeld, in dem die-
se mögliche Problembeseitigung stattfi ndet, besteht aus einer
erwarteten Qualität (wie auch immer diese gemessen und/
C. Hunert, Akquisition von Dienstleistungen, DOI 10.1007/978-3-8274-2736-6_1,
© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2012
22 BAokoqku iTsiittiloen von Dienstleistungen
oder beurteilt wird), einem Zeitfaktor , der in der Regel vor-
gegeben wird, und einem zur Verfügung gestellten Budget
in Form von Geld und anderen Ressourcen. Damit bewegt
man sich unweigerlich in dem Feld der Projektarbeit , wenn-
gleich mit einer riesigen Spannbreite, was Umfang, Abwick-
lung und Ergebnisse betriff t. Das für Projekte vielfach als
defi nitorisches Element herangezogene Kriterium der „Erst-
maligkeit“ spielt bei der Akquisition von Dienstleistungen
zunächst einmal eine untergeordnete Rolle ebenso wie die
vielfach geforderte Interdisziplinarität. Freilich könnte man
versuchen, diese Aspekte auch noch zu integrieren, was aber
letztendlich weniger zur Erhellung als vielmehr zur Verwir-
rung und Überdetaillierung beitragen würde.
D ie Akquisition dieser Projekte als Aufgabenstellung hat
damit einen Anteil aktiven Verkaufens hinzubekommen, der
in früheren Jahren nicht erforderlich war, weil die Kunden
quasi „von alleine“ kamen. Mit aktivem Verkaufen ist hier-
bei gemeint, dass man sich als Dienstleister heute aktiv um
die Ansprache potenzieller Kunden kümmern, also Kontakt-
anbahnung und -pfl ege betreiben und auf Basis allgemeiner
und meist unspezifi scher Brancheninformationen Ideen ent-
wickeln muss, wie man diesen potenziellen Kunden einen
Mehrwert bieten kann. Genau darin liegt für viele der oben
genannten Unternehmen und Organisationen nun die
Schwierigkeit: Man hat es nämlich nur in seltenen Fällen ge-
lernt, „professionell“ zu akquirieren und sich mit den Frage-
stellungen zu beschäftigen, die einen Kunden dazu bewegen,
• i nhaltlich überhaupt einmal über ein Projekt nachzuden-
ken,
• einen Projektpartner (Dienstleister) in die engere Wahl
zu nehmen,
• sich für einen Partner zu entscheiden.
1 Vorüberlegungen zur Akquisition 33
Genau das soll Inhalt dieses Buches sein: dem Leser Ein-
blicke zu gewähren in das zuweilen sehr komplexe „Innen-
leben“ eines potenziellen Kunden oder Klienten. Dabei
sollen Türen geöff net werden in vielleicht bislang verschlos-
sene oder als uninteressant erachtete Fragewelten, die den
Zugang zum Kunden entweder erst möglich machen oder
in der Folge den gegenseitigen Umgang erleichtern. Das
soll letztlich dazu führen, dass der Akquisiteur bessere Er-
folgsaussichten hat und der Kunde im Akquisitionsprozess
professionell und damit für ihn zufriedenstellend behandelt
und betreut wird.
G erade beim Verkauf von Dienstleistungen stellt sich
das Problem, dass kein sichtbares Gut vorliegt. Der Kun-
de muss sich auf den Dienstleister verlassen können. Die
Betriebswirtschaftslehre befasst sich in der sogenannten
Agency-Th eorie unter anderem mit der Frage nach dem Ver-
trauen.
Menschen empfi nden Knappheit, wenn sie ihre Mittel
mit ihren Bedürfnissen messen (Picot et al. 2008, S. 1 f.).
Damit entsteht der Anreiz, Maßnahmen zur Knappheitsbe-
wältigung zu ergreifen. Die erfolgreichste Maßnahme hier-
zu ist das Wirtschaften im Sinne von Arbeitsteilung und
Spezialisierung. Eine arbeitsteilige Produktion ist durch
eine Zunahme an Geschicklichkeit und die Verringerung
von Rüstzeiten gekennzeichnet. Während dies von Adam
Smith noch am Beispiel der Stecknadelproduktion, also
einer Manufaktur, gezeigt wurde, ist in unserer Gesellschaft
die Erbringung von Dienstleistungen ein ebenso wichtiger
Zweig der Spezialisierung und Arbeitsteilung geworden.
Spezialisierung fördert das Herausbilden von Sachkenntnis,
Spezialwissen und Erfahrung und resultiert dadurch in Pro-
44 BAokoqku iTsiittiloen von Dienstleistungen
duktivitätsgewinnen. Auch hier entfallen „Rüstzeiten“, da
sich der Dienstleiter als Spezialist auf seinem Gebiet nicht
erst in eine neue Materie einarbeiten muss. Auf der anderen
Seite entsteht durch die Arbeitsteilung ein Abstimmungs-
und Tauschproblem. Da jeder nur einen sehr geringen
Anteil der Wirtschaftsleistung selbst erbringt, müssen die
anderen benötigten Produkte oder eben Dienste beschaff t
und bezahlt werden. Solche Koordinationsaktivitäten ver-
zehren einen Teil der Produktivitätsgewinne. Transaktions-
aufwendungen machten 1970 etwa die Hälfte des Sozial-
produkts der USA aus, wobei seit dem Aufkommen des
Internets eine deutliche Reduktion dieser Aufwendungen
zu erwarten ist (Wallis/North 1986).
Neben Problemen bei der Arbeitsteilung an sich (zum
Beispiel durch falsche Aufgabenkombinationen) kann es zu
Problemen bei Koordination und Tausch kommen. Hierbei
sind insbesondere A gency-Gefahren zu berücksichtigen, also
das Risiko, einen Dienstleister mit falscher oder unzurei-
chender Qualifi kation zu beauftragen.
In der Agency-Th eorie herrscht ein opportunistisches
Bild vom Menschen und seinem Verhalten. Menschen ver-
folgen Ziele, und die Erreichung dieser Ziele sehen sie als
Erfolg an. Die individuelle Nutzenmaximierung ist zentraler
Bestandteil der Agency-Th eorie. Jeder Akteur ist bestrebt,
seine Ziele zu verfolgen und den eigenen Vorteil aus einer
Vertragsbeziehung zu maximieren. Dabei ist es möglich,
dass einzelne Dienstleister (Agenten) zur Maximierung des
Eigennutzens Regelverstöße begehen, also Vertragsbestim-
mungen brechen. Man spricht in diesem Fall von Oppor-
tunismus . Die Akteure in der Agency-theoretischen Welt
leben im Zustand begrenzter Rationalität: Informationen
1 Vorüberlegungen zur Akquisition 55
sind beschränkt, asymmetrisch verteilt und unsicher. Der
Zufall nimmt Einfl uss auf das Ergebnis einer Aktion, und
die Fähigkeit der Akteure, Informationen zu gewinnen und
zu verarbeiten, ist begrenzt. In einer Welt des beschränkten
Wissens handeln die Akteure begrenzt rational, das heißt,
sie verfolgen die Ziele, die ihnen aus ihrem Kenntnisstand
und ihren Erwartungen heraus rational erscheinen. Aus den
Informationsungleichgewichten drohen bestimmte Gefah-
ren auf jeder Stufe der Vertragserfüllung:
Hidden Characteristics Vor der Vertragsunterzeichnung
liegt die Informationsasymmetrie in den unbekannten
Eigenschaften des Dienstleisters oder der von ihm ange-
botenen Dienste. Das Agency-Problem rührt aus den im
Vorfeld verborgenen Eigenschaften her, die sich erst nach
Vertragsabschluss off enbaren. Es droht die Gefahr der A d-
verse Selection , also der Fehlauswahl des Dienstleisters. Da
der Auftraggeber die Eigenschaften oft nicht prüfen kann,
wählt er möglicherweise einen ungeeigneten Bewerber aus.
Hidden Information Die Hidden Information -Situation
entsteht nach Vertragsabschluss. Der Dienstleister hat oder
erlangt Informationen über das Projekt, die ihm eine besse-
re Beurteilung erlauben als dem Auftraggeber. Dieser muss
sich nun darauf verlassen, dass der Dienstleister ihm zu-
treff ende Darstellungen gibt, da es ihm selbst oftmals nicht
mehr möglich ist, diese Informationen zu erlangen. Für den
Dienstleister entsteht der Anreiz, die Informationsvorteile
auszunutzen. Typisches Beispiel ist eine Kfz-Inspektion, bei
der bestimmte Mängel festgestellt und Reparaturempfeh-
lungen gemacht werden. Der Auftraggeber kann als Laie