Akıllı Kurumlarda Yetenek Yönetimi Uygulama Modeli Örneği Bu yazıda, üniversitelerdeki ...

15 Pages·2016·0.8 MB·Turkish

Akıllı Kurumlarda Yetenek Yönetimi Uygulama Modeli Örneği
Bu yazıda, üniversitelerdeki yazınlarda ve işletmelerde tanımlanarak sınırları çizilmeye çalışılan yetenek
yönetimi algısının ve tanımının ötesinde bir model tasarımı özetlenecektir. İş dünyasında insan beceriler-
ine TALENT sözcüğünde anlamını bulan algıyla bakıldığında burada YILDIZ-STAR denilen kişilerin söz
konusu edildiği gözlenmektedir. Şu bir gerçek ki yıldızların hepsini bir araya topladığınızda ancak onlardan
yönetsel manada süper yıldızlar yararlı sonuçlara ulaşabilecektir.
Bir işletmede çalışanların çoğunluğunun yıldız olması beklenemez. Böyle bir kurum üretimden çok yıkım
yaşayabilir. Yönetici ve karar verici pozisyonlar için STAR dediğimiz yıldızların verimli ve etkin bicimde
istidam edilmesi bir kurumu sürdürülebilir küresel rekabete hazırlayabilir mi? İşletmenin yıldız tanımına
girmeyen “Talent” olmayan ekseri çoğunluğunun yetenek/yetkinliklerini anlık raporlayan bir sistemin ol-
ması işletmenin geleceğine ne tür bir katkıda bulunur ? Böyle bir sistem kurulabilir mi ? Ülkemizde ve dün-
yada örnekleri var mı ?
Alan yazınlarına bakıldığı zaman yetenekli kişiler denildiğinde; kurumun motor birim diye tarif edebileceğimiz
birimlerinde etkin yer alacak öbür tabiri ile çakı gibi her kapıyı açacak insan unsurundan bahsedildiği anlaşıl-
maktadır. Bu çok önemli bir yaklaşım olmakla beraber kurumsallaşmış sürdürülebilir ve rekabetçi işletme
yaratmada destekleyici unsurlar ve kararları etkili ve verimli kılan sistemler olmadan maliyetli gözükmektedir.
Bir işletmeyi satranç tahtasında yer alan oyun unsurlarına benzettiğimiz zaman oyun kurucu kişilerin oyun-
cularının rollerini çok iyi bilmeleri gerekmektedir. İyi stratejik hamleler uygulandığında rakibin mat edilm-
esinde ve stratejik adımların atılmasında piyonların, fil ve at gibi orta kademe stratejik taşların ne kadar önem-
li olduğu tartışılmazdır. İşletmelerde de herkesin yetenekli olması beklenemez. Her çalışan kendi kapasitesi
kapsamında yürüttüğü iş ve işlemlerde işletmenin varlık sebebi olan misyonuna katkı sağladığı tartışılmaz bir
gerçektir.
Yetenek tanımını iş dünyasının anladığı şeklin dışında toplumun anladığı şekilde yapmak gerekmektedir. Ye-
tenekli genç, yetenekli adam, yetenekli kadın derken kişinin doğuştan getirdiği kabiliyetinin resim yapmak,
yemek yapmak, müzik yapmak gibi davranışa dönüşmüş sonuçlarına yetenek demeliyiz ki yetenekleri doğ-
ru yönetebilelim. Yetenek/yetkinlik dediğimizde kesinlikle kişilerden ve bireylerden bahsetmiyoruz. Kişilerin
doğuştan beraberlerinde getirdikleri kabiliyetlerin hareketlere dönüşmüş haline YETENEK diyoruz. Her in-
sanın da kendi yaşam alanında mutlaka keşfedilmiş ya da keşfedilmemiş bir veya birkaç yeteneği olabileceğini
söylemek yanlış olmayacaktır.
Her insanın kendi özünde kabiliyetleri vardır ve bu kapasitenin iş için gerekli olan yetenek/yeterliliklere
uyumlulaştırılması, örtüşmesinin sağlanması başka bir deyimle doğru kişinin, doğru zamanda, doğru
yerde ve zamanda çalıştırılması çok önemli bir rekabet unsuru olacaktır.
Temel tanımlara girmeden yetenek yönetim sisteminin önemli bir yönetsel araç olduğunu kabul etmek gerek-
mektedir. Özellikle işletmenin ana hedefleri arasında insan kaynağını verimli ve etkin kullanmak bulunma-
lıdır. Zira işlerimizi ne kadar insan gücünden bağımsız hale getirsek de mutlaka bir yerde insan ile yolu kes-
işecek ve insan yeteneğine ihtiyaç duyulacaktır.
Başka bir deyimle doğru kişiyi, doğru işte ve doğru zamanda optimum doluluk oranında istihdam etmek insan
kaynağından azami yararlanmak anlamına gelecektir. Böyle bir uygulamanın çok önemli bir sürdürülebilir
rekabet unsuru olduğu tartışmasızdır.
Dünyanın küreselleşmesi, her şeyi küreselleştirmektedir. Teknoloji ve finansal transferler o kadar hızlı yapıla-
bilmektedir ki işletmeler bu bakımdan birbirlerine çok yakınlaşmış bulunmaktadır. Finansal büyüklük ve te-
knolojik yeterlilik hatta bilgi bile çok hızlı bir şekilde tedarik edilebilmesinin yanında kopyalanabilmektedir.
Yetenekler asla taklit edilemeyen bir unsur olarak işletmelerin önündeki bir yönüyle fırsat, bir yönüyle aşılmaz
bir engeldir. Yeteneklerin doğru yönetilmesi, aynı sektörde rekabet eden küçük ölçekli işletmeler için fark
yaratıcı, en kestirme ve hızlı sonuç verici bir unsurdur.
İşletmelerde fark yaratan önemli bir unsurun işletme kaynaklarını kullanacak çeşitli pozisyonlardaki kişil-
erin yeteneklerinin iyi yönetilmesi olduğu gerçeğidir. Yukarıda bahsettiğimiz gibi belki yetenek yönetiminin
birincil öncelikli adımı kuruma yıldızların çekilmesi, kurumda tutulması, verimli ve etkin şekilde onlardan
yararlanılması olmasının yanında işletmelerde çoğunluğu oluşturan, günlük iş akışı içerisinde rutinlerden tu-
tun en hayati öneme sahip projelere girdi sağlayan satranç tahtasında piyon, at ve fil gibi taşlarla kısmen izah
edebileceğimiz diğer çalışanların potansiyellerinin işletmedeki işlerle örtüşmesini sağlamak ve süreçlerin her
adımındaki pozisyonlardaki görev alanlarına adanmışçasına işlerini yapmaları, rakip firmalara karşı büyük bir
avantaj sağlayacaktır.
Diğer unsurları konumuz dışında olmasından dolayı bir iş yerini İK gözlüğü ile merceklediğimizde İŞ ve İŞ
GÖREN diye iki ana unsura ayırmamız gerekecektir. FİİL olarak baktığımızda hayatın her yerinde İŞ ve İŞİ
GÖREN(yapan) vardır.
Modelin genel çerçevesi 4 aşama/adımdan oluşmaktadır.
• Birinci aşama/adım; iş tanımları üzerinden parçacık tabanlı iş profillerinin çıkartılması,
• İkinci aşama/adım; çalışanların yetenek/yeterliliklerinin birinci adımdaki iş parçacıkları temel kriter
alınarak tespit edilmesi,
• Üçüncü aşama/adımda; birinci aşamada tespit ettiğimiz yetenek/yeterliliklerle o işi yapan kişilerin ye
tenek/yeterlikleri karşılaştırarak açıkların tespit edilmesi,
• Dördüncü aşama/adım; yetenek/yeterlilik açıklarının kapatılması ve iş zenginleştirme ve iyileştir
menin rutin halinde devamının sağlanmasıdır.
Bu adımları özet olarak ve fazla ayrıntıya girmeden eylem planı hazırlanacak şekilde anlatacak olursak;
Birinci Aşama/Adım
İş profili havuzunun oluşturulması ve iş tanımlarına paralel yetenek/yeterlilik tanımlamalarının gereklilikleri
ile beraber yapılması. İş tanımları insan kaynaklarında mesleki bir deyim olduğundan dolayı yetenek/yeterli-
lik tanımıyla karıştırılmaması gerekmektedir. İş tanımları bir süreçtir. Yetenek/yeterlilik tanımlamasında bir
süreçten bahsetmek doğru olmayabilir.
İş Havuzu Nedir ?
İşletmede yapılan ana ve destek birimlerdeki tüm iş ve işlemlerin en küçük parçacıklarından oluşan işlerin
bütünüdür. Havuz oluşturmaktan kastedilen her işe daha önceden tespit edilen bir format kapsamında stan-
dart bir kimlik tanımlamak ve bilgisayar ortamında iş tanımlarına odaklı pozisyon tanımlarının da havuzdaki
benzer iş ailelerine ait işlerin modüler kurgu ile birleştirilerek yapılması birçok açıdan önemlidir. Biz iş havuzu-
ndan bahsederken işletmedeki iş ve işletmeleri oluşturan en küçük parçacıklar halinde bir kimlik tanımlama
işini kast ediyoruz.
Böyle bir havuz oluşturmak neden gerekiyor ve önemi nedir ?
BİRİNCİSİ; hangi işler kurum içerisinde tekrar edilmektedir? Bunların hangileri ana süreçlerin temel un-
surudur? Hangileri destek birimlerinin ana unsurudur? Tekrar edilmelerine ve önemlerine göre insan kay-
nağının planlanması, yetiştirilmesi, yedeklenmesi, ve hangi işlerin dış kaynaklar aracılığı ile yaptırılacağının
belirlenmesi için atılacak adımlarda hatayı minimize edecektir. Örneğin; bu çalışmada üzerinden örnekler
vereceğimiz:
İşin Adı: Temel Bilgisayar işlemleri(Bilgisayarı açıp kapamak, dosya kopyalamak, cash memory temizlemek,
internete girmek, e-posta göndermek- almak, basit güvenlik önlemleri,..vb)
Bunu bir iş olarak düşünürsek: İşletmede hangi pozisyonlar birinci derece öncelikte, hangileri ikinci derece
önceliklere sahip ve işler hangi sıklıkta yapılmaktadır ? Gibi soruların cevaplarını anlık olarak raporlaya-
cağımız bir sisteme sahip olursak kuşkusuz bu işletme ve çalışanlar için çok önemli bir değer yaratacaktır.
Temel bilgisayar bilgisine sahip olması gerekli kişilerin sayısını da anında gözlemleyebiliriz. İşe girişlerde bu
iş için gerekli yeterlilik kriterlerini sorgulayan soruları belirlemiş olursanız anında gerekli soruları oluştura-
bilirsiniz. Projelerle yetenekleri entegre ettiğinizde proje beratında gerekli yetenek ve yeterlilikleri adetleri ile
işaretlediğinizde size kurum içindeki yoğunlukları da dikkate alarak bir rapor sunabilecektir.
İKİNCİSİ; iş havuzu; iş gücü planlamayı anlık gösterecektir. İş gücünün istihdamında kurum içinde nasıl
kullanıldığına dair ciddi bir ön bilgi verebilecektir. İş havuzundaki işlere uygun çalışanların uygun yerlerde
çalışıp çalışmadığını ancak bu havuzu sağlıklı kılarak yapabiliriz yaklaşımını yabana atmamak gerekmektedir.
Klasik sistemde kağıtlara yazılıp dosyalara takılarak raflarda emanet edilen iş tanımlarında ne kadar tekrar eden
iş var? Kestirmek çok zordur. Bir sürü yazışma ile departmanlara sorulacak soruların cevaplarının dönmesine
bağlı olacaktır. Kaynağın ne kadar verimli kullanıldığını asla sağlıklı rapor etmeyecektir. Çalışan yaptığı işin
yoğunluğunu abartabilir. Yönetici her alana hakim olmayabilir vb. nedenler engel teşkil edecektir. Ve proje ile
süreç yönetimi tabanlı süreçlerin dijital ortamda aktığı bir yönetim sistemi ile o işlerin tanımlandığı birimde
ve pozisyonda ne sıklıkla kullanıldığının kontrol edilmesi çok önemlidir. Bu sistem kurumun iş ve işlemlerinin
elektronik ortamdan kontrol edilmesini sağlayacaktır. Kurumsal kaynak planlaması (ERP)nin kurumda bütün
fazları ile çalıştığı durumlarda bu sistem iş havuzu sağlıklı oluşturuldu ise kurum için önemli bir sermaye
kalemi oluşturacaktır.
ÜÇÜNCÜSÜ; yapılan/yapılabilecekleri kabaca size hesaplayabilecektir. İşlerin farklı birimlerde tekrarı varsa
karşılıklı hızlılık denetimi mümkün olacaktır. Ve işin formatında birim ürün /zaman ölçümlemesi yapılabil-
irse ne kadar zaman, ne kadar insan gücü ile ne kadar ürün üretildiği hesaplanabilecektir. İş havuzundaki
parçacıkların dış satın alma ile teminindeki maliyet denetimi sağlanabilecektir.
Her iş için performans yeterliliklerinin düzeyleri belirleneceğinden yetenek açıkları planlı ve verimli, etkin
şekilde belirlenecek ve açıklara iş odaklı olarak kapatılacaktır. Açıkları kapatmak için düzenlenen eğitimlerin
geri dönüşlerinin ölçümünün sağladığı yükselecek hatalar minimize edilmekle birlikte eğitim içerikleri ze-
nginleştirilerek geri dönüş hızı artırılacaktır.
İşletmelerde özellikle kamuda çalışana iş atama yerine işe çalışan /yetenek/yeterlilik tabanlı atama işlemi sis-
tematik olacağı için yetenek/yeterlilik israfı(atıl personel) sorunu çözülmüş olacak ya da minimize edilecektir.
Sonuç olarak iş havuzu işletmenin yaptığı işlerin birimsel (iş) bazında tespit edilerek performans yönetiminde,
yeni eleman temini sırasında, ödülünden ücretine, yeteneğinden /yeterliğini geliştirmeye kadar birçok unsuru
barındıran formatsal bir olgudur. En kısa özeti; yapılan işlerin tanım ve tasvirinin standart hale getirilm-
esidir. İş havuzu kurumdaki yapılan işlerin tanımından öte yetenek, yeterlik, performans, motivasyon ve
stres gibi bir çok stratejik insan kaynakları fonksiyonun tespit edildiği bir iş namedir.
Bu kadar yararlı olan bir şeyi nasıl, kiminle, ne kadar zamanda, nerede yapabiliriz?
Bunun cevabı bütün ayrıntılarıyla değil, bir model tasarımı üzerinden anlatılmaya çalışılacaktır. Bir kurumda
iş havuzu oluşturulurken öncelikle çalışmanın birincil tarafları olan iş gören ve onu yöneten kişileri göz ardı
edemeyiz.
İkincil ve üçüncül yararlanıcıları ve çalışmamıza destek olacak destekleyici ve ileride çözüm ortağı ve pay-
daşlar arasında yer alması muhtemel kurumları da; Üniversiteler, Meslek odaları, Özel ve kamu kurumları,
Mesleki Yeterlilik Kurumu , İŞKUR ve Eğitim ve Gelişim danışmanlığı veren özel şirketler sayılabilir.
Özellikle üniversitelerimizin kurumun /işletmenin ana iştigal alanıyla ilgili meslekte istihdam ettiği kişileri
yetiştiren bölümlerinin çalışmaya dahil edilmesinin işletmeler yararına iyi yönetilmesi durumunda önemli
dört değişik faydalı sonucu olacaktır.
Birinci yararlı tarafı: Öğretim esnasında üniversitelerimizin işletmelerin ihtiyaçlarına doğrudan yönelmesine
katkı sağlayarak daha fazla uygulamaya ve sektör ihtiyaçlarına hazırlıklı halde ve donanımlı gelmeleri sağlan-
acaktır. Hatta işletmelerin üniversiteler ile yapacakları ikili anlaşmalar sonucunda doğrudan işletmelerin insan
kaynakları ihtiyaçlarına yönelik bir ya da birkaç dönem kendi iş profillerinin içeriklerini kapsayan seçmeli
dersler alınması gibi sonuç odaklı çözüm içeren ikili ya da çoklu işbirliği fırsatları yaratacaktır. Bu hem üniver-
sitelerin işlevselliğini hem de kurumların bir şekilde üniversite aracılığı ile bilimselliğin içinde olmalarından
mütevellit sürdürülebilir fark yaratma için önemli bir unsur oluşturacaktır.
İkinci yararlı tarafı: İşletmede tespit edilen yetenek açıklarının kapatılmasında üniversiteler etkin rol üstlen-
miş olacaklardır. Eğitim ve gelişim içerikleri doğrudan sektörün ihtiyaçlarına yönelik olacak adeta işbaşında
gelişim gibi etki yaratacaktır. Böylelikle hem üniversiteler özel sektörden kaynak desteği sağlayacak hem de
işletmeleri kendi kurumlarında bu iş ve işlemler için mekânsal ve organizasyonel maliyetlerden kurtaracaktır.
Üçüncü yararlı tarafı: İşletmelerdeki işinin ehli olan öğretme nosyonuna sahip kişiler üniversitelerde iş odaklı
uygulamaya dönük eğitimler verebilecek. Üniversitelerimizde bir nevi işletmeleri uygulama alanı olarak kull-
anmış olacaklar ve işletmeler daha hazır iş gören yetiştirme misyonuna erişeceklerdir.
Dördüncü yararlı tarafı: Eğitim ve öğretim kurumları teorik bilginin yanında öğrettikleri bilginin miadını
bilmekle birlikte işletme ihtiyaçlarına yönelik öğretim modeline geçmiş olacaklar ve öğrenciler daha etkin ve
verimli merak odaklı bir öğrenme sisteminin unsuru olacaklardır.
Orta ölçekli işletmeler için paydaşların tamamını (Üniversite, İŞKUR, MYK gibi) bir araya getirmesi sürdürüle-
bilir gözükmemektedir. Meslek odaları ve İŞKUR öncülüğünde reel sektörün insan kaynağının ihtiyaçlara uy-
gun olarak yetiştirilmesi konusunda koordine edebilirler. Ancak işletmeler karşılıklı iyi niyet ve destek an-
laşmaları kapsamında yararlı çalışmalar yürütebilir.
Mesleki Yeterlilik Kurumu İŞKUR’la birlikte bu misyonu üstlenmelidir. Bu konuda meslek odaları ve iş dün-
yası derneklerini de içine alan bir organizasyon yapılabilir. Belli başlı sertifikaların tanımını meslek kuruluşu
ve derneklerin kontrolünde yapmakla bu iş bitmiyor. Yapılan tanımları dosyalardan çıkartarak analitik bir
sistem üzerinde verimli hale getirmek için daha farklı görüşleri de tartışmaya açarak fark yaratacak çalışmalar
yapmak gerekmektedir.
Özel sektörde gelişim programları düzenleyen özel danışmanlık firmaları bu tür çalışmalara canı gönülden
destek vereceklerdir. Verdikleri eğitimin içeriğinin kurum tarafından daha önce tespit edilerek akredite edil-
mesi önemli bir yeterlilik kapasitesi olacaktır. Özel sektör ile olan ilişki uygulamaya dönük öğretimin ayrıca
dünya ile olan bağını sağlamış olacaktır. Özel gelişim firmaları kazanç etkisi ile yenilikleri sürekli araştırıp
kurumların dikkatine sunmaya devam ederken iletişim sıkıntısı veya engelini de aşmış olacaklardır.
İş profili ve iş tanımı kavramlarının bu proje için nasıl anlaşılması gerekmektedir? İş tanımı bildiğimiz uluslar-
arası standartlarda iş analizi sonuçlarında pozisyon bazlı yapılan tanımıdır.
İş profilinde; uluslararası tanımının biraz özeline inen bir durumdan söz ediyoruz. Modelimizin yaklaşımın-
da pozisyonlara tanımlanmış bir iş tanımı söz konusu değildir. İşletmede yürütülen iş ve işlemlerin tek tek
isimlendirilmesi, kodlanması, türlerinin (teknik, destek, stratejik vb), iş için gerekli, belge, sertifika, yetenek/
yeterlilik beklentileri ve seviyeleri, yetenek/yeterlilik açıklarının kapatılması önerileri, performans göstergeleri,
stres düzeyi, tehlike düzeyi, ses gürültü, ortalama başlama-bitiş süreleri, kontrol noktaları gibi bilgileri içeren
bir çalışma sonucu değişik birimlerde tekrar edilen ya da edilmeyen tüm iş ve işlemlerin söz konusu benzer
(standart ölçülerle) şekilde kimliklendirilmesidir.
Bu çalışma işlerin önceliklerine, ana ve yan olmaları dikkate alınarak önceliklendirilebilir. Kurumun operasy-
onel faaliyet alanına giren iş/işlemler öne çekilebilir. Doğrusu bu bir tercihtir . Test mahiyetinde daha standart
çalışan tekdüze iş ve işlemlerden de başlanabilir. Proje ekibinin bu deneyimlemeyi kendi departmanında yap-
ması çok mantıklı ve stratejik gözükmektedir. Testin mahiyetinde kendi birimini bitirdikten sonra işletmenin
misyonunu gerçekleştirmede birincil ana rolü üstlenmiş birim olan departmandan devam edebilir. Suya düşen
taşın yarattığı dalga gibi içerden dışarı doğru işletme misyonuna etki sıralamasına göre adım adım destek
birimlerine doğru çalışma yaygınlaştırılabilir. Bu kısımda özellikle iş için gerekli yetenek/yeterlilik gerek-
liliği çok titizce üzerinde çalışılması gereken bir husustur. İkinci adımda bu gereklilikler dikkate alınarak
çalışanların yeterliliği/yetkinliği tespit edilecek ve bir sonrakinde yetenek ve yeterlilik açıkları tespit edilecektir.
İkinci adımda, Yukarıdaki tanıma İŞ PARÇAÇIĞI dersek, bir sonraki adımda iş profilini yapabiliriz. Ana bir
parçacık işe, destek şeklinde söz konusu ettiğimiz diğer iş parçacıklarını monte ederek esnek tanımlanabilen iş
profilini çıkarmış oluruz.
Üçüncü adımda bir ya da birkaç iş profilini birleştirerek meslek& pozisyonların profilini çıkartmak mümkün
olacaktır.
Bu bölüm bahsettiğimiz üç adımda sunacağımız modelin bel kemiği hükmündedir. Yapacağımız standart-
laşmalar ve tanımlamalar ölçülebilir, gözlemlenebilir olmalı ve ucu açık tanımlamalardan ve genellemelerden
uzak olmalıdır.
İşletmenin türlerine ve önem derecelerine göre tahminen 200-300 civarında iş parçacığından oluşan bir Dİ-
JİTAL İŞ HAVUZU oluşacaktır.
2. İKİNCİ ADIM/AŞAMA
Hepimizin bildiği gibi iş ve iş gören işletmelerin ana unsurlarıdır. Birinci aşamada İş Havuzu oluşturarak
işletmemizdeki iş/işlemleri genel karakteristikleri ile tespit ederek sicillerini parçaçık (bölünebilir en küçük iş
birim) şeklinde bütün ihtimalleri göz önüne alarak oluşturduk.
İşletmenin amaçları doğrultusunda önceden belirlenmiş stratejik hedeflere ulaşmak için iş görenlerin yapacak-
ları iş/işlemleri artık ölçülebilir bir biçimde biliyoruz. Birinci adım/aşamada bunu sayısallaşabilecek şekilde
standartlaştırmış olduk.
Daha önce tanımlanmış ve tasarlanmış iş için gerekli yeteneklerin/yeterliliklerin (Teknik ve bireysel) ne ka-
darının o işte çalışan kişilerde olup/ olmadığı ve kişilerin yetenek haritaları ortaya çıkarılmalıdır. Bunun için
değişik teknikler kullanılmaktadır. İş görenin bireysel ve teknik olarak yetenek/yeterlilikleri tespit edilerek,
İnsan Kaynakları veri tabanına işlenmelidir. Birey yetenek/yeterlilik parçalarının bütünleşmesi olarak tanıml-
anmalı, hangi yetenekleri/yeterlilikleri var? Seviyesi nedir? belirlenmelidir.
Doğru kişiyi doğru işte istihdam edebilmemiz için çalışanlarımızın sahip oldukları kurumun iş havuzu-
ndaki iş/işlemler için gerekli yetenek/yeterlilikten hangilerine sahip olduğunu seviyelendirerek sayısal
olarak kayıt altına almamız gerekmektedir.
NASIL YAPACAĞIZ ?
Öncelikli olarak işletme için ana faaliyet alanına giren operasyonel süreçlerde, projelerde, iş/işlemlerde an
itibarı ile o işi yapan ve daha önce yapan kişilerde bulunan veya gözlemlenen yetenekler/yeterlilikler tespit
edilerek işe başlanması projenin başarı derecesini yükseltecek ve bitiş hızını artıracaktır.
Daha sonra ana süreçlerin destek ve yan süreçlerindeki iş parçacıklarını yapan çalışanların o işleri yapark-
en sergiledikleri bilgi beceri, yetenek/yeterlilikler tespit edilerek kişilerin yetenek/yeterlilik sicil kayıtlarının
oluşturulması gerekmektedir. Çok kolay olmamakla birlikte ölçülebilir somutlaştırmaya yönelik olarak bir
yerden mutlaka başlanılması gereken bir çalışma olduğu unutulmamalıdır.
Çalışanların yetenek/yeterliliklerinin anlık olarak raporlanabilecek şekilde kayıt altına alınması; doğru kişiyi
doğru işte minimum düzeyde yanılgı ile istihdam etmek için bir zorunluluktur denebilir. Böyle bir yetenek/
yeterliliğin yönetildiği sayısal bir sistem işletmenin hızlı karar almasını ve yeni fırsatları değerlendirmek adına
yeni projelere daha dikkatli ve ayakları yere basar bir şekilde girmesine büyük katkı sağlayacaktır. Ayrıca lü-
zumsuz gelişim ve eğitim faaliyetleri ile ATIL/YEDEK yeteneklerin kritik düzeylerinin kontrolünü de sağlay-
acaktır. Hem yönetici hem de çalışan kendisinin ve iş arkadaşlarının ne tür yetenek/yeterliliğe sahip olduğunu
bilecek karambolden geçinme veya karambolde yeteneklerin çürümesi önlenmiş olacaktır.
Çalışanların yetenek/yeterliliklerini hangi düzeyde kullandıklarının kontrol edilmesi ve yüksek performans
kriterlerini gerçekleştirenleri ödüllendirilmesi, entelektüel sermayenin en önemli ayağını oluşturan insan ser-
mayesinin değerinin tespit edilerek muhasebeleştirilmesi için de çok önemli bir adım olacaktır.
Kurum iklimini yakından ilgilendiren çalışan memnuniyetinin altındaki önemli unsurlardan birisi olarak
çalışan güçlendirme yaklaşımında yöneticiler için çok önemli bir referans olacaktır. İnsan Kaynakları Depart-
manı işe alım işlemlerini tamamladıktan sonra “ Kişinin çalışacağı departman nezdinde amirine “Eti senin
kemiği benim...”yaklaşımı son bulacaktır. İnsan Kaynakları işletmedeki insan gücünün verimli ve etkin kul-
lanılıp kullanılmadığını denetleyebilecek ve gerekli önlemler için adım atacaktır. İnsan kaynakları işletme-
de üst yönetimin sopası olmaktan öte kurumun stresten mütevellit ısısını ayarlayan bir iklimlendirme cihazı
gibi çalışmaya başlayacaktır. Ne işverenin işçiye yetenek/yeterliliklerinin üzerinde yüklenerek ezmesine, ne de
çalışanların yetenek/yeterliklerini gizleyerek kurumun hedefine ulaşmasında negatif rol almasına izin verece-
ktir.
Ayrıca yönetici-çalışan, çalışan-kurum ilişkilerinde karşılıklı sızlanmaları ve şikayetleri de minimize edecektir.
Hiç bir çalışan kendisinde bulunmayan yetenek/yeterlilik alanında istihdamını talep etmemekle birlikte hiçbir
yönetici de onu sahip olduğu yetenek/yeterlikler dışında zorlayamayacaktır.
Yöneticilere karşı kurum içindeki adam tutma deyiminde kendini bulan suçlama ya da dedikodular mini-
mize edilmiş olacaktır. İşletmede bu tür şeyler çalışanlar arasında konuşulsa bile asla inandırıcılıktan uzak
olacağından nefesi kısa olacaktır.
Çalışanlar kendi yetenek/yeterliliklerini tam olarak bilecekler acaba gibi bir soru işareti kafalarında kalmaya-
caktır. Sistem üzerinden gelişime açık yönlerinin neler olduğunu görebilecekler ve nasıl davranmaları gerektiği
konusunda geri besleme ile bilgi sahibi olmaları moral ve motivasyon kaynağı olacaktır. Hangi yetenek/yeterli-
liklerin işletmenin kazancında nasıl rol oynandığının bilinmesi Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinde bireylerin
kendilerini gerçekleştirme anlamını taşıyacağından toplumsal barışa da önemli moral girdi sağlayacaktır.
Kurum içinde bir üniversitenin belli bölümlerinden mezun olmak yetenek/yeterlilik konusunda yeterli ol-
madığı ölçülebilir sistem desteği ile herkes tarafından bilinmiş olacaktır. Çalışanlar arasında diplomadan zi-
yade iş/işlemlerdeki performans önemli bir karizma dayanağı olacaktır.
İnsan kaynaklarının özellikle kamuda yapacakları kariyer planlama ve yönetici yetiştirme programları da sis-
tematik yapıdan dolayı dış etkilere karşı daha savunmacı ve koruyucu bir unsur olacaktır. Çalışanların gelişimi
sürekli takip edilerek gelişim açıkları gerekirse, işbaşında giderilebilmelidir. Bu tamamen sektörde kurum içi
uygulamaya yöneliktir. Kurumun kendisi de yapabilir veya sektörün oluşturduğu ortak gelişim akademisinden
de yardım alınabilir.
Ayrıca bu yaklaşım, sektörün yetenek ihtiyaç standartlarını kabaca ortaya koyduğu için, Üniversitelerim-
izin de, ders programlarındaki içerik tercihlerini olumlu yönde etkileyecek ve kaynakların israfını önleye-
cektir.
Bununla birlikte; sistem, kurumun yeni stratejileri ve gelecek için atacağı adımlarda kaynak temin etme ve
çalışanların yoğunluk kontrollerinin yapılarak kurumun kritik pozisyonları için yedekleme durumlarının an-
lık izlenmesini sağlayacaktır.
3. NASIL, KİMLERLE, NE KADAR MALİYETLE, NERDE YAPACAĞIZ ?
Genelde gazetecilik mesleğinin haber için sordukları ve gazetecilikte yaygın söz konusu edilen 5N1K tekniğini
diğer iş ortamlarında çok yalın biçimiyle kullanmak yanlış bir yaklaşım olmayacaktır.
İşletmemizdeki iş ve işlemleri en küçük parçacıklarına indirgeyip yetenek/yeterlilik gerekliliklerini tespit
ederek ve sonuçlarını standart bir ölçü alarak çalışanlarımızın da bu standartlar çerçevesinde yetenek/yeter-
lilik sicillerinin oluşturulması, parçacıkları birleştirerek iş profillerini ve buna bağlı çalışanların yetenek hari-
talarının çıkartılması ve genel anlamı ile doğru kişiyi doğru işte doğru zamanda istihdam ederek hem kurum
hem de çalışan beklentilerini optimum düzeyde tutmaktır.
Nasıl ve Kimlerle Yapacağız?
Nasıl ve kimlerle yapacağız? Ne kadar sürede bitireceğiz ? Maliyeti işletmeye ne olacaktır ?
Bu sorunun cevabı en kritik noktalardan birisidir. Elbette anahtarı çevir kapıyı aç gibi bir sorun çözme tekniği söz
konusu değildir. Buradaki tavsiyelerimiz bir düşünce yaklaşımıdır. Çalışma esnasında değişik komplikasyon-
lara bağlı olarak mutlaka küçüklü büyüklü değişiklikler olacaktır. Burada önemli bulduğumuz hususlara dik-
kat çekecek ilk adımı nasıl atacağımızı ve adımlarımızı atarken nelere dikkat edeceğimiz konularına kısa kısa
değinilecektir. Öneriler her kurum ve işletmede geçerli de olmayabilir. Daha çok Kamu kurumlarından Kamu
İktisadi Teşebbüsleri gözlemlenerek ve deneyimlere dayanılarak çözüm önerileri getirilmiştir. Özel sektörün
bu konudaki çabaları da sektörün genel gidişatından ya da bilgi pazarlayan danışmanlık firmalarının pazarla-
maya çalıştıkları tekniklerden kolayca anlamak mümkündür. Bahsettiğimiz sisteme yakın sistemler dünyada
petrol şirketleri öncelikli olmak üzere değişik ad altında yapılmaktadır.
Bu kısımda da yapılacak işleri bir sıra ile takip ederek özetleyecek olursak,
1)İnsan Kaynakları Yönetimi(Departman-Daire) başkanı projeye inanmalıdır. Bu inanç yoksa aşağıdaki
çalışanların bu projeyi zorlamalarının hiçbir anlamı olmayacaktır. Projeyi, İnsan Kaynakları sahiplenmeli, lid-
erlik etmelidir.
2) İnsan Kaynakları projenin yararları ve kuruma katkıları konusunda üst yönetimi, öncelikle bağlı olduğu üst
yöneticiden başlamak üzere ikna ederek endişesiz desteğini sağlamalıdır.
3)Güçlü çekirdek bir proje ekibi oluşturulmalıdır. Bu ekip İK konusunda kesinlikle temel eğitimden geçirilmiş
ve İK fonksiyonlarını (Performans, iş analizi, iş değerleme, gelişim, iş güvenliği vb) bilmelidirler. En az bir
tane Endüstri mühendisi bu ekipte yer almalıdır. Bunun projenin anlaşılması ve anlatılmasında departmanları
ikna konusunda ciddi bir etkisi olacağı unutulmamalıdır. Proje, bütün yönleri ile ekip tarafından irdelenerek
kurum kültürü, kurum iklimi, çalışan-kurum, çalışan-yönetici ilişkileri de dikkate alınarak kritik kırmızı çizg-
iler belirlenmelidir. İK da projeyi yürüten kişi kesinlikle kurumun bütün süreçlerini ve çalışanların kalıpsal
davranışlarını iyi bilen birisi olmalıdır. Proje lideri; projenin başarısını diğer birim/departmanların proje vere-
cekleri desteği doğrudan etkileyeceği için projenin başarısı için ÇOK ÖNEMLİDİR...
4)Kurum/işletmedeki orta kademe yöneticiler proje konusunda bilgilendirilmeli, projenin yöneticilere ne tür
yararlar sağlayacağı, ne tür kolaylaştırıcı yönetsel unsurlar içerdiği, yönetici-çalışan arasındaki ilişkiye ne tür
katkılar sağladığı, departmanların misyonlarını yerine getirirken ne tür sorunlara çözüm getirdiği, ne tür pozi-
tif katkılar sağlayacağı, koyulacak emek ve zamanla sonuçta elde edilecek kazanç ilişkisi çok iyi bir şekilde
anlatılmalıdır. Özellikle operasyonlarda çalışma esnasında olumsuz etkisi olup olmayacağı, net ve her soruya
tatmin edici şekilde çözüm sunarak anlatılmalıdır. Orta kademe yöneticilerin İnsan Kaynakları Departman-
larına karşı daha önceden oluşan ön yargıları olabileceği mutlaka dikkate alınmalıdır. Üst yönetimin desteği
alınsa bile uygulayıcı konumundaki orta kademe yöneticilerin işbirlikçi destekleri alınmadan proje sağlıklı
sonuçlansa bile uygulamasında sorunlar büyütülerek projenin akim kalması da mümkündür. Bu kademe
yayılımda çok dikkatli olunması gerekmektedir. Orta kademe yöneticilerde asla “size teslim edilen insan kay-
nağını değişik nedenlerden dolayı verimli, etkin kullanmıyorsunuz. Sizi bu sistemle denetleyeceğiz..”...algısına
itmemek gerekmektedir.
5) Çok güçlü bir çalışma komisyonu ve yayılım ekibi oluşturulmalıdır. Projenin en önemli tarafları İnsan Kay-
nakları ve bölümler olduğu için proje çekirdek ekibine ilaveten departmanlardan çalışma iklimini, kültürünü,
bireysel ilişkilerini, iş ve işlemlerini ve süreçleri iyi bilen, departman çalışanları ile ilişkileri çok iyi olan kişi ya
da kişiler ekibe dahil edilmelidir. Departmanlardan dahil edilen kişiler özellikle kamu kurumlarında zaman
zaman iş bulunamayıp atıl pozisyonda bekleyen kişilerden oluşabilmektedir. Gerçekten projeye katkı koyacak
kapasitede birilerinin olması gerekmektedir. Bu kişi ya da kişiler hem projenin tabana doğru yayılımında görev
ve rol alırlarken, hem de İnsan Kaynaklarının proje bazında kurum içinde temsilcileri bir çeşit ajanları gibi
çalışmalıdırlar. Yani bu kişiler projenin getirileri ve yararları konusunda tam olarak ikna edilmelidirler ki pro-
jeyi öncelikle kendi departmanlarında, daha sonra kurumun sosyal alanlarında tartışmalar açıldığında doğru
şekilde savunabilsinler ve endişeleri giderilmek üzere İK’ya raporlasınlar.
6) Kesinlikle bir ya da birkaç danışmanlık firması veya danışman ile anlaşma imzalanmalıdır. Danışman fir-
manın bilgili olması ile birlikte ulusal ya da uluslararası üne sahip, biraz pahalı ve mümkünse yabancı olmasına
dikkat edilebilir. Bu projenin departmanlar tarafından dikkate alınma katsayısını yükseltecektir. Çünkü Anad-
olu’da biraz kaba ama yaygın olan “Ev danasından öküz olmaz” yaklaşımının kesinlikle işletme/kurumlarda da
yaygın olacağı gözden kaçırılmamalıdır. Proje lideri veya İK başkanı kurumu çok iyi tanıdığı için çıkabilecek
bazı sorunları önceden tahmin edip danışman firmanın akıcı ve çatışmadan uzak, tarafsız lisanı ile kuruma ve
kurum yöneticilerine gerekli açıklama yapmalarını sağlamalıdırlar. İK danışman veya danışman firmayı doğru
yönlendirmelidir. İşletmenin/kurumun önceden sinir uçları konusunda danışmanların bilgilendirilmesi çok
önemlidir.
Çalışmanın danışman firma ve danışmanların sözleşmeleri bittikten sonra da sürdürülebilir olması için işlet-
menin görevlendirdiği kişiler uygulamalı olarak eğitilmelidirler. İşletme yönetimi bunun bilincinde olmalıdır.
Bu projede yer almış İK’daki proje çalışanlarının İK’ da istihdamına dikkat edilmelidir.
Projenin yayılımında illegal iletişim araçlarının yanında birincil olarak danışman firma dünyadaki uygu-
lamaları ve kurumlara katkılarını ayrıntılı biçimde çalışanlara anlatmalıdır. Ve zaman zaman ödev şeklinde
proje ekibine vereceği işlerin kontrolünde kurumda arzu endam ederek danışman firma nezaretinde işlerin
yürütüldüğü algısı yaratmanın vereceği uygulama ve katkı boyutunu unutmamak gerekmektedir.
İşletme üst yönetimi ve orta yönetimine yayılım esnasında “Bu sistemi kurarsanız firmanız uçar, bilançonuz
3’e 5’e katlar. Sektörde lider olursunuz ...” gibi yüksek bir beklenti oluşturulmamalıdır. Sadece ayrılan zaman ve
kaynağın birkaç katı olarak geri döneceği, çalışma iklimini olumlu etkileyeceği, insan gücünün israf edilmeye-
ceği gibi yaklaşımlar daha doğru olabilir.
Başarıya Giden Yolun El Feneri
Stratejik Öneri: İnsan kaynakları departmanları kurumun ihtiyacı olan İK çalışmalarında bütüncül yak-
laşmalıdır. Bu çalışma yapılırken iş tanımları, iş analizi, performans, süreç yönetimi gibi diğer projelerin
eksiklerini ya da geliştirme faaliyetlerini bir bütün halinde yürütmelidir. Aksi durumda departmanların iş
süreçleri İK’nın çalışmalarından olumsuz etkilenebilir ve departmanlar “ İşi gücü bıraktık İK’ya çalışıyoruz.”
yaklaşımı ile destek konusunda çekinceli davranabilirler. Bir departmanın kapısı bir kez çalınıp İK için gerekli
ve lüzumlu tüm bilgi ve çalışma tulum şeklinde halledilmelidir.
Stratejik Öneri: İnsan Kaynaklarını temsil eden unsurlar ve tüm yönetim dahil olmak üzere hiçbir şekilde “bu
projeyi üst yönetim destekliyor, sizde mecbursunuz.” havasının oluşmasına izin verilmemeli, kesinlikle eleştir-
iler iğneleyici ve kötü niyetli bile olsa sabırla cevaplanmalıdır. Sorunlar yumuşak bir üslupla çözülmelidir. Proje
uygulanabilir, sonuçlanabilir ama başarısının departmanların uygulamada çıkan sorunlara anlayışlı davrana-
rak vereceği yapıcı desteğe bağlı olduğu da unutulmamalıdır. Özellikle ana departmanlar çok önemlidir. Proj-
eye, o departmanların sahip çıkmasının sağlanması başarının yarısı denebilir. Uygulama konusunda yeniliğe
direnç ve yenilik esnasında unutulan ve gözden kaçan bazı sorunların da ortaya çıkmasının olumsuz etkisi asla
göz ardı edilmemelidir. Ana departmanlar uygulamada çekinceli davranırlarsa üst yönetimin baskısı ile bütün
engellerin aşılamayacağını da unutmamak gerekmektedir.
Stratejik Öneri: Kurum yöneticileri ve çalışanları tarafından projenin sahiplenilmesi için proje sponsoru, pro-
je sahibi ve proje yöneticisi öncelikli olmak üzere İK ajanı diye tabir ettiğimiz departmanların görevlendirdiği
proje çalışanları da dahil olumlu, ılımlı, uyumlu ve çözüm odaklı sabırlı davranmalı, hiçbir şekilde çalışanlara
ve yöneticilere zorluk çıkarak ve onların sonlarını getirecekmiş gibi bir hava yaratılmasına izin verilmemelidir.
Stratejik Öneri: Projeyle ilgili açık, şeffaf davranılmalı, bir iki defa sağda solda anlatılmayla yetinilip “Her
şeyi anlattık. Herkes her şeyi biliyor. Daha ne anlatacağız..vb” yaklaşımlardan uzak durulmalı, her fırsatta pro-
jenin enleri dile getirilmelidir. Proje ile gelinen nokta, yapılan çalışmalar, yapılan toplantıların özet bilgileri
kurum çalışanları ile paylaşılarak proje aleyhine illegal iletişim kanallarının tıkanmasının gerekli olduğu unu-
tulmamalıdır.
Yol Haritası
Yol haritamız nasıl olmalıdır ? Her ne kadar birinci aşama/adım olsa da bütün aşama ve adımların başlangıcı
olması nedeniyle burada atılacak adımlar bir nevi temel teşkil edecektir. Aşama aşama ya da adım adım izah
edecek olursak;
1) İlk olarak bu projenin lideri, sahibi ve sponsoru belirlenmelidir. Bu kişiler projenin çalışanlarını, adımlarını,
GZFT analizini yaparak gerekli önlemleri almaları gerekmektedir. Karşılaşılabilecek bazı olumlu ve olumsuz
durumların önceden öngörülürmüş olması proje çalışanlarının motivasyonu üzerinde olumlu etki yarata-
caktır. Ters giden durumlar vuku bulduğunda, “Zaten biz bunu ön görmüştük..” yaklaşımı ile normalleşme
sağlanmış olacaktır. Proje lideri işletmenin sinir uçlarını çok iyi bilen kişiler arasından seçilmelidir. Ya da
stokta bekletilen tecrübeli, deneyimli, sosyal hayatta da geniş networke sahip kişiler proje liderine danışman
gibi destek verebilirler. Güçlü bir proje ekibi oluşturularak değişik ortamlarda kurum yöneticilerinin nazarına
vererek zihinlerdeki bu kadar karmaşık bir sistemi nasıl kuracaksınız ? soruna “Biz böyle yetenekli ve çalış-
kan insanlarla bu işi yapacağız, merak etmeyin..” algısı oluşturmak destek sağlama konusunda ciddi bir yarar
sağlayacaktır.
2)Kurumun ana misyonunun çekirdeği hükmündeki stratejik iş aileleri tespit edilmelidir. İş aileleri(Süreçte
olabilir) birincil, ikincil, üçüncül hayati öneme sahiptir diye kabaca sınıflandırılmalıdır. Bu sınıflandırma pro-
jenin sonunda daha nitelikli ve daha da ölçülebilir bir biçimde yapılabilecektir. Ancak bu aşamada tecrübe
ve deneyimlerle uygulamalar dikkate alınarak çalışmanın yapılması gerekmektedir. Çünkü işletmenin varlık
nedeni olan faaliyetinden başlanılması, bütün süreçlerin özünden başlanması anlamına geleceği için önem-
lidir. Projenin mantığı en küçük iş ve işlem parçacığına inerek parçacıkları ana ve yan süreç/iş dallarına
ekleyerek bütünü oluşturmaktır. 3)Bu adımda iş parçacığı tanımını oluşturan parametreler tespit edilmelidir.
Ortaya koyulacak tasvirin kesinlikle parametrik ve esnek olması gerekmektedir. Çünkü bütün parametreler
işletmedeki tüm iş ve işlemeler için ölçülebilir ya da tanımlanabilir olmayabilir. En geniş ihtimaller göz önüne
alınarak çalışma yapılmalıdır.
Örneğin iş parçacığını bir forumla kabaca örnekleyecek bir yaklaşım boyutu oluşturacak olursak, çok basit bir
iş/işlem tanımı üzerinde aşağıdaki gibi örneklendirebiliriz: