Agiler führen: Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität

286 Pages·2018·3.669 MB·German

by  Svenja Hofert (auth.)

Svenja Hofert
Agiler führen
Einfache Maßnahmen
für bessere Teamarbeit,
mehr Leistung und höhere Kreativität
2. Auflage
Agiler führen
Svenja Hofert
Agiler führen
Einfache Maßnahmen
für bessere Teamarbeit,
mehr Leistung und höhere Kreativität
2., aktualisierte Auflage
Svenja Hofert
Teamworks GTQ Gesellschaft
für Teamentwicklung und
Qualifizierung mbH, Teamworks
Hamburg, Deutschland
ISBN 978-3-658-18560-2 ISBN 978-3-658-18561-9 (eBook)
https://doi.org/10.1007/978-3-658-18561-9
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The best way to move the world forward is
by trusting innovative new ideas.
Edgar E. Schein im Interview mit Claus
Otto Scharmer
Vorwort
„Die Führungskraft der Zukunft ist kein Häuptling mehr, sondern ein Indianer.“ Dieser
Satz eines Führungspsychologen klang lange in mir nach. Er fiel im Rahmen von Inter-
views, die ich in Zusammenhang mit einer Studie führte. Diese Studie meines Unter-
nehmens Teamworks GTQ GmbH hatte das Ziel, agil arbeitende Teams mit nicht-agilen
zu vergleichen. Das ist auch der Kontext, in dem der Satz zu verstehen ist. Agile Teams
sind selbst organisierte Teams. Die Führung in diesem Kontext ist darauf ausgerichtet,
die Zusammenarbeit und Selbstverwaltung der Teammitglieder zu unterstützen und Hin-
dernisse aus dem Weg zu räumen. Das Ziel dieser Vorgehensweise ist, kreative Prob-
lemlösungen in Team zu fördern. Denn: Kreativität lässt sich nicht vom Chef einfach
anordnen.
Das ist ein herber Kontrast, ja ein direkter Gegenpol zu „Command and Order“. Agile
Führung ist also eine Art Indianer-Führung, in der es echte Häuptlinge nicht mehr gibt.
Jedenfalls keine, die Ansagen von oben machen und für ihren Federschmuck bewundert
werden. Sondern welche, die andere Indianer befähigen, gemeinsam neue Wege zu finden.
 Meine Definition ist die folgende: Agile Führung unterstützt Mitarbeiter dabei, schnell
und kreativ auf wechselnde Bedürfnisse von Kunden und Märkten zu reagieren. Sie ist
geprägt von einem bestimmten Mindset, einer Denk- und Handlungslogik, die Markt und
Kunden in den Mittelpunkt stellt. Sie ist richtungsweisend, unterstützend und stellt das
Team in den Mittelpunkt, nicht mehr die Einzelperson.
Führungs- und Unternehmenskulturen sind unter dem Zeichen der Agilität überall im
Umbruch. Aber kaum jemand weiß so recht, wie viel „agil“ eigentlich passt und was
genau es bedeutet, als Unternehmen, Team oder Führungskraft agiler zu werden. Und
was „agil“ konkret bewirkt. Wir haben für unsere Studie einen kleinen Ausschnitt statis-
tisch untersucht, das so genannte „Teamklima für Innovation“. Wir wollten wissen, ob
sich das Teamklima in agilen und nicht-agilen Gruppen unterscheidet. Das Teamklima
für Innovation war im agilen Umfeld signifikant besser. Agil arbeitende Teams sind
damit visions- und aufgabenorientierter, außerdem innovationsbereiter. Ist es nicht genau
das, was die Arbeitswelt fordert – mehr Innovation?
VII
VIII Vorwort
Warum verbessern agile Elemente wie Visualisierung, Teamentscheidung, Retros-
pektiven, iterative Planung und Stand-up-Meetings die Zusammenarbeit? Zu vermuten
ist, dass es daran liegt, dass die im agilen Arbeiten verankerten strukturellen Elemente
Interaktion, Wissensaustausch und Verantwortung fördern sowie dem Wir-Gedanken
zuspielen und Gegenspieler des Ego-Statusgedankens sind. Naheliegend wäre weiterhin,
dass die in den agilen Konzepten integrierte häufige Reflexion und intensive Kommu-
nikation die persönliche Entwicklung und Reife der Einzelpersonen fördert. Teamfüh-
rung im agilen Kontext zielt darauf, sich selbst überflüssig zu machen. Sie ist damit per
Definition eher Teamentwicklung und Coaching, also darauf an- und ausgelegt, eine
fruchtbare Zusammenarbeit zu initiieren und sicherzustellen. Sie bietet Motivation, Hilfe
zur Selbsthilfe, Unterstützung bei der Konzentration auf Aufgaben und Sparringpartner-
schaft. Diese Form der Führung ist gerade bei hoch entwickelten Teams wirksam, bei
denen es gilt, Innovationspotenziale freizusetzen.
Wenn also viel für eine agile Führung spricht: Wie können Personalverantwortliche
und Führungskräfte agiler führen? Wie können sie Teams zu mehr Selbstorganisation
anstiften und agile Werte wie Respekt, Kommunikation, Mut und Fokus fördern? Viele
Experten fordern Revolutionen. Ich persönlich bin jedoch davon überzeugt, dass nicht
jedes Unternehmen, nicht jeder Mensch und nicht jedes Team gleich viel Agilität vertra-
gen kann. Und dass eine Revolution nicht der einzige Weg ist, die Dinge zum Besseren
zu wenden. Es gibt auch Evolution.
Es geht also nicht darum, das gleiche Konzept für alle einzuführen, sondern Agilität als
einen Regler zu begreifen, der unterschiedliche Stufen einnehmen kann. Entscheidend ist
dabei die Ausgangsbasis: die Führungs- und Unternehmenskultur. So ist der Weg von der
„Command-and-Control“-Führung in Richtung agile Selbstorganisation fraglos weiter als
der Weg von einer kooperativen Führung in agile Strukturen. Auch die Selbstorganisation
hat verschiedene Stufen, wie ich Ihnen zeigen möchte. Sie beginnt bei einer teilautonomen
Arbeitsgruppe und endet (vorläufig) in der vollständigen Dezentralisierung einer Holakratie.
Erwarten Sie in diesem Buch bitte keine Einführung in Scrum oder Kanban. Dafür
gibt es genügend andere Bücher. Erwarten Sie einen anderen Blick – etwas psychologi-
scher als in der Managementliteratur üblich, etwas interdisziplinärer als bei Büchern aus
dem IT-Bereich.
Erwarten Sie auch keine Lobeshymnen und Alles-ist-möglich-Bekenntnisse. Weit ent-
fernt davon, selbst freakiger Nerd zu sein, habe ich die Vorteile agilen Arbeitens immer
wieder in meiner Beratung erlebt und habe die Pluspunkte aus einem konservativen Den-
ken kommend immer deutlicher gesehen.
Ich habe Geschäftsführer und Inhaber, aber auch Mitarbeiter gecoacht, die in einem
agilen Kontext tätig waren, oft in IT-Unternehmen, aber auch in der ingenieurnahen Pro-
duktion. Die Führungskräfte sahen sich als Unterstützer an, deren Aufgabe es ist, die
Mitarbeiter zu befähigen, Dinge selbst zu tun. Sie waren interessierter an den Mitarbei-
tern, trauten ihnen mehr zu. Die Mitarbeiter in diesen Unternehmen waren insgesamt oft
sozialer als die Menschen, die ich beispielsweise aus einem Kontext kannte, in dem klas-
sische Projektmanagement-Methoden und „Command and Control“ noch vorherrschen.
Vorwort IX
Ebenso war es mit dem Wissensaustausch: Hier waren agil arbeitende Unternehmen
ganz offensichtlich weiter. Zum Beispiel erzählten mir Experten traditioneller Unterneh-
men immer wieder, dass es in ihrer Branche üblich sei, Wissen zu horten und eben nicht
zu teilen. Sie beschrieben den Hang zur Bewahrung von Herrschaftswissen und ein kom-
petitives Umfeld mit wenig Kooperation. Dagegen waren agil arbeitende Experten aufge-
schlossener und teamorientierter, teilten ihr Wissen gern und sahen Selbstverbesserung
auch als gemeinsame Aufgabe an. Der Unterschied war offensichtlich. Kommunikation
und Reflexion stehen bei agiler Arbeit im Mittelpunkt. So ist es nicht verwunderlich,
dass agile Teams oft weiterentwickelt, erwachsener und reifer scheinen. Gerade bezo-
gen auf Reflexion ist die Studienlage dazu eindeutig. Reflektive Teams sind deutlich leis-
tungsfähiger. Dafür müssen sie nicht mit Scrum oder Kanban arbeiten. Wahrscheinlich
spielen die Methoden Scrum oder Kanban letztendlich sowieso als Methodik gar keine
so große Rolle, sondern schlicht die Tatsache, dass diese Methoden Transparenz und
Kommunikation fördern, eine Balance zwischen Flexibilität und Regelorientierung her-
stellen und sowohl Ziel- als auch Prozessorientiert sind.
Ich schöpfe in diesem Buch aus meiner jahrzehntelangen Erfahrung im Coaching
von Führungskräften sowie der Beratung von Teams und Mitarbeitern auf allen Ebe-
nen. Wir bedienen eine vielfältige Klientel: Es gibt Experten und Spezialisten, aber
auch Geschäftsführer aus Vertrieb, Marketing und Finanzen, aber auch Abteilungs- und
Bereichsleiter. Sie kommen aus größeren Unternehmen, aber sowie auch aus kleinen
Firmen. Wir sehen Menschen, die bereits lange agil arbeiten, und solche, die sich in
sehr klassisch-hierarchischen Strukturen bewegen. Durch diese starke Unterschied-
lichkeit besitze ich sicher kein vollständiges, aber doch ein recht rundes und buntes Bild
der unterschiedlichen Verständnisse von Führung sowie praktischer Schwierigkeiten
und Herausforderungen.
Viele meiner Kunden haben mit den Herausforderungen einer sich immer schneller
drehenden Arbeitswelt und veränderter Marktbedingungen zu tun. Das Thema digitale
Transformation ist für sie zentral, direkt oder indirekt. Nicht wenige fühlen sich über-
fordert, weil sie meinen, als Führungskraft alles wissen zu müssen. Wie entlastend wäre
es für sie zu wissen, dass Führung nicht mit Allwissen verbunden sein muss, sondern im
agilen Kontext einen ganz anderen Fokus haben kann. Die Führungskraft muss nicht der
größte Know-how-Träger sein, sondern darf sich darum kümmern, das Know-how der
Mitarbeiter freizusetzen und für die Realisierung neuer Ideen zu kanalisieren.
Gerade in den letzten Jahren habe ich gemerkt, dass sehr viele Führungskräfte
nicht nur die Digitalisierung, sondern generell die Komplexität überfordert. Sie sind es
gewohnt, Entscheidungen zu treffen und eine Richtung vorzugeben – und merken mehr
und mehr, wie schwer dies ihnen fällt, da sie vieles selbst nicht überblicken können. Dar-
über zu sprechen, ist ein Tabu, zeigt es doch scheinbar Schwäche. Viele konservativ den-
kende Führungskräfte könnten agile Ansätze erheblich entlasten. Es wäre ihnen damit
erlaubt, auch einmal zu sagen oder sich zuzugestehen: „Das wissen andere besser.“ Sie
können Dinge ausprobieren und sich Fehler erlauben. Sie würden insgesamt aber viel
mehr erreichen können, Chancen entdecken und neue Möglichkeiten.
X Vorwort
Ich freue mich über Leserinnen und Leserinnen, die etwas verändern wollen, weil sie
begriffen haben: Die Probleme von heute lassen sich nicht mit den Methoden von ges-
tern lösen. Lassen Sie sich anregen von einem agilen Kulturwandel sowie kleinen und
großen Maßnahmen aus der agilen Toolbox – von A wie Appreciative Inquiry über kon-
sultativer Einzelentscheid bis V wie VUCA-Management.
Das Buch beginnt mit einer strukturierten Einführung in das agile Denken, führt über
die Praxis des Agilerwerdens hin zu konkreten Umsetzung von Maßnahmen. Es richtet
sich an traditionelle Unternehmen, HR-Experten und Personalverantwortliche. Im letzten
Teil erlauben zahlreiche Interviews mit Experten aus unterschiedlichen Bereichen Einbli-
cke in spezielle Themenfelder wie Führung, Unternehmenskultur, Diversität, Innovation
und Wertewandel. Ich biete eine Anleitung für Führungskräfte und Personalentwick-
ler, das eigene Unternehmen agiler zu machen. Ich ermutige zu kleinen Experimenten,
die gerne der Anfang eines größeren Prozesses des Umdenkens sein dürfen. Sie erhal-
ten praxis- und lebensnahe Hilfestellungen und bekommen über Interviews vertiefende
Einblicke.
Liebe Leserin, lieber Leser, natürlich spreche ich beide Geschlechter an, auch wenn
ich aufgrund besserer Lesbarkeit nicht explizit zwischen der weiblichen und männlichen
Form trenne.
Viel Freude beim Lesen und neue Erkenntnisse wünscht
Svenja Hofert
www.svenja-hofert.de
Im letzten Teil dieses Buchs finden Sie vertiefende Interviews. Vielen Dank an diese
Experten, die ich alle persönlich sehr schätze!
• Auticon über Vielfalt im Team und Stärken in der Zusammenarbeit
• Dr. Thomas Binder über Persönlichkeitsentwicklung und agiles Führen
• Prof. Dr. Gunter Dueck über Innovation und Agilität
• Dr. Bernd Geropp über Führung in Zeiten der Veränderung
• Stephan Grabmeier, Chief Innovation Evangelist bei Haufe Umantis, über Kulturwandel
• Veronika Hucke über Diversity und Inklusion in der Zusammenarbeit
• Susanne Kaiser, Chief Technical Office bei der Justsoftware AG, über Führung aus
dem Hintergrund
• Rainer Krumm über Agilität und Werte
• Güven Manay über Motivation und agiles Projektmanagement
• Die Ministry GmbH über die ständige Weiterentwicklung agiler Zusammenarbeit
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung in das agile Denken .................................... 1
1.1 Was ist agil und was Agilität? .................................. 2
1.1.1 Agilität und New Work ................................ 3
1.1.1.1 Agil ist sowohl als auch ....................... 4
1.1.2 Agilität – einfacher, als viele denken ...................... 5
1.2 Geschichte der Agilität ........................................ 6
1.3 Die soziale Seite der Agilität ................................... 8
1.4 Agile Werte, Prinzipien und Methoden ........................... 9
1.4.1 Agile Werte ......................................... 10
1.5 Agile Frameworks ........................................... 11
1.5.1 Agile Prinzipien ...................................... 12
1.6 Agile Methoden ............................................. 15
Literatur ......................................................... 17
2 Die veränderte Arbeitswelt ......................................... 19
2.1 Mehr Digitalisierung ......................................... 20
2.1.1 Digitalisierung von Führung ............................ 20
2.2 Mehr VUCA ................................................ 22
2.3 Mehr Können ............................................... 24
2.4 Mehr Vielfalt ............................................... 24
2.5 Mehr Führung .............................................. 26
2.6 Mehr Teamarbeit ............................................ 31
2.6.1 High Performance Teams ............................... 33
2.6.2 Innovation in Teams ................................... 35
2.6.3 Selbstorganisation .................................... 36
Literatur ......................................................... 38
3 Führung neu denken .............................................. 41
3.1 Führungskonzepte aus historischer Sicht .......................... 43
3.1.1 Great-Man- und Eigenschaftstheorien ..................... 44
3.1.2 Von den Eigenschaften zum Verhalten ..................... 45
XI