Abschied von der Autorität: Die Manager der Postmoderne

265 Pages·1991·11.743 MB·German

by  Eike Gebhardt (auth.)

Gebhardt
Abschied von der AutoriHit
Eike Gebhardt
Abschied
von der Autoritat
Die Manager der Postmodeme
GABLER
CIP-Kurztitelaufnahme der Deutschen Bibliothek
Gebhardt, Eike:
Abschied von der Autoritlit : die Manager der Post
moderne / Eike Gebhardt. - Wiesbaden : Gabler, 1991
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Lektorat: Ulrike M. Vetter
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Umschlaggestaltung: Schrimpf und Partner, Wiesbaden
Satz: Satztechnik, Taunusstein
ISBN-13: 978-3-409-19136-4 e-ISBN-13: 978-3-322-83925-1
DOl: 10.1007/ 978-3-322-83925-1
Inhaltsverzeichnis
Einfiihrung ................................................................................................ 7
Zeitgeist 2000 .......................................................................................... 22
Der sogenannte Wertewandel ................................................................. 29
Fortschritt und Lebensqualitiit ................................................................ 39
Ideologie ist, was der andere hat.. ........................................................... 50
Vemunft und andere produktive lliusionen -
New Age und Esoterik ............................................................................ 62
Einstellungen statt Techniken -
LaBt sich Charakterwandellemen? ........................................................ 78
Ganzheiten und Systeme - Terror der Stimmigkeit ................................ 90
Warum Manager wieder fUr Allgemeinbildung pHidieren .................... 101
Leistung, Lohn, Motivation - Was Leistung ftirdert,
hindert oft die Kreativitat.. .................................................................... 114
Arbeit adelt langst nicht mehr ............................................................... 119
Auslaufende Modelle: Starke, Macht und Hierarchie ........................... 133
Fuhren als Verftihren ............................................................................ 142
Der Mythos Kreativitat ......................................................................... 162
Qhne Chaos keine Kreativitat ............................................................... 174
Krisen, Chaos und Konflikte: Die Strategien der Kreativitiit ............... 183
Das ewig Neue zieht uns hinan ............................................................. 194
Das tiefe, wahre, eigentliche Selbst - Fossil und Marionette ............... 201
Reisen, ohne anzukommen - Mobilitat ist
ein mentales Verhalten .......................................................................... 219
Multinationaler Mentalitatswandel? ...................................................... 229
Anmerkungen ........................................................................................ 241
Literaturverzeichnis ............................................................................... 263
Einfiihrung
Nach jener Flut von How-to-do-it-Btichern in den letzten Jahren zeichnet
sich heute unverkennbar eine Wende ab: die Zeit der klassischen, pop
psychologischen Traktate, selten von Psychologenhand, tiber die Techni
ken des Managements (der Menschenftihrung etc.) scheint endgtiltig vor
bei. Nur neue Mittel fUr die alten Ziele reicht nicht mehr, die kurzen Kri
sen, anschlieBend "back to business as usual" - das Muster wirkt und gilt
heute immer weniger. Es gibt kein "business as usual" mehr, Turbulenz
und Transformation sind zum Dauerzustand geworden, und werden es
voraussichtlich bleiben.
Techniken sind wie Werkzeuge: sie werden fUr bestimmte, immer wieder
auftauchende Probleme entwickelt - doch die Probleme wandeln sich
heute schneller als die Werkzeuge, Moden und Mentalitaten (auch bei
den Mitarbeitern) schneller als die Strategien, die auf sie zugeschnitten
waren. Angesagt sind heute daher ganz neue Einstellungen - die bloBe
Techniken und deren Training weitgehend tiberfltissig werden lassen.
Was tiberall in westlichen Gesellschaften sich abzeichnet: ein Wandel
der Leitbilder fUr personliche Entwicklung, beginnt sich auch in der
Wirtschaft durchzusetzen, verspatet zwar, doch unverkennbar (traditio
nell war ja die Wirtschaft eher seIber die Avantgarde neuer Charakter
ideale): Seminare und Fortbildungspraxen widmen sich langst nicht mehr
allein den klassischen ,,Management Skills", sondern dem, was Psycho
logen den Versuch einer 'Nachsozialisation' nennen wtirden: die Einti
bung einer von Grund auf neuen Orientierung, so als wtirden wir noch
einmal von Kind auf in eine fremde, neue Kultur hineinerzogen.
Die Differenz zwischen bloBer Technik und Einstellungswandel sollte
niemand unterschatzen. Kreativitat z.B., die wichtigste neue Leit-Vision
der Epoche, ist nicht etwa eine besondere Leistung, auch kein Produkt
im eigentlichen Sinn: sie ist eine Verhaltensform. Sie gedeiht und funkti
oniert nicht per 'Incentive' (gleich welcher Art), sondern nur in einer be
stimmten kulturellen Okologie - und dort gleichsam von selbst - fUr un
sere Zwecke: in einer bestimmten Unternehmenskultur. Genauer: diese
Unternehmenskultur samt Personlichkeits-Leitbilder muB selbst Incen-
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tive werden, muB zur IdentifIkation verfiihren, ein Medium, in dem sich
der Manager der Zukunft zugleich zu Hause und herausgefordert fiihlen
kann.
Zur IdentifIkation reicht heute immer weniger die provinzielle Corporate
Identity. Die Corporate Culture muB beginnen - und tut es ja schon hier
und dort -, die kulturellen Leitwerte zu absorbieren und zu verkorpem.
Zurn sprichwortlichen "climate for creativity" zlihlen bekanntlich nicht
allein die konkreten Arbeitsbedingungen, samt Anreiz und Ambiente,
sondem schon die selbstverstandliche Erwartung, daB die entsprechende
kreative Verhaltensform und Grundeinstellung als Einstellung, unabhiin
gig von Ergebnissen und Leistungen, pramiert werden. Das soziokultu
relle Klima einer Firma, die Rollenmodelle der Fiihrungspersonlichkei
ten, die leistungsentlasteten Urteils- und Entscheidungsspielraume, die
Toleranz fiir Storung und Ambivalenz, die Elastizitat des diskursiven
Netzes, mit dem eine vielstimmige Meinungs- und Willensbildung auf
gefangen und verarbeitet wird: all das gehort dazu, wird auch rhetorisch
anerkannt - und dennoch in die Sonderseminare auBer Haus verwiesen.
Offenheit, Toleranz, Spielraume? - Ja, natiirlich, aber bitte ohne Einbu
Ben am Status quo, am besten ohne Preis. Nicht eben wirtschaftlich ge
dacht. Auch Personlichkeitswandel ist nicht zum Nulltarif zu haben.
Unbeirrt von den Erkenntnissen der Kreativitatsforschung (und der Per
sonlichkeitstheorie) vertreten manche ansonsten einsichtsvolle Unterneh
mensberater noch heute einen produkt- und leistungsorientierten Ansatz,
wenn sie mit schlechtem Rat und wenig Tat zur Forderung des kreativen
Potentials der Firma antreten. Sie konnen sich allerdings auf eine formi
dable Ahnenreihe berufen: auf (fast) aIle biirgerlichen Politphilosophen
der Vergangenheit, denen wir die Vision yom autarken rhiindigen Biirger
als Unternehmer ja verdanken. DaB die Welt 'machbar' (nicht zeitlos VOr
gegeben) sei - die groBe Entdeckung der Aufklarung -, hieB fiir viele,
vor allem im mechanistischen Zeitalter, an dessen Ende wir heute stehen,
daB unsere Probleme praktisch-technischer Natur sind. Und das schloB
ausdriicklich auch Sozialprobleme ein! Natur wie Menschen funktionier
ten nach dem Modell des Uhrwerks. Schon beim Urvater neuzeitlicher
Politdenker, Thomas Hobbes, heiBt's zu Beginn des beriihmten 29. Kapi
tels seines Leviathan: gehe etwas schief mit der groBen Sozialmaschine,
"the fault is not in men, as they are the Matter; but as they are the Ma-
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kers" - ein Fabrikationsfehler. Reparatur, nicht etwa Wandel, Umbau
oder Neuentwurf ist fallig bei solchen technischen Defekten; Probleme
offenbaren nie Konstruktionsfehler, alles Hillt sich im Rahmen des Beste
henden auch losen. Die offizielle Oko-Politik belegt entwaffnend, wie
wenig sich an dieser Einstellung bis heute gelindert hat.
Inbegriff solch mechanistischen Modells ist der allseits beliebte Begriff
des 'Systems'. (Systemtheoretiker hatten es anders gemeint, doch sie
konnten ihre Popularisierer so wenig stoppen wie Einstein jene Pop
Varianten der Relativitats-Theorie.) Systeme - nicht zufallig, wie wir se
hen werden, ein beliebtes Bild filr soziale Zusammenhlinge aller Art -
sind durch einen Zweck definiert, der die ansonsten disparaten Teile zu
einem Ganzen filgt, koordiniert. Aufgabe des Systems ist effizienter
Zweckvollzug. Wer in Systembegriffen denkt, der sieht Probleme denn
auch vor allem als FunktionsstOrungen - und neigt dazu, sie dieser Defi
nition entsprechend zu beheben.
Die Idee des "social engineering" liegt auch auf weiten Strecken unserer
Sozialpolitik zugrunde, im kleinen wie im groBen. Ihr perfekter Vertreter
war Helmut Schmidt, sein Guru Karl Popper. In ihrer Endzeit dieser Ta
ge beginnt sich allerdings die Einsicht durchzusetzen: Techniken genu
gen nicht: die ganze Einstellung gegenuber den Problemen mufite sich
iindern - und damit die jeweilige Problemdefinition seiber. In expandie
renden Dienstleistungsgesellschaften zum Beispiel ist eins der wichtig
sten 'Produkte': soziale Beziehungen. Das gilt sowohl fUr die Innen- wie
AuBenbeziehungen der Firma. 1m Umgang mit Menschen aber kann man
nicht mal eben per Management-Technik ein Problem losen und dann
wieder zum normalen Alltag zUrUckkehren - gerade so, als waren Pro
bleme menschlichen Umgangs im Grunde nichts als technische Proble
me, die man beheben, reparieren kann wie einen tropfenden Wasserhahn
oder einen KurzschluB.
Doch anders als bloBe Komponenten einer (Sozial-)Maschine haben
Menschen Meinungen und Motive gegenliber ihrer Arbeit und Aufgabe,
ja bei allen ihren Aktivitaten. Und zwar desto mehr, je unabhlingiger sie
sind. Die Epoche des Arbeiters (geschweige Managers) als eines bloBen
Produktionsinstruments, der mit Zuckerbrot und Peitsche den Firmenzie
len angepaBt wurde, geht liberall zu Ende.1 Neue Formen der Menschen
flihrung sind Hingst auch ein Produktivitatsfaktor.
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Die ehemals GefUhrten haben sich im Einklang mit der Zeit entwickelt
und entfaltet, emanzipiert zu weiten Teilen vom Angestellten-I
Untertanen-Status. Nur in den Gettos der Eliten stagniert in diesen Tagen
die Sozialentwicklung. Woher also die neuen Fiihrer nehmen, die meist
noch vom alten Leitbild der starken, willensfesten Fiihrerpersonlichkeit
gepriigt sind, der immer mehr der Adressat verlorengeht? Uber den Ein
stellungswandel bei den GefUhrten schweigen die klugen Biicher iiber
Fiihrungs-Methoden meist beharrlich - als konnte man die neuen Fiih
rungsqualitiiten ganz unabhiingig vom Charakter der GefUhrten definie
ren! Die so beliebten wie beriichtigten Trainings-Seminare lehren entwe
der noch immer Techniken menschlichen Umgangs - oder wollen als Ge
burtshelfer verborgener innerer Potentiale der Fiihrer wirken. Die Unter
gebenen selbst gehoren selten ins Szenarium dieser Seminare, gewiB
nicht praktisch, meist auch nicht theoretisch.
Das Zogem und gelegentlich auch Striiuben, trotz aller verbaler Aufge
schlossenheit, hat seinen guten Grund: das Sozialmodell, in dem der Un
tergebene mitbestimmt, Demokratie, ist nun einmal mGht cias J3~_sismo­
dell der Effizienz. Der sinkenden Effizienz durch Kontrollverlust steht
freilich die Effizienzsteigerung durch Motivation entgegen. Nur: Motiva
tion liiBt sich nicht zwingen. Es ist wie in personlichen Beziehungen (die
wir denn auch, schon wegen der frappierenden Analogien, haufig als
Beispiel heranziehen werden): Kein Bindungs-und Befehlsnotstand wird
je die Neigung ersetzen, nicht einmal die Verfiihrbarkeit, in der ein Rest
von Mitbestimmung, selbst fUr das 'Opfer' beziehungsweise Objekt, ver
bleibt. Zu solcher Umstellung von Kontrolle zur Uberzeugung und Ver
fUhrung bedarf es keiner Esoterik, nicht mal besonderer "innerer Kriifte".
Das liiBt sich ganz pragmatisch begreifen und anwenden. In anderen Le
bensbereichen handeln wir ja liingst schon so - nur daB wir solche Ein
stellungen und Verhaltensweisen fUrs Wirtschaften in jeder Form fUr un
erheblich hielten.
DaB man auch ganz vemiinftig und behutsam einen Einstellungswandel
durch Einsicht einleiten kann, mit Hilfe ganz handfester sozialpsycholo
gischer Erkenntnisse, ohne Esoterik, Mystik und ohne die Rhetorik des
Rebirthing, eine solche Niichtemheit scheint der GroBe und Tiefe des
Problems, des epochalen Wandels, unangemessen.
So epochal vielleicht doch nicht: schon in friihbiirgerlichen Zeiten galt
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fur den achtungs- und wirkungsvollen U mgang unter Fremden das Mo
dell des Theaters, des Rollenangebots, der Verfiihrung. Aus heutiger
Sicht scheint die Verengung auf 'rein' wirtschaftliche Variablen ein kur
zer historischer Irrweg, eine Art okonomischer Fundamentalismus gewe
sen zu sein. Wir sehen's freilich tiberall: die Wendehhlse schreien stets
am lautesten, nach jener Wende, die sie so gem verhindert batten. Eine
neue Personlichkeit muB her - sofort, per richtiger Technik - wir kaufen
sie, wir kaufen die Experten, die sie am Wochenende produzieren, in Da
vos oder an besinnlich-heiteren Orten. Hier treffen sich die Forderung,
Hoffnung und Erwartung der Firmen auf der einen Seite, das Marktge
schrei und Heilsversprechen der Esoterik auf der anderen - ein so perfek
tes wie perverses Erganzungsverhhltnis komplementarer Bediirfnisse.
Nur ein paar neue Eigenschaften? Am besten ohne alte aufzugeben? Blo
Be Zusatzqualifizierung? Das ware doch, nach allem, was wir heute wis
sen, ein wenig schlicht. Denn die Epoche der 'Personlichkeit', wie wir sie
kannten, liebten, achteten, scheint sich zu neigen; die Psychologen, Prie
ster-Therapeuten und Propheten der Postmodeme sind sich einig wie
sonst selten: Wir leben nicht in einer Welt des bloBen Wertewandels,
sondem des freigesetzten Wertepluralismus. Wird der Pluralismus zum
Alltag, dann hat die feste, starke, stimrnige Personlichkeit ausgedient. Ih
re Festigkeit setzte ein einheitliches Wirklichkeitsbild voraus, das wie
derum durch repetitives (,verUillliches') Verhalten gefestigt wurde. Ohne
verbindliche Leitvorstellungen - z.B. der reifen, starken, charaktervollen
Personlichkeit - wird Wandlungsfahigkeit seIber eine Tugend, ganz un
abhangig yom Inhalt, unabhangig davon, wofor man offen ist. (Alvin
Toffler, Autor des Future Shock, hat das, was man vordem Opportunis
mus nannte, vomehm als "horizontale Mobilitiit" umschrieben.)
Was sich hier herausschhlt, betonen Forscher, darf nicht nur als Verfall
gesehen werden. Den Vertretem einer bestimmten Ordnung erscheint der
Verfall ihrer Ordnung als der Verfall jeder Ordnung schlechthin. Auch
Spengler konnte nur den Untergang des Abendlandes sehen, nicht das
Heraufdarnmem einer neuen epochalen Mentalitiit in den Umwhlzungen
seiner Zeit wahrnehmen. Die neue Mentalitiit konnte durchaus eine Art
kreativer Opportunismus sein: eine innere Elastizitiit ist keinesfalls auto
matisch charakterlos, wiewohl - im besten Sinne - amoralisch. Was ist
denn 'stark' an einer Personlichkeit, wenn Starke nichts als unbeugsam,
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