110 Prozent: Spitzenleistungen aus Eigener Kraft

281 Pages·1992·5.635 MB·German

by  Mark H. McCormack (auth.)

Mark H. McCormack
110 Prozent
MARK H. McCORMACK
PROZENT
SPITZENLEISTUNGEN
AUS EIGENER KRAFT
~rtlnffurter ~19mrine
ZEITUNG POR DEUTSCHLAND_
GABLER
Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme
MacCormack, Mark H.:
110 Prozent : Spitzenleistungen aus eigener Kraft / Mark
H. McCormack. [Aus dem Eng!. iibers. von Ingrid Hy
land]. - Wiesbaden : Gabler; Frankfurt am Main: Frank
furter AUg. Zeitung, Ver!.-Bereich Wirtschaftsbiicher,
1992
Einheitssacht.: The 110 % solution <dt.>
ISBN 978-3-322-89978-1 ISBN 978-3-322-84701-0 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-322-84701-0
NE: MacCormack, Mark H.: Hundertzehn Prozent
Aus dem Englischen iibersetzt von Ingrid Hyland
© Mark H. McCormack Enterprises 1990
Softcover reprint of the hardcover 1s t edition 1990
Die Originalausgabe ist erschienen bei Chapmans Publishers Ltd, 1990
© Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH, Frankfurt am Main 1992
© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1992
Belichtung: FEMOSET, Wiesbaden
Das Werk einschlieBlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschiitzt.
Jede Verwertung auBerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes
ist ohne Zustimmung des Veri ages unzuHissig und stratbar. Das gilt insbe
sondere flir Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und
die Einspeisung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
ISBN 978-3-322-89978-1
Einfuhrung
Das 110%-Ideal
Schon immer habe ich SportIer bewundert. Sie verkorpern ein
Ideal, das viele von uns anstreben: im Leben alles zu geben, uns
llOprozentig einzusetzen. Wenn Sie einmal beobachten, wie die
Tennisspielerin Martina Navratilova ans Netz sttirmt, so erleben
Sie pure Zielstrebigkeit, die so extrem ist, daB sie einem Schauer
der Ehrfurcht iiber den Riicken jagt.
Oder schauen Sie einmal genau hin, wenn der Golfer Greg Nor
man sich darauf vorbereitet, einen Drive zu schlagen. Seine
Konzentration ist dabei so intensiv, daB man aus dem Staunen
nicht mehr herauskommt.
Oder denken Sie nur, wie Dennis Conner mit seinem Segelboot
mit atemberaubender Geschwindigkeit und im Abstand von nur
wenigen Zentimetern urn eine Boje halst; dieses Manover ist so
prazise abgestimmt, daB man es fast korperlich fiihlen kann.
Diese Menschen wissen, was es bedeutet, 110 Prozent zu geben, -
erst das macht sie zum Champion. Natiirlich kann man nicht be
streiten, daB sie auch das GlUck hatten, Fahigkeiten, Talente und
Starken "in die Wiege gelegt" bekommen zu haben und Eigen
schaften zu besitzen, mit denen sie sich von den meisten Men
schen unterscheiden. Trotzdem gibt es eine groBe Zahl reaktions
schneller Frauen mit einer guten Koordination ihrer Bewegungen,
die eben keine Martina Navratilova sind, und eben so gibt es eine
Menge sportlich-kraftvoller Manner, die kein Greg Norman oder
Dennis Conner geworden sind. Talent allein reicht nicht aus. Dis
ziplin, Konzentration und Entschlossenheit sind die Eigenschaften,
durch die sich die GroBen gegeniiber anderen auszeichnen.
6 Eirifuhrung
Diese Qualitaten kommen nicht von alleine tiber Nacht und lassen
sich nicht auf schnellem Wege erreichen. Das ist die schlechte
Nachricht. Die gute Nachricht ist allerdings, daB wir alle diese Ei
genschaften entwickeln konnen, wenn wir die Geduld, den Willen
und die Fiihigkeit zur realistischen Selbstkritik haben.
Nicht nur im sportlichen Bereich kommt es darauf an, daB wir mit
Verstand eine Strategie entwickeln und das Durchhaltevermogen
besitzen, sie konsequent zu verfolgen. Dasselbe gilt fUr unsere per
sonlichen Ziele. Jedoch gibt es bei all den Analogien zwischen der
Welt des Sports und dem sogenannten Privatleben einen entschei
denden Unterschied:
In der Welt des Profisports gibt man entweder alles, oder man kann
ebensogut zu Hause bleiben. Es gibt keine Alternative. In anderen
Bereichen des Lebens jedoch gibt es Millionen von Menschen, die
nie ins Schwitzen kommen, weder im wortlichen noch im tibertra
genen Sinne, und es doch fertigbringen, ihre Nische zu finden und
ihre Chance zu nutzen.
Dies ist moglich, weil es keine objektive Norm gibt, an der sie sich
messen konnen. Ihre Leistung wird nicht mit der Stoppuhr gemes
sen, sondern mit vagen Aussagen wie: "Sally macht das ganz gut",
oder: "Bob wird ein biBchen nachlassig". 1m Privatleben kann man
es sich einmal erlauben, sich ein biBchen "hangenzulassen". Wenn
sich jedoch der FuBballer des Jahres viele Fehlpasse lei stet oder
der Golfer des Jahres immer mehr Schlage bis zum Einlochen
braucht, dann ist es sofort offensichtlich, daB er nachliiBt. Wenn
Joe Sowieso, der beste Rechtsanwalt oder Manager oder Rech
nungspriifer in Irgendwo, allmahlich immer weniger gibt als das,
was seiner Spitzenleistung entspricht, so werden es zunachst viel
leicht nur einige seiner Kollegen merken. Es kann Jahrzehnte dau
em, bis sein Ruf ruiniert ist. Wenn dieser erst einmal ruiniert ist,
dann nattirlich fUr immer.
Trotzdem entdecken die Menschen mit der Zeit, beispielsweise in
Behorden, Amtern oder Schulen, daB sie sich alle, wenn sie es nur
einigermaBen geschickt anstellen, durchwursteln konnen, ohne viel
mehr als 50 Prozent des Moglichen aufzuwenden.
Das 110%-ldeal 7
Investieren Sie 75 Prozent, und Sie werden mit ein biBchen Gltick
gHinzend abschneiden. Es gibt gentigend Leerlauf im alltaglichen
Leben, der Ihnen dieses Mehr an Engagement erlaubt.
Es istjedoeh schon lange meine Uberzeugung, daB 50 oder 75 Pro
zent einfaeh nicht gut genug sind. Es geht mir dabei nieht einmal
urn den sogenannten "Erfolg". Ich meine das Glticklichsein.
Naehdem ich 60 Lebensjahre auf dem Buckel habe, mehr als drei
lahrzehnte lang mein eigenes Untemehmen gefUhrt und mit Men
schen aus der ganzen Welt und aus vielen verschiedenen Lebens
bereichen zu tun gehabt habe, erscheint mir diese Tatsaehe viel
fach bestatigt: Die Menschen fUhlen sich am besten, wenn sie ihr
Bestes geben.
Mit hbchster Anstrengung kommt die h6chste Selbstachtung.
Mit hbchster Konzentration kommt hbchstes Selbstvertrauen.
Aus dem totalen Engagement erwachst Begeisterung.
Vielleicht ist das sogar, genau betraehtet, der Grund, weshalb die
Amerikaner so sportbesessen sind. Sie konnen den Femseher fast
zu jeder Tages- oder Nachtstunde anschalten und sehen Manner
und Frauen, die sich enorm anstrengen. Dieses Sehauspiel faszi
niert Millionen, und viele identifizieren sich mit diesen
Spitzensportlem.
Es ist der Grundgedanke dieses Buehes, daB diese Faszination
nicht nur den anderen tiberlassen zu werden, und sie auch nicht zu
fiillig zu sein braueht. Wir aIle konnen die Faszination der
llOprozentigen Anstrengung selbst erfahren. Wir aIle konnen spti
ren, wie spannend und erftillend es ist, wenn man sein Ganzes gibt.
Dazu sind nur Ubung, Disziplin und ein gewisses MaB an Wissen
erforderlieh - sowie die Bereitschaft, tiber das hinauszugehen, was
man fUr die eigenen personlichen Grenzen halt.
Durch me in Verfeehten der 11O%-Losung provoziere ieh beim Le
ser vielleicht die Frage, ob ich selbst in aller Aufrichtigkeit be-
8 Einfiihrung
haupten kann, ich sei in meinem Leben diesem Ideal nahegekom
men? Wie bei allen anderen kommt es auch bei mir vor, daB meine
Aufmerksamkeit und meine Kraft einmal nachlassen. Wie aIle an
deren erlebe ich Augenblicke der Sorge oder Miidigkeit, wenn ich
trotz aller Bemiihungen in mir selbst nicht die Kraft fiir Spitzenlei
stungen aufbringen kann. Hie und da unvollkommen zu sein, ist
schlichtweg menschlich. Aber das bedeutet nicht, daB wir SHindig
akzeptieren sollen, in unseren Leistungen immer unter dem zu blei
ben, was wir eigentlich geben konnten.
Wir sollten uns standig der Unterschiede zwischen 50-, 75- und
llOprozentiger Anstrengung bewuBt sein. Dieses 50-75-110-
Prozent-Raster HiBt sich auf fast jede Situation iibertragen. Ein
Beispiel:
Nehmen wir einmal an, es ware wichtig fOr Sie, den Direktor Ih
rer Firma zu treffen.
Die 50%-Losung ist der Gedanke, daB es nett ware, den Direk
tor im Aufzug zu treffen.
Die 75%-Losung besteht darin, sich auszudenken, was Sie sa
gen mochten, wenn Sie den Direktor im Aufzug treffen.
Die 11 O%-Losung besteht darin, zu planen, was Sie sagen wol
len, und herauszufinden, wann der Direktor taglich den Aufzug
benutzt.
Konnen wir unsere Visionen in die Realitat umsetzen? Sind unsere
Ideen durehfiihrbar? Auf diesem wiehtigen Gebiet glaube ich, von
mir behaupten zu konnen, eine Menge Faehkenntnisse zu besitzen.
Hierbei geht es mir nieht urn eine mogliehst positive Selbstdarstel
lung. Vielmehr will ieh naehfolgend einiges von meiner personli
chen Erfahrung weitergeben, weil ieh denke, Sie werden davon
profitieren konnen.
Vor etwa 30 Jahren verlieB ieh eine sichere und vielverspreehende
Position bei Arter & Hadden, einem der fiihrenden Reehtsanwalts-
Das J JO%-Jdea/ 9
buros in Ohio. Mit 500 Dollar Kapital griindete ich eine Firma, die
Golfern helfen soUte, ihre geschaftlichen Angelegenheiten abzu
wickeln. Das war der Grundstock, aus dem sich unsere Firmen
gruppe, die International Management Group (IMG), entwickelte.
Auch ich habe genugend Fehler begangen, aber wenn ich etwas
Richtiges getan habe, so war es, von Anfang an in internationalen
Dimensionen zu denken. IMG sah das Wachstum des Sports in der
ganzen Welt voraus, und wir erkannten, daB wir, wenn wir diesem
Wachstum gerecht werden woHten und unser Geschiift lebensfahig
sein soUte, auf internationaler Ebene prasent sein muBten.
Was das "Management" in unserem Firmennamen betrifft, so be
ruht auch dies auf einer richtigen Vorahnung. Ich hatte den Ein
druck, daB Spitzensportler immer mehr zu wichtigen Personlich
keiten wurden. Daflir gab es drei Grunde:
- Die zunehmende Freizeit, die den Menschen in vielen Teilen
der Welt zur Verfugung steht;
- der erstaunliche EinfluB des Fernsehens, das die sportlichen
Spektakel in Millionen von W ohnzimmern bringt, und
- die Moglichkeit, daB viele Unternehmen diese neuen Sportstars
fur ihre Marketingstrategien anwerben wollen.
Letzteres wiederum bedeutete, daB Profisportler hochqualifizierte
Hilfe bei ihrer Karriereplanung und dem Management ihrer finan
ziellen Angelegenheiten brauchen wurden.
Damals, Mitte der sechziger Jahre, hatten Spitzensportler keine ei
genen Agenten oder Interessenvertreter. Es gab ein paar Leute, die
ihnen gelegentlich ein Investitionsgeschaft vermittelten, aber flir
mich bedeutete der Begriff "Management" sehr viel mehr. Es bein
haltete Vertragsverhandlungen, Steuerberatung, Investitionen, Ver
sicherungen - und das aHes unter einem Dach.
Ich glaubte felsenfest an die Vorteile dieses Konzepts. Zum Gluck
gelang es mir, einen begabten jungen Golfer, Arnold Palmer, von
den Vorteilen zu uberzeugen, und per Handschlag wurde er mein
erster Klient. Ais nachstes war es selbstverstandlich, auch Kontak-
10 Einfiihrung
te zu anderen vielversprechenden Spielern zu kntipfen. Der zweite
und dritte Golfer, mit denen ich einen Vertrag abschloB, waren
Jack Nicklaus und Gary Player.
Einige Jahre spater fragten wir uns, ob dieses Konzept, das sich
beim Golf als so erfolgreich erwiesen hatte, nicht auch beim Ten
nis funktionieren konnte. Der Tennissport befand sich zu jener Zeit
in einer schwierigen Obergangsphase. Seine "Macher" waren be
strebt, dem weiBen Sport Zugang zu den Medien zu verschaffen.
Wir hatten Gltick, das Vertrauen des Australiers Rod Laver zu ge
winnen, und einige Jahre spater nahmen wir den damals 16jahrigen
Schweden Bjorn Borg, der spater lange die Weltspitze dominierte,
unter Vertrag. AuBerdem vertraten wir den damals besten Rennfah
rer der Welt, Jackie Stewart, und den zu dieser Zeit weltbesten Ski
fahrer, Jean-Claude Killy.
Mit rasantem Tempo entwickelte sich IMG schlieBlich zu einem
Unternehmen mit tiber einer Milliarde Dollar Umsatz, mehr als
1000 Mitarbeitern und Niederlassungen in 20 Liindern. Ich kann
mit Stolz sagen, daB wir in unserem urspriinglichem Bereich - der
Vertretung von Profisportlern - immer noch Branchenfiihrer sind,
daB wir im Laufe der Jahrzehnte aber auch diversifiziert haben. So
vertreten wir die Nobel Foundation. Wir haben an der kommerziel
len Entwicklung von klassischen Ereignissen wie Wimbledon, dem
British Open und dem Kentucky Derby teilgenommen. Unser TV
Zweig, Trans World International, ist zur groBten unabhiingigen
Produktions- und Vertriebsgesellschaft von Sportprogrammen ge
worden. Doch nicht nur im Sport stehen wir an der Seite vieler
Stars und Talente. Unsere Classical-Music-Division vertritt inter
national anerkannte Ktinstler wie den Geiger Itzhak Perlman und
die Sangerin Kiri Te Kanawa.
Insgesamt gesehen ist die Entwicklung von IMG gliicklich verlau
fen. Trotzdem haben auch wir unsere Rtickschlage erlebt und muB
ten einige schwierige Lektionen lemen, und ich schame mich
nicht, dariiber auf diesen Seiten zu berichten. Immerhin kann man
schlecht sagen, was eine gute Idee kennzeichnet, wenn man nicht
beschreiben kann, was eine schlechte Idee ausmacht.
Das 11O%-Ideal 11
Ich habe erlebt, wie vielversprechende Fiihrungskrafte ein be
stimmtes Niveau von Kompetenz und Verantwortung erreichten
und dann zum Stillstand gekommen sind. Warum? Waren sie
weniger intelligent oder besaBen sie geringere Fahigkeiten als die
jenigen, von denen sie iiberfliigelt wurden? Nicht unbedingt.
Ich habe Sportier mit wunderbaren Begabungen gesehen, die auf
schmerzliche Weise nie ihr voIles Potential erreichten. Eine Trago
die, die nicht nur nach finanziellen Kriterien beurteilt werden darf
- vielmehr geht es hier urn die Verschwendung etlicher Zeit und
Energie eines Lebens. Warum aber passiert das? Und wie kann
man es verrneiden?
Gut ist nicht gut genug!
Inzwischen habe ich gelernt, daB es zwei Arten von Fehlern gibt:
Fehler, die darauf beruhen, daB man sich zu sehr anstrengt, und
Fehler, die daher riihren, daB man sich nicht geniigend Miihe gibt.
Sie haben richtig gelesen, man kann auch Fehler machen, indem
man sich zu sehr anstrengt. Durch Bemiihungen, die nicht in die
richtige Richtung zielen. Das wird Ihnen jeder bestatigen konnen,
der einmal eine Gefalligkeit getan hat, die kein biBchen honoriert
wurde. Sicher sind auch Sie schon einmal in einer Verhandlung
iiberrnaBig aggressiv aufgetreten. Ubereifer muB nicht immer loh
nen, oft werden andere verprellt, haufig geht die Energie am Ob
jekt einfach vorbei.
Allerdings sollte man dabei bedenken: Fehler, die daher riihren,
daB man sich zu stark anstrengt, sind FehIer, von denen man sich
wieder erholt. Man profitiert sogar davon, wei I sie einen lehren,
die Muskeln mit mehr Uberlegung anzuspannen, groBe Aktivitaten
gezielt vorzunehmen und seine Energie konzentriert einzusetzen.
Aus solchen Fehlern gewinnt man neue Erkenntnisse.
Fehler, die auf ungeniigender Anstrengung beruhen, sind dagegen
schlicht und einfach verpaBte Gelegenheiten. Man lernt nichts dar
aus. Alles, was iibrig bleibt, ist der schale Nachgeschmack von