Strategisches Kompetenzmanagement: Von der Strategie zur Kompetenzentwicklung in der Praxis

263 Pages·2004·13.85 MB·German

by  Michael Mirow, Harald Hungenberg, Jürgen Gausemeier (auth.), Lutz von Rosenstiel, Dirk Pieler, Peter Glas (eds.)

Lutz von Rosenstiel/Dirk Pieler/Peter Glas (Hrsg.)
Strategisches Kompetenzmanagement
Lutz von Rosenstiel/Dirk Pieler/Peter Glas
(Hrsg.)
Strategisches
Kompetenzmanagement
Von der Strategie zur
Kompetenzentwicklung in der Praxis
Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek
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1. Auflage 2004
Alle Rechte vorbehalten
© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2004
Lektorat: Ulrike M. Vetter
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Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden
Satz: Buchwerkstatt, Bad Aibling
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
ISBN 978-3-409-12597-0 ISBN 978-3-322-90437-9 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-322-90437-9
Vorwort
Es gibt Worte und Sätze, die aufg rund ständiger Wiederholung ärgerlich machen. Man
ist übersättigt, schottet sich ab, mag das weder hören noch lesen. Dazu gehört die Flos
kel, dass nichts so stabil sei wie der Wandel. Hunderte von Malen wurde man - insbe
sondere mit Blick auf die Unternehmen - damit konfrontiert. Die Botschaft ist ange
kommen, und sie ist keineswegs so banal, wie sie manchem erscheinen mag. Es ist ja
keineswegs eine Selbstverständlichkeit, dass heute vieles grundsätzlich anders ist, als es
gestern war, und dass sich morgen so vieles anders darstellen wird, als wir es heute
vorfinden. Denken wir in der Menschheitsgeschichte zurück oder führen wir uns vor
Augen, wie Menschen in einer von der westlichen Zivilisation kaum berührten Welt
leben: Die Männer gehen auf Jagd oder hüten die Herde, Frauen betreiben Ackerbau,
sammeln Früchte, Pilze und nahrhafte Pflanzen und achten fürsorglich auf das Wohler
gehen des Nachwuchses. So war es seit Generationen, und entsprechend leben heute die
Enkel, wie sie es von Mutter und Vater, Großmutter und Großvater gelernt und wie es
diese von den Vorfahren übernommen haben. Auch der Mensch ist in einem ständigen
Wechselspiel von Mutation und Selektion innerhalb der Evolution geworden und trägt
eine Vielzahl von Verhaltenstendenzen und Dispositionen als Erbgut in sich. Dazu zählt
die Sehnsucht nach Stabilität als Wunsch, in einer vorhersehbaren und vertrauten Welt
zu leben. Aber die Natur hat uns auch mit der Fähigkeit ausgestattet, aufg rund der
Möglichkeiten des Lernens und Denkens die Welt aktiv umzugestalten, wovon in zu
nehmenden Maße Gebrauch gemacht wurde: Von Menschen gemachter Wandel der
Welt ist in ständiger Beschleunigung begriffen. Trotz des Wunsches, im Vertrauten zu
leben, müssen wir uns an das, was wir angerichtet haben, anpassen. In diesem Prozess
sind die Menschen Täter und Opfer zugleich, wobei freilich kaum bestritten werden
kann, dass diese Rollen nicht sonderlich gerecht verteilt sind.
Besonders dramatisch zeigt sich die Veränderungsdynamik in der Wirtschaft und hier
speziell in den Unternehmen. Diese aber müssen planen, sie müssen ein Bild von der
Zukunft haben, um - günstigenfalls - darauf Einfluss zu nehmen oder aber doch - im
ungünstigen Fall - sich darauf einzustellen. Angesichts der komplexen Bedingtheit der
Veränderungen reichen Trendfortschreibungen nicht aus, falls man den Blick in die
Zukunft wagen will. Komplexe Verfahren der Strategieentwicklung, der Szenariotech
nik, des Umgangs mit Expertise sind erforderlich, um begründete Annahmen über das,
was kommen wird, zu machen. Dennoch bleibt Unsicherheit - und im Nachhinein wird
man nicht selten den Kopf schütteln und ilTitiert auf das zurückblicken, was man gestern
glaubte, für heute prognostizieren zu können.
Unternehmen müssen sich also für eine unsichere Zukunft rüsten, wahrscheinliche
Anforderungen ins Kalkül ziehen, auf Alternativen vorbereitet sein. Dies gilt auf vielen
6 Vorwort
Feldern, aber - und das ist hier das Thema - auch fiir die Personalarbeit, fiir die Mitar
beiter. Auf diesem Feld reicht es nicht aus, Mitarbeiter zielorientiert fiir die aktuellen
Anforderungen zu qualifIzieren, sondern die Aufgabe besteht darin, sie fiir das fIt zu
machen, was morgen gefordert sein wird. Da nun aber bei allem Bemühen der Unter
nehmen, Sicherheit zu schaffen, die Zukunft stets unsicher ist, erscheint es kaum mög
lich, jeden Einzelnen "punktgenau" auf das vorzubereiten, was künftig getan werden
muss. Dies gilt umso mehr, als ja niemand das, was heute noch nicht gegeben ist, in der
Lernziel- und der Lernprozessgestaltung vorwegnehmen kann. Entsprechend gewinnt
nun auch ein altes Wort, das allerdings begrifflich neu geerdet wurde, zunehmend an
Bedeutung. Es geht um Kompetenzen, die ja wesentlich darin bestehen, dass es sich um
Selbstorganisationsdispositionen handelt, also um Möglichkeiten der Person, mit einer
komplexen und bisher noch nicht bekannten Situation angemessen umgehen zu können.
Derartige Kompetenzen kann man z. T. im Rahmen systematischer Fort- bzw. Weiter
bildungsmaßnahmen erwerben, vor allem aber gelingt dies durch informelles Lernen, das
speziell im Prozess der Arbeit und im sozialen Umfeld - z. B. in der Freizeit, im Um
gang mit möglichst unterschiedlichen Menschen - erfolgt. Derartige kompetenzförderli
che Rahmenbedingungen gilt es im Unternehmen bereitzustellen. Dies ist mindestens so
wichtig wie der Aufbau elektronischer Lernfonnen oder die Konzipierung transferorien
tierter Fort- bzw. Weiterbildungsmaßnahmen. Die Entwicklung kompetenter Mitarbeiter
muss also ein wesentlicher Bestandteil der Strategie eines jeden Unternehmens sein.
Dies ist ein weiterer Schwerpunkt in diesem Buch.
Zentrale Themen, um die es hier geht, deren Vernetzung von den unterschiedlichsten
Autoren gesucht wird, sind Strategie, Kompetenz sowie elektronisch gestützte Prozesse.
Dargestellt wird dies alles von Experten, die z. T. aus der Wissenschaft kommen, aber
eng mit der Praxis kooperieren oder von wissenschaftlich reflektierenden erfahrenen
Praktikern. Bei diesen Autoren wollen wir uns für ihre Kooperationsbereitschaft bedan
ken. Sie ermöglichen dem Leser auch den Blick auf das, was auf den Gedankenfeldern
derzeit in großen deutschen Unternehmen geschieht, etwa bei Siemens, der Deutschen
Bahn, der Deutschen Post oder bei BMW. Danken möchten wir als Herausgeber aber
auch dem Gabler Verlag, der sich spontan bereit erklärt, das Manuskript zu betreuen.
Um das Manuskript selbst hat sich dann engagiert und kreativ Frau Dipl.-Psych. Rosma
rie Gasteiger bemüht, etwas verschachtelte Formulierungen leserfreundlich gestaltet, auf
Einheitlichkeit der Darstellungen geachtet und so den Gesamttext druckfertig gemacht.
Ihr danken wir für außergewöhnliches Engagement.
Wir hoffen selbstverständlich auf den Erfolg dieses Buches. Wir tun dies nicht nur
deshalb, weil es "unser Kind" ist, sondern weil es Teil eines Wissensmanagements sein
kann, eines Teilens von Wissen mit jenen, die fiir die Strategie ihrer Organisationen und
damit auch für die Personal entwicklung von Mitarbeitern verantwortlich sind.
München, im April 2004 Lutz von Rosenstiel, Dirk Pie1er, Peter Glas
Inhalt
Vorwort ....................................................................................................................... 5
1 Strategie ................................................................................................................ 9
1.1 Strategien zur Wertsteigerung ........................................................................ 9
Harald Hungenberg
1.2 Strategien im Informationszeitalter ................................................................ 28
Michael Mirow
1.3 Die Szenario-Analyse als Basis für Kompetenzmanagement.. ..................... .42
Jürgen Gausemeier
1.4 Strategieentwicklung mit Szenario-Analysen: Ein Rückblick ....................... 62
Wolfgang Karrlein
2 Strategische Kompetenzentwicklung ................................................................. 86
2.1 Kompetenz in der "Turboevolution" .............................................................. 86
DirkPieler
2.2 Rollen in Organisationen aus psychologischer Sicht.. ................................... 94
Lutz von Rosenstiel
2.3 Bedeutung der Mitarbeiter in einer Supply-Chain-orientierten Umwelt ....... 114
Siegfried Augustin
2.4 Wissensmanagement mit dem Ziel des Kompetenzaufbaus .......................... 127
Katharina Schnurer & Heinz Mandl
2.5 Expertise im Kompetenzmanagement. ........................................................... 145
Heinrich Wottawa
2.6 Kompetenzmanagement mit dem Siemens Kompetenzmodell ..................... 159
Christoph Sanne
8 Inhalt
3 Ausgewählte Anwendungsbeispiele zur Kompetenzentwicklung .................... 169
3.1 "Change" im Unternehmen - am Beispiel der Führung auf Distanz ............. 169
Lutz von Rosenstiel
3.2 Kompetenzentwicklung bei der DB Reise & Touristik AG .......................... 193
Claudia S. Hahn & Frank E. P. Dievernich
3.3 Webbasierte Kompetenzanalyse am Beispiel BMW Bank GmbH ................ 207
Claudia Konietzko & Michael Schuh
3.4 Kompetenzorientierte Potenzialanalyse
am Beispiel DP ITSolutions GmbH ............................................................... 216
Beatrice Bowe & Anja Peitz
3.5 Kompetenzstrategie am Beispiel "Promoting Diversity" .............................. 226
Dagmar Schwickerath
3.6 Aufbau interkultureller Geschäftskompetenz ................................................ 237
Rober! Gibson & Zailiang Tang
Literatur ..................................................................................................................... 251
Autoren ....................................................................................................................... 261
1 Strategie
Der erste Teil dieses Buches ist der Thematik "Strategie" gewidmet. Es geht darum,
fundiert eine realistische und gewünschte Zukunft des Unternehmens zu entwerfen sowie
denkbare Wege zu skizzieren, die eine solche Zukunft auch realisierbar erscheinen
lassen. Dabei werden als zentrale Inhalte die Wertsteigemng des Unternehmens und
dazu insbesondere das E-Business vorgestellt sowie als Weg zur Strategieentwicklung
die Szenario-Analyse. Um das strategische Ziel zu erreichen, ist vielerlei erforderlich,
vor allem aber Kompetenz. Derartige Kompetenz kann selbstverständlich der Mitarbeiter
entwickeln und zwar auf allen hierarchischen Ebenen des Unternehmens. Dabei liegt im
Begriff der Kompetenz das Potenzial, mit neuen komplexen Situationen umgehen zu
können. Und dies wird heute von jedem und jeder gefordert. Die Zeit des bloß ausfüh
renden Mitarbeiters ist zu Ende; er wurde längst durch eine intelligente Technik substitu
iert. Kompetenzentwicklung wird somit Teil der übergeordneten Unternehmens strategie.
Diese aber beschränkt sich nicht nur auf den einzelnen Mitarbeiter, sondern auch auf
Arbeitseinheiten oder gar das gesamte Unternehmen. Zwar ist es schwer vorstellbar, dass
ein Unternehmen - auf welchen Feldern auch immer - hohe Kompetenzen zeigt, jedoch
nicht über kompetente Mitarbeiter verfügt. Sehr wohl aber lässt sich vielfach beobach
ten, dass Organisationen mit einer Vielzahl kluger, wissender und kompetenter Mitarbei
ter selbst in erschreckendem Maße inkompetent sind. Einige Beispiele hierfür lassen sich
unter den Universitäten und Hochschulen finden.
1.1 Strategien zur Wertsteigerung
Michael Mirow
1.1.1 Wertschaffung als Imperativ unternehmerischen
Handeins
Langfristig erfolgreiche Unternehmen haben letzten Endes das Ziel, ihre Gesundheit und
Überlebensfähigkeit zu sichern. Dieses ist dann möglich, wenn die Schaffung und
Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen das tägliche unternehmerische Handeln prägt.
Marktstellung im Vergleich zum Wettbewerb, Kundennutzen und Innovationskraft sind
die wichtigsten Säulen der Wettbewerbstärke aus strategischer Sicht. Hinzu kommt
operative Effizienz. Sie ist Gmndvoraussetzung allen unternehmerischen HandeIns.
10 Strategien zur Wertsteigerung
Eine viel diskutierte Frage in diesem Zusammenhang ist die Bedeutung des Gewinns
oder auch der Wertschaffung für die unternehmerische Zielsetzung. Ohne hier auf alle
Argumente im Einzelnen einzugehen, möchte ich die Rolle dieser Parameter auf einen
klaren Nenner bringen: Gewinn und Wertschaffung sind kein autonomes Ziel unterneh
merischen Handeins. Dieses ist eher in Bereichen zu suchen wie die Verwirklichung
einer Idee oder die Erfüllung eines Kundenbedürfnisses. Gewinn und Wertschaffung
sind aber Bedingung für das Überleben im Wettbewerb, Maßstab für den Erfolg und
nachvollziehbare und im Hinblick auf Ziele, auf Maßnahmen und Konsequenzen auch
überprüfbare und handlungsrelevante Größen.
Wertschaffung als operative Zielgröße für ein Unternehmen hat vor allem in den letzten
Jahren eine sehr kontroverse öffentliche Diskussion ausgelöst, die leider oft stärker von
Emotionen als von Sachargumenten geprägt war. Im Mittelpunkt stand immer die Frage,
ob nicht durch die Betonung des Shareholder Value eine einseitige Betrachtung nur der
Interessen der Aktionäre erfolge. Das ist nicht der Fall, denn ein Unternehmen kann
langfristig nur Wert schaffen, wenn es die Interessen aller am Prozess der Wertschöp
fung beteiligten Parteien ausgewogen berücksichtigt.
Kein Unternehmen kann tätig werden ohne Mitarbeiter, ohne Kunden und Lieferanten,
ohne Aktionäre und Kreditgeber. Auch wird ein Unternehmen, das sich gewissermaßen
als "Paria" außerhalb der Gesellschaft stellt und seiner sozialen Verantwortung oder
auch seinen Verpflichtungen gegenüber dem Gesetzgeber und staatlichen Institutionen
nicht gerecht wird, langfristig nicht erfolgreich tätig sein können. Aufgabe eines Unter
nehmers ist, dieses System von auseinander strebenden Interessen und auch wechselnden
Koalitionen in einem dynamischen Gleichgewicht zu halten. Dabei gibt es zu verschie
denen Zeiten auch unterschiedlich starke Kräfte, mit denen der Unternehmer sich aus
einander zu setzen hat. Waren in den achtziger Jahren eher die Arbeitnehmer mit starken
Lohnerhöhungen an einem langen Hebel, so sind in den späteren neunziger Jahren die
Interessen der Aktionäre in den Vordergrund gerückt. Das hat dann auch zu den bekann
ten Exzessen der letzten Jahre geführt. Die Konsequenz ist, dass in jüngster Zeit eher die
Kreditgeber - zumindest bei schwach finanzierten Unternehmen - an einem längeren
Hebel sitzen, wie die große Zahl der teils spektakulären Umfinanzierungen und Insol
venzverfahren in der ganzen Welt uns deutlich vor Augen führt.
Nicht die Profitmaximierung um jeden Preis sondern ein ausgewogener Interessenplura
lismus bestimmt das Handeln erfolgreicher Unternehmen. Wert kann langfristig nur
geschaffen werden durch Mobilisierung der Kräfte aller am Wertschöpfungsprozess
Beteiligen unter Beachtung gesellschaftlicher und ethischer Normen. Das hat auch die
Geschichte erfolgreicher, über lange Zeiträume tätiger Unternehmen immer wieder
gezeigt.