La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d'un ERP Ali Elquammah

325 Pages·2015·2.87 MB·French

2014-2015

La conciliation entre changement et stabilité
pour la mise en place d’un ERP

Cas d’une institution d’en seignement supérieur au
Mar oc

Thèse présentée en vue de l’obtention du grade de Docteur de l’Université
d’Angers sous le label de l’Université Nantes Angers Le Mans

Ecole doctorale : DEGEST
Discipline : Sciences de Gestion
Unité de recherche : Groupe de Recherche Angevin en Economie et Management
Ali Elquammah
Sous la direction de
Madame Cécile CLERGEAU
Membres du jury
Pr. Cécile Clergeau, Professeur des universités | Directeur de thèse
Pr. Régis Meissonier, Professeur des universités | Rapporteur
Dr. Guy Saint Léger, Professeur associé HDR |Rapporteur
Dr. Redouane El Amrani, Docteur| Examinateur
Soutenue publiquement le :
15-12-2015
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La réalisation dе cе travail dе thèsе еst lе fruit d’un long parcours intеllеctuеl
S
T laboriеux.
N
E Cе dit travail n’aurait pu aboutir sans la contribution dе plusiеurs pеrsonnеs. Cеs
M quеlquеs lignеs pеrmеttront d’еxprimеr combiеn jе lеur suis rеconnaissant.

E
Jе souhaitе adrеssеr ma plus grandе gratitudе à Madamе lе Profеssеur Cécilе
I
C CLЕRGЕAU pour avoir accеpté dе dirigеr cеttе rеchеrchе. Еllе m’a soutеnu dans ma
R démarchе, avеc biеnvеillancе, patiеncе mais égalеmеnt avеc unе grandе réactivité еt
E dе préciеux consеils. Grâcе à son ouvеrturе, еllе m’a pеrmis dе réalisеr cеttе thèsе
M
sur un sujеt délicat еt, ma foi, mêmе novatеur si j’osе dirе. Malgré un agеnda chargé
E еt d’importantеs rеsponsabilités, еllе a su régulièrеmеnt trouvеr lе tеmps pour mе
R guidеr еt m’oriеntеr dans ma rеchеrchе. Son еxigеncе, sеs еncouragеmеnts еt sa
capacité d’écoutе m’ont donné l’еnviе dе miеux fairе еt d’êtrе à la hautеur dе sеs
attеntеs.

Jе manifеstе égalеmеnt ma plus grandе rеconnaissancе à Mеssiеurs lеs Profеssеurs
Frantz ROWЕ еt Rеdouanе ЕLAMRANI qui m’ont fait l’honnеur dе fairе partiе du comité
dе suiviе dе thèsе еt qui n’ont épargné aucun еffort pour mе soutеnir еt mе guidеr
afin quе jе puissе allеr jusqu’au bout dе cеttе avеnturе périllеusе.

Jе tiеns à rеmеrciеr l’еnsеmblе dеs pеrsonnеs quе j’ai intеrviеwéеs dans lе cadrе dе
ma rеchеrchе tеrrain. Qu’еllеs soiеnt toutеs rеmеrciéеs dе lеur disponibilité еt du
tеmps accordé lors dе la réalisation dеs еntrеtiеns.

D’autrеs pеrsonnеs ont égalеmеnt bеaucoup contribué à la réalisation dе cе travail.
Cе sont dеs amis, dеs prochеs, qui m’ont tous accompagné, à lеur manièrе, dans
cеttе avеnturе : Marc, Manal, Aminе, Mariе-Francе, Stéphaniе, Rachid…Lеur présеncе
еt lеur amitié ont été très préciеusеs. Dеux pеrsonnеs méritеnt cеpеndant d’êtrе
distingués : Rеdouanе, qui a su êtrе présеnt aussi biеn dans lеs momеnts dе joiе quе
dе solitudе, еt Yasminе, pour son soutiеn indéfеctiblе dеpuis déjà plusiеurs annéеs.

Mon épousе Salma, еt mеs еnfants Laila еt Ghali ont égalеmеnt partagé cеs annéеs
dе travail. Jе lеs rеmеrciе : ma fеmmе pour son aidе еt sa patiеncе еt mеs еnfants
pour lеur amour inconditionnеl qui rеprésеntait pour moi unе sourcе d’énеrgiе.
Sommaire

INTRODUCTION GENERALE
INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE
CHAPITRE I
CHANGEMENT ET STABILITE EN TANT QUE PHENOMENES ORGANISATIONNELS
1. Le concept du changement organisationnel : une multitude de définitions et de
conceptualisations
1.1. Définitions du changement organisationnel
1.2. Typologies de changements organisationnels
1.2.1. Modèle d’Autissier et Moutot (2003)
1.2.2. Modèle de Huy et Mintzberg (2003)
1.2.3. Modèle de Balogun et Hope Hailey (2004)
1.3. Changement organisationnel et résistance: un couple coexistant dans la littérature
1.4. Changement organisationnel suite à la mise en place d’un ERP
1.5. Les différents modèles de gestion du changement organisationnel
1.5.1. Le modèle de Lewin : une place importante dans les sciences sociales et de gestion
1.5.2. Autres modèles du changement développant et intégrant de nouvelles étapes du changement
1.6. Le facteur humain dans la gestion du changement organisationnel
2. Le concept de stabilité organisationnelle : un « nouveau-ancien » élément au
cœur des paradigmes du changement
2.1. Le concept de stabilité stricto sensu
2.1.1. Le concept de stabilité comme une constance
2.1.2. Le concept de stabilité comme une solidité
2.1.3. Le concept de stabilité comme une résilience
2.1.4. La stabilité et le concept d’équilibre
2.2. Le concept de la stabilité organisationnelle
3. Vers une stabilité organisationnelle conciliée avec le changement
organisationnel
3.1.1. Définition du concept de la conciliation
3.1.2. Crozier et Friedberg (1977) et le concept de la conciliation : une explication par le jeu des acteurs.
CONCLUSION DU CHAPITRE I
CHAPITRE II
LA CONCILIATION ENTRE STABILITE ET CHANGEMENT POUR REPONDRE A LA
COMPLEXITE DE LA DUALITE
1. Dualisme Vs. Dualité des deux concepts de stabilité et du changement
2. La conciliation des tensions comme source de créativité et de changement
3. Un équilibre délicat entre changement et stabilité
4. … à la nécessité de résoudre le dilemme stabilité-changement
5. Les Forces concurrentes et complémentaires: Stabilité et changement
6. La stabilité et le changement pour la pérennité de l’organisation
CONCLUSION DU CHAPITRE II
CHAPITRE III
REVUE DE LITTERATURE ERP DANS UNE PERSPECTIVE DIALECTIQUE DE
STABILITE/CHANGEMENT
1. Les problématiques organisationnelles et technologiques des solutions intégrées
2. Enjeux Managériaux et financiers
3. les facteurs clés de succès (FCS) de l'ERP
3.1. Une revue de littérature des FCS par Somers et Nelson
3.2. Facteurs clés de l’ERP dans le secteur de l’enseignement supérieur
4. Revue de littérature sur l’impact de l’ERP
5. Enjeux et culture d’entreprise
CONCLUSION DU CHAPITRE III
PARTIE II
L’ETUDE EMPIRIQUE
CHAPITRE IV
LES SEPT FACTEURS DE CONCILIATION DE LA DUALITE
STABILITE/CHANGEMENT
1. La vision organisationnelle et ses caractéristiques
2. Le soutien de la Direction Générale (DG) comme facteur conciliateur
3. Le Pilotage de la mise en œuvre du changement et de sa conciliation avec
l’existant
4. La confiance comme facteur conciliateur
5. La communication comme facteur conciliateur
6. La formation comme facteur conciliateur
7. L’apprentissage comme facteur conciliateur
7.1. L’apprentissage en ‘simple boucle’
7.2. L’apprentissage en double boucle
CONCLUSION DU CHAPITRE IV
CHAPITRE V
POSITIONNEMENT EPISTEMOLOGIQUE ET DEMARCHE METHODOLOGIQUE DE LA
RECHERCHE.
1. Positionnement épistémologique
1.1. Les trois différents paradigmes
1.1.1. Lе paradigmе positivistе
1.1.2. Lе paradigmе constructivistе
1.1.3. Lе paradigme Intеrprétativistе
1.1.4. Raisonnement logique sous-jacent à notre thèse
2. Design méthodologique de la thèse
2.1. Notre terrain
2.2. Recherche intervention : Une méthodologie plus orientée action
2.2.1. Recherche intervention dans notre terrain
2.2.2. Cohérence de la démarche méthodologique
3. Enjeux et résultats attendus de la thèse
3.1. Enjeux de la thèse
3.2. Résultats attendus de la thèse
4. Interaction terrain/recherche bibliographique au cœur de la construction de la
thèse
4.1. Présentation général du terrain d’intervention
4.1.1. Implémentation
a) Préparation
b) Projet/Déploiement
4.1.2. Post-implémentation
2. Démarche méthodologique de la recherche
3. Collecte des données
3.1. La méthode suivie pour les entretiens semi-directifs
3.1.1. Le choix des interlocuteurs
3.1.2. Le guide d’entretien
3.1.3. Collecte de données secondaires
3.2. Présentation de la démarche méthodologique d’analyse de contenu
3.3. Au niveau de la fidélité et de la validité
CONCLUSION DU CHAPITRE V
CHAPITRE VI
ETUDE DE CAS ET ANALYSE DES RESULTATS
1. Présentation de HEM
1.1. Intégration, structure et maturité organisationnelle de HEM
1.1.1. Degré d’intégration
1.1.2. Structure de gouvernance à HEM
1.1.3. Maturité technologique de l’organisation
2. Description du cas HEM à l’aune d’une conciliation Changement/Stabilité
2.1. 2.1. Phase implémentation
2.1.1. Etat des lieux
2.1.2. Les facteurs de conciliation actionnés lors de la phase d’implémentation
a) La vision organisationnelle
b) Le Soutien de la direction générale
c) Le Pilotage du changement
d) L’instauration de la confiance comme facteur de conciliation
e) Communication comme facteur de conciliation
f) Formation
g) L’apprentissage
2.2. Phase post-implémentation
2.2.1. Diagnostic de la situation durant la phase post-implémentation
2.2.2. Perception et expérience d’utilisation de SIHEM par les collaborateurs
a) Module des concours d’admission
b) Achat et Vente de Prestation (AVP)
c) Module Plan-It pour la planification
d) Module des notes et examens
e) Module de gestion des stages
f) Fonctionnalité de l’assiduité dans le module de scolarité
g) Module de gestion des contacts (CRM)
2.2.3. Analyse et actions menées pour chaque facteur de conciliation
a) La vision organisationnelle comme facteur de conciliation durant la phase post-implémentation
b) Soutien de la Direction Générale (DG) comme facteur de conciliation durant la phase d’usage et
de post-implémentation
c) Pilotage comme facteur de conciliation durant la phase post-implémentation
d) Confiancecomme facteur conciliateur durant la phase post-implémentation
e) Rôle de la communication comme facteur de conciliation lors de la phase post-implémentation
f) La formation comme facteur de conciliation lors de la phase de post-implémentation
g) Un apprentissage organisationnel conciliateur
DISCUSSION DES RESULTATS ET CONCLUSION DU CHAPITRE VI
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
TABLE DES ILLUSTRATIONS
TABLE DES TABLEAUX
GRAPHES
BIBLIOGRAPHIE
Introduction Générale
Face à cette société de l’information à vitesse croissante, les entreprises, les organisations
gouvernementales et non-gouvernementales ainsi que les institutions de l’enseignement
supérieur sont souvent soumises à une tension dialectique, presque permanente, entre stabilité
et changement (Farjoun, 2010). Elles sont à la recherche d’outils de plus en plus performants et
flexibles pour subvenir à leurs besoins d’intégration informationnelle (Robey, Boudreau, 2002).
En un peu plus de vingt ans, les Progiciels de Gestion Intégrée ou l’ERP (Enterprise Resource
Planning) se sont imposés dans le périmètre des systèmes d’information pour répondre à cette
demande. Ce sont des systèmes complexes visant à intégrer les processus et les fonctions de
l’organisation (Chen et Lin, 2008). Ces solutions, supposées être purement informatiques,
engendrent de profonds changements en termes de conditions de travail des utilisateurs et des
structures organisationnelles (Wagner et al., 2006 ; Walsham, 2001). Ils sont ainsi à l’origine de
changements organisationnels créant souvent une déstabilisation des structures de
l’organisation (Saint Léger et El Amrani, 2011). Davenport (1998, pp 121) les a caractérisés
vers la fin des années 90 comme étant « le développement le plus important dans le monde des
systèmes d’information». Cette importance, à la fois opérationnelle et stratégique, n’a pas
baissé d’un cran. L’attractivité des ERP est toujours palpable sur le marché des éditeurs de
solutions informatiques. Les entreprises, de toutes tailles, ont investi massivement dans ces
solutions (Hakkinen ;Hilmola, 2008 ; Van Fenema et al., 2007; Beard et Sumner, 2004;
Davenport, 2000; Newell et al., 2003; Lee et Lee, 2000; Holland et Light, 1999 ) et la
croissance du marché de l’ERP demeure positive malgré le ralentissement de l’activité
économique mondiale1 .
Aujourd’hui, presque la totalité des grandes entreprises sont équipées d’un ERP et une partie
importante des PME a terminé les phases de déploiement de ces solutions. Leurs efforts sont
focalisés maintenant sur les questions d’usage et d’appropriation par les utilisateurs (Massard,
2009) et d’évaluation de leur impact sur la performance de l’entreprise (Uwizeyemungu,
Raymond, 2010).

1D’après les statistiques de Gartner, le marché mondial des logiciels de l’entreprise [Entreprise Resource
Planning (ERP), Client Relationship Management (CRM) et Supply Chain Management (SCM)] a connu une
croissance de +6.8% en 2014 et de +5,2% en 2013. En France, le secteur des logiciels (y compris grand
public) a progressé de 2% en 2014. Au Maroc, peu de statistiques sont disponibles mais une étude menée
par El Amrani et nous même (2010) sur la place des SI dans les entreprises marocaine, a montré que 96%
des grandes entreprises sont munies d’une solution SI intégrée.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP –
Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 1
L’engouement pour ces solutions ERP réside dans les effets supposés d’une intégration
informationnelle et organisationnelle permettant d’aboutir à une meilleure rationalisation des
différentes activités de l’entreprise (Geffroy-Maronnat et al., 2004). Les ERP sont aussi vus
comme des systèmes censés harmoniser, standardiser et automatiser les processus et les
données de l’activité existante de l’entreprise. Perspective de rationalisation par excellence, les
ERP sont toutefois voués à de multiples réserves de la part des communautés académique et
professionnelle qui préviennent des risques liés à une standardisation excessive de l’activité
pour un retour sur investissement non garanti (Kremers and Van Dissel, 2000 ; Wagner, 2003).
Si la littérature liée aux projets ERP a traité beaucoup plus souvent la question de la mise en
place des ERP en relation avec les changements organisationnels, elle n’a pas suffisamment
abordé la question de conciliation de ces changements avec la stabilité des pratiques déjà en
place et les facteurs permettant une remise en question de l’existant à travers l’exploration de
nouvelles pratiques (Grant et al., 2006 ; Esteves, Pastor, 2001). Les organisations ne
perçoivent pas toujours, au moment de lancer l’intégration informationnelle autour de l’ERP, la
difficulté et la complexité qu’engendreraient ces projets. Par conséquent, elles n’arrivent pas à
anticiper sur les modalités de stabilisation et d’accompagnements organisationnel et technique
lors des phases d’implémentation et de post-implémentation. Ces deux phases nécessitent la
mobilisation d’un certain nombre de facteurs conciliateurs et d’accompagnements technique et
organisationnel nécessaires à l’intégration de l’ERP et à son assimilation ainsi qu’à
l’appropriation de nouvelles pratiques organisationnelles et relations sociales (Azan, Beldi,
2009; Burton-Jones Gallivan, 2007). L’absence ou l’inadéquation de ces facteurs provoquent
bien souvent un rejet ou une sous-utilisation de l’ERP par les acteurs (Jones et al., 2008), une
accumulation de dysfonctionnements (paramétrage erroné, développements d’applications et de
procédures non maîtrisées, formations inadéquates, saisies de données erronées, etc.)
provoquant ainsi un ralentissement ou une mauvaise appropriation des logiques de l’ERP
(Tchokogué et al., 2008 ; Saint-Léger, 2004). Ces embûches créent également une situation
d’instabilité défavorable pour l’amélioration des performances de l’entreprise (Nicolaou,
Bhattacharya, 2008).
En réalité, les projets ERP se font dans la plus part du temps dans l’urgence (Saint Léger,
2005), mettant de côté les dysfonctionnements de l’organisation dans les étapes amont du projet
pour les voir inéluctablement surgir durant la phase post-implémentation. La littérature
académique a montré que dans beaucoup de cas, l’approche engagée vis-à-vis des entreprises a
été conduite avec une priorité sur les performances techniques de la solution plutôt qu’une
réflexion préalable et globale sur la dimension humaine, les impacts organisationnels et la prise
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP –
Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 2
en compte des cultures d’organisation internes (Markus et al, 2000; Davenport, 2000; Ward,
Hemingway et Daniel, 2005). Les tentatives d’occulter ces dysfonctionnements ne font
qu’aggraver la situation et conduisent généralement à un échec partiel ou total de ces projets.
Ces difficultés et dysfonctionnements déstabilisent-ils l’organisation et les utilisateurs ?
Compliquent-ils les phases d’apprentissage et décalent –ils l’apparition des bénéfices à termes ?
Notre intention est de mettre en évidence la nécessité d’une conciliation entre stabilité et
changement surtout durant les phases d’implémentation et de post-implémentation pour la
conduite d’un projet de mise en place d’une solution intégrée. Nous adoptons pour cela une
lecture contingente qui ne laisse pas de place au déterminisme technologique. Cette posture est
fragile au regard de la diversité des trajectoires des entreprises, des usages constatés sur le
terrain et des effets contradictoires d’un contexte à un autre (Robey, Boudreau, 1999).
Dans ce contexte, la réussite d’un projet ERP et l’atteinte d’un certain niveau de performance
sont assujetties à une maitrise d’un ensemble de facteurs de risques. Cependant, une
mobilisation adéquate et cohérente d’un ensemble de facteurs comme la définition et le partage
d’une vision claire et transversal du projet (El Amrani, 2004), la gouvernance du projet à
travers la désignation d’un chef de projet (Bloch et Nabat, 2009) et un soutien continu de la part
de la direction générale, le pilotage du projet (Lorino, 1995 ; Piaget, 1970), l’instauration de la
confiance (Barki, Jacques, 2004 ; Gefen, 2004), la mise en place d’un plan de communication
(Kerzner, 2000 ; Elovitz, 1999), une formation pédagogique (McKerise et Walton 1995; Nelson
et Cheney 1987) et un apprentissage organisationnel (Garvin, 1993 ; Fiol et Lyes, 1985 ;
Argyris et Schön, 1978) sont trop souvent ignorés et méconnus par les entreprises au moment
du lancement des projets ERP (Bricoune, 2007 ; Granebring, Revay, 2005). Ces facteurs
revêtent une importance particulière dans le processus de conciliation entre changement et
stabilité. Cette conciliation est censée faciliter le processus d’implémentation et surtout
l’appropriation de la solution ERP par les différents utilisateurs durant la phase de post-
implémentation (Meyssonnier, Pourtier, 2004).
Or, quand nous faisons un tour de la revue de littérature SI, le constat est limpide : rares sont les
organisations qui ont pensé à concilier changement et stabilité en mobilisant ces différents facteurs
aussi bien durant la phase projet que durant la phase post-projet. Le manque de recherches
académiques sur le sujet a constitué pour nous une opportunité et une motivation pour entreprendre
une étude sur cette thématique. Nous répondons ainsi à l’appel de plusieurs chercheurs en SI qui ont
souligné l’utilité et l’importance de continuer le processus d’évaluation des liens entre les TI et
l’organisation des entreprises (Rowe, 1999 ; Markus, 2000).
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP –
Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 3
Aujourd’hui et à travers ce travail de thèse, nous entendons investiguer ce type de dispositif
dans la conduite de projets ERP et plus particulièrement dans les établissements de
l’enseignement supérieur. La mise en œuvre d’un ERP est un défi sociotechnique qui
nécessite une vision fondamentalement différente d’une approche déterministe axée seulement
sur le facteur technique. Elle dépend d’une certaine conciliation entre changement et stabilité
au sein de l'organisation considérée comme un système ouvert où il n’est plus possible de
décréter le changement pour qu’il s’opère, décider pour être obéi (Crozier et Friedberg ; 1977).
Comprendre le processus de mise en œuvre à travers le point de vue d’une conciliation
changement/stabilité aidera à éviter toute mauvaise surprise, et fera en sorte de guider le
processus de changement de manière intégrée et indolore sur les plans humain et
organisationnel. Une perspective de conciliation stipule que des considérations
sociotechniques doivent rentrer en jeu ; les mesures stratégiques, tactiques et opérationnelles
doivent être clairement définies ; et les avantages attendus évalués et suivis par la création
d'une intégration transparente et solide. Notre motivation est d’étudier la conciliation de deux
concepts «changement» et «stabilité», présentés dans la littérature comme antagonistes, dans la
conduite d’un projet ERP.
Ainsi, la question principale de recherche se définit de la façon suivante :
Comment peut-on concilier entre ce qui devrait rester stable et ce qui devrait changer
dans l’organisation pour assurer la bonne conduite d’un projet ERP durant la phase
d’implémentation et le bon usage de la solution durant la phase de post-implémentation?
Il convient de noter que toute initiative de changement est censée être suivie par une
stabilisation dès qu'elle remplace les vieux comportements (Lewin 1951 ; Schein 2002). La
stabilité devrait être reconnue pour sa contribution à un projet de changement organisationnel,
au niveau des gains de consolidation effectués, aussi bien qu’au niveau de la régularité dans la
vie du projet. Elle a le crédit de donner un sens au projet. Elle assure la confiance et réduit
l’incertitude ce qui aide à l’adhésion des membres de l’organisation à tout projet de
changement (Barki, Jacques, 2004). C’est pourquoi, autant sur le plan managérial que sur le
plan stratégique, le concept de stabilité a occupé une place spécifique pour assurer la survie et
la réussite des organisations (Leana et Barry 2000). Plusieurs études ont montré que les
organisations efficaces et stables font preuve de discipline et de règles étendues (Shulman,
1993), mais s'appuient également sur une quantité surprenante de changements, d’innovations,
et d'imagination (Klein 1998; Roe & Schulman, 2008 ; Weick et Roberts, 1993). Ceci suppose
plusieurs interrogations quant aux évolutions de la notion de stabilité organisationnelle et à la
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP –
Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 4