Der Markt für Personaldienstleistungen: Ökonomische Analyse von Nachfrage und Angebot

296 Pages·2003·9.53 MB·German

by  Dana Vosberg (auth.)

stitutioneller Arrangements im Rahmen der Entscheidung zwischen Eigenfertigung dnu
Fremdbezug. Deshalb werden mi Folgenden wichtige Deterrninanten der Hohe der Produkti›
onskosten im Uberblick .tlletsegrad
Die Outputmenge beeinflusst eid ieb der Leistungserstellung anfallenden Kosten in erhebli›
nrehc .eifaM Dies liegt darin ,tedniirgeb ssad eid gnuffahcS rere3lorg Betriebseinheiten unter
bestimmten technologischen Bedingungen enie eregitsniignetsok Produktion errnoglicht. eniE
Abnahme der Herstellkosten ieb steigender tiitizapaK ist produktionstheoretisch durch mehre›
er Ursachen erklarbar: Unteilbarkeiten nov Produktionsfaktoren dnu Streuung von Fixkosten,
essimapsrene3lorgsoL sowie Spezialisierungsvorteile hcrud Arbeitsteilung 303 sind edniirG
,rilfad ssad mit zunehmender Ausbringungsmenge senie Produkts .wzb einer Produktpalette
)tiitizapaK( eid langfristigen Herstellkosten mi Zeitablauf abnehmen seimonoce"( of 403),,eiacs
oder ssad sich Gesamtkostenvorteile sua red Erweiterung der Produktpalette ergeben ›oce"(
seimon of 503.),,epocs essimapsrene3lorgsbeirteB nellaf ebenfalls ,na wenn mit der ›stiitizapaK
erwciterung auch positive negnuredniireV red Produktionsbedingungen einhergehen. 603 Erfah›
rungs- dnu Lemeffekte tragen dazu ,ieb Produktionsprozesse mi Zeitablauf zu verbessem dnu
Innovationspotentiale zu .neztun 703 Bezogen auf eid ni personalwirtschaftlichen Transaktio›
nen anfallenden Produktionskosten sind eid aufgeflihrten Kostenvorteile .B.z zu erreichen,
wenn nie Personalauswahlverfahren ruf enie Vielzahl nov Arbeitnehmem verwendet wird,
wenn Ausbilder oder emuiirsthcirretnU gleichzeitig riif -sua dnu weiterbildende nemhanifaM
einsetzbar dnis oder wenn eid Gestaltung nov Lohnsystemen mit zunehmender Erfahrung den
Untemehmensanforderungen immer besser angepasst werden .nnak Die genannten Beispiele
spiegeln jedoch lediglich einen kleinen Ausschnitt red ieb personalwirtschaftlichen Transakti›
onen erzielbaren Produktionskostenvorteile .rediw eiS nedrew ieb der Untersuchung sed An›
gebots nov Personaldienstleistungen in Abschnitt 2.1.4 ausflihrlicher .treisylana
uZ den Effizienzwirkungen nov Arbeitsteilung eheis hcua Rajan/Zingalse (1998), .S .ff614
)0)
304 .lgV Bohr (1996), .pS .573
503 sE seien KG oxQ( )yQ die Gesamtkosten der Produktion nov Q, netiebniE sed Gutes x .wzb yQ Einbeiten des
Gutes .y sE nessal sich mi Produktionsprozess dann "economies of scope" realisieren, nnew :tlig
oxQ(KG )yQ < oXQ(KG 0) + ,O(KG Q,). saD ,tllieh se tsi ruf nie segiznie Untemehmen billiger, sowohl Gut x
sla hcua tuG y uz produzieren. sla ruf iewz getrennte Untemehmen, eid jeweils nur tuG x .wzb nur tuG y ›reh
.nellets
306 Gutenberg (1983), .S .ff824 spricht hier nov mutativem Betriebsgrollenwachstum. ad enie Erweiterung der
betrieblichen Kapazitat eid ecnahC zur Verbesserung - dnu nicht hcilgidel uz einer Multiplizierung - der ›ra
beitsorganisatorischen dnu fertigungstechnischen Produktionsbedingungen .teteib
307 Dieser Zusammenbang wird hcrud eid Erfahrungskurve .tkcUrdegsua Diese .tgaseb dass ieb Verdopplung der
kumulierten Produktionsmenge enie Chance auf Senkung der laer ne netsokkclitS mu einen konstanten Pro›
zentsatz .thetseb
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githciW ruf eid Entscheidung zwischen Eigenfertigung dnu Fremdbezug ,tsi ni welcher ›agrO
nisationsform eid Produktionskosten langfristig ma netsgnireg .dnis Dies tsi davon ,gign1lhba
ow eid eingesetzten Produktionsfaktoren eregnireg Kosten verursachen .wzb einen hoheren
Nutzen .negnirbre eiD hcis sua seimonoce" of elacs und "epocs eiwos hcrud Erfahrungs- und
Lemeffekte ergebenden elietrovnetsoK dnis ni Personalabteilungen dnu ni Personaldienstleis›
tungsuntemehmen ni unterschiedlichem 3JamsuA .rabztun nneW nie Personaldienstleistungs›
untemehmen nur egartfuA senie einzigen Untemehmens ,tetiebraeb ist davon ,neheguzsua
ssad eniek Produktionsvorteile erreicht werden ,nennok eid med Untemehmen nicht selbst
maglich .neraw niE Personaldienstleistungsuntemehmen wendet sich .R.d.i jedoch na mehre›
er .nednuK sE nnak somit egarfhcaN ,nledniib ere3lorg Mengen na Dienstleistungen ›udorp"
"nereiz und die oben beschriebenen elietrovne3lorG .neztun Insofem tsi eid Inanspruchnahme
senie Personaldienstleisters erednosebsni ruf erenielk Untemehmen interessant, eid dnurgfua
serhi vitaler geringen sfradeB muak tsbles Produktionskostenvorteile erzielen kannen.
sE tsi ni der Praxis allerdings vitaler ,gireiwhcs Produktionskosten uaneg zu bestimmen. Dies
edruw bereits ieb der Diskussion kostenrechnerischer eztasnA ruz gnuztUtsretnU der ›FIE
Entscheidung deutlich .lgv( Abschnitt 3.1.1.1). Eine Operationalisierung tsi reba moglich,
wenn Eigenschaften personalwirtschaftlicher Transaktionen auf erhi Produktionskostenwir›
kungen untersucht .nedrew seiD ilos hcan einer inhaltlichen Konkretisierung red Transakti›
onskosten personalwirtschaftlicher Transaktionen ruf edieb Kostenarten gemeinsam .neglofre
)B Transaktionskostentheoretische Oberlegungen
nI Anlehnung na eid ni Abschnitt 3.3.2.1.3 vorgenommene gnureisipyT von Transaktionskos›
net ilos nun ausfuhrlicher dargestellt ,nedrew welche netsoK rilf eid Vereinbarung, Durchfub›
gnur und Absicherung personalwirtschaftlicher Transaktionen ni Abhangigkeit sed gewahlten
institutionellen Arrangements .nellafna Personalwirtschaftliche Transaktionen konnen ni einer
Vielzahl unterschiedlicher institutioneller Arrangements koordiniert .nedrew Betrachtet man
die beiden Extrempunkte, nennok Personalfunktionen mi Rahmen personalwirtschaftlicher
Transaktionen einerseits hcrud eid Personalabteilung senie Untemehmens .wzb durch mi ›nU
temehmen beschaftigte Manager mit Personalverantwortung dnu andererseits durch exteme
Personaldienstleister erbracht .nedrew rUF den llaF red Eigenerstellung driw mi Folgenden
sua Grunden red Ubersichtlichkeit der Darstellung nur eid Personalabteilung sla Transakti›
onspartner ruf eid untemehmensinteme Durchfubrung personalwirtschaftlicher Transaktionen
explizit benannt, auch wenn eseid Zentralisierung sed betrieblichen Personalwesens in der
Praxis haufig durch eine lartnezed organisierte Personalarbeit ni red Hand von Managem -nie
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zeIner Geschaftsbereiche erganzt oder sogar ersetzt wird. Diese Vereinfachung ist dann mog›
lich, wenn man unterstellt, dass ruf personalwirtschaftliche Transaktionen innerhalb eines
Unternehmens ahnliche Kosten-Nutzen-Kalkiile gelten.
Die heiden Extremformen interne Leistungserstellung durch eid Personalabteilung einerseits
sowie Fremdbezug iiber ein PersonaldienstIeistungsunternehmen andererseits dienen aufgrund
ihrer gegensatzlichen Merkmale als Rejerenzpunkte rilf die klassische .gnudiehcstnE-F/E An›
hand dieser Gegenilberstellung von untemehmensintemer und marktlicher Durchflihrung
k6nnen grundsiitzliche Aussagen zur effizienten Abwicklung personalwirtschaftlicher Trans›
aktionen getroffen werden. Zwischen diesen beiden Polen existieren jedoch eine Vielzahl
anderer Koordinationsm6glichkeiten. Diese Zwischenformen werden ni Abschnitt 3.2.6 dis›
kutiert.
Die Kosten der eigenen Erstellung von Personalfunktionen durch die Personalabteilung (in›
terne personalwirtschaftliche Transaktionen) werden sla interne Transaktionskosten, die Kos›
ten des marktlichen Bezugs von Personaldienstleistungen (externe personalwirtschaftliche
Transaktionen bzw. Personaldienstleistungstransaktionen)308 als externe Transaktionskosten
bezeichnet. m1 Gegensatz zur ni der transaktionskostentheoretischen Literatur iiblichen Vor›
gehensweise wird im Folgenden nicht ausgehend von der Marktkoordination die Entstehung
von Unternehmen dargestellt. Ansatzpunkt der Diskussion ist vielmehr die in der Realitiit be›
obachtbare Existenz von Unternehmen, die personalwirtschaftliche Transaktionen intern
durchflihren. Die Vorteile interner Koordination konnen sich aber aufgrund veranderter Rah›
menbedingungen verringern, so dass ein Anreiz zur Externalisierung entsteht. Aus diesem
Grund werden zuniichst die Kosten interner und anschlieBend die Kosten externer personal›
wirtschaftlicher Transaktionen dargestellt und entsprechend der Phasen des Transaktionspro›
zesses nacheinander diskutiert
)1( Transaktionskosten interner personalwirtschaftlicher Transaktionen
)a Kosten der Etablierung red Personalabteilung
Die Etablierung einer Personalabteilung bzw. die Zuweisung von Personalverantwortung auf
einzelne Mitarbeiter und die damit verbundene Ausgestaltung von Weisungsbefugnissen er›
moglicht die unternehmensinterne Durchflihrung personalwirtschaftlicher Transaktionen. Ob
diese Etablierungskosten ruf die gnudiehcstnE-F/E relevant sind, ist vom unternehmensspezi-
30’ Diese beiden Begriffe rUf ned marktlichen Bezug von Personaldienstleistungen werden mi Folgenden ›nys
onym verwendet.
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fischen Entscheidungshorizont sowie der Kapazitiltsauslastung .gignlihba medreBuA ist zu
beriicksichtigen, bo se sich nru eid Uberpriifung einer bereits getroffenen Koordinationsent›
scheidung - also um die Vorteilhaftigkeit von bereits mi Untemehmen durchgeftihrten perso›
nalwirtschaftlichen Transaktionen - handelt oder bo zwischen Eigenerstellung und Fremdbe›
zug fur neu ednerhUfuznie Personalfunktionen entschieden werden .ilos
m1 Fall kurzfristiger Entscheidungen und freier Kapazitilten stellen die fur die Einrichtung
einer Personalabteilung aufgewendeten und zurn Entscheidungszeitpunkt nicht mehr beein›
flussbaren Kosten eine Auslagerungsbarriere dar, da mit dem Ubergang zurn Marktbezug zu›
tshclin wieder (einmalige) Anbahnungskosten verbunden .nerliw 903 Der Vorteil der marktli›
chen Abwicklung miisste also os Borg sein, dass re diese zusiltzlichen Aufwendungen und die
bereits unternehmensintern entstandenen Kosten iiberkompensieren .edriiw Dies gilt sowohl
ruf bereits im Unternehmen durchgeftihrte sla auch ruf neu einzuflihrende Personalfunktio›
.nen Unterstellt man jedoch einen langfristigen Planungs- dnu Entscheidungshorizont, sind
die Etablierungskosten riif den bereits durchgeflihrten Aufbau einer Personalabteilung sla
"sunk costs" entscheidungsirrelevant. Dies gilt allerdings ,run soweit sich die Koordinations›
entscheidung auf bereits im Unternehmen abgewickelte personalwirtschaftliche Transaktionen
bezieht oder solange rUf neu einzufiihrende Personalfunktionen eierf Kapazitilten zur Leis›
tungserstellung und -abwicklung vorhanden sind. Werden Personalfunktionen neu trhUfegnie
und erfordern die Bereitstellung zusiltzlicher ,netlitizapaK sind eid dabei anfallenden Kosten
in die Entscheidung einzubeziehen.
Bei der folgenden Entwicklung eines allgemeines Modells zur Koordination personalwirt›
schaftlicher Transaktionen wird sad zuletzt genannte langfristige Entscheidungsverhalten
zugrunde .tgeleg Die mit der .R.d.i bereits abgeschlossenen Einrichtung einer Personalabtei›
lung verbundenen Kosten sind dann zum Zeitpunkt der E/F-Entscheidung bei laufendem Un›
ternehmensbetrieb nicht mehr relevant und werden deshalb mi Folgenden nicht beriicksich›
Ol3.tgit
)b Kosten red internen Informationsbeschaffung
Jede einzelne interne personalwirtschaftliche Transaktion der Bereitstellung, Ausbildung und
Entwicklung, Anreizgestaltung und Freisetzung von Arbeitskrilften verursacht Kosten der
309 Unter Umstanden kommen noch Aufltisungskosten ,uznih nnew ned Mitarbeitem der Personalabteilung -
unter Beaehtung gesetzlieher netfirhcsrovsgnugidnUK - tgidnlikeg nedrew ,ssum vorhandene Betriebsmittel
nieht mehr benlltigt werden .ii.u
310 Ahnlieh wird hcua rlif eid Etablierungskosten der marktlichen Koordination argumentiert, eid rlif eid ›riimirP
verteilung nov Verfilgungsrechten .nellafna
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Infonnationsbeschaffung. 113 Der -tieZ und Ressourcenaufwand auf red etieS sed Arbeitgebers
sIa Entscheidungstrager, eventuell zu beriicksichtigende Opportunitatskosten sowie Kosten
der begrenzten Infonnationsbeschaffungs- dnu -verarbeitungskapazitaten machen den ›uedeb
tendsten IietnA der Infonnationskosten .sua iebaD neIeips insbesondere eid Bereitschaft der
Mitarbeiter zur Infonnationsweitergabe dnu sad unternehmensinterne Kommunikationsnetz
eine 213.elIoR sIA vorteilhaft erweisen hcis eid institutionalisierten Kommunikationskanale in
Unternehmen, eid zur Senkung interner Infonnationskosten beitragen .nenniik
)c Kosten red Verhandlung und sed Vertragsabschlusses
dnerhiiW beim marktIichen Bezug von Personaldienstleistungen mi Extremfall von ›"topS"
Vertragen rUf jede einzelne Transaktion euen Vertragsverhandlungen erforderlich ,dnis ›eb
steht zwischen den Mitarbeitern der Personalabteilung dnu dem nachfragenden Unternehmen
nie ,regitsirfgnaI relationaler ,gartreV der sIa Arbeitsvertrag charakterisiert werden .nnak Die
Leistung red Personalabteilung besteht ni red Erbringung red yom Arbeitgeber zu spezifizie›
renden Personalfunktionen, red dafur ein setsef Entgeit, eventuell erganzt nru erfoIgsabhangi›
eg Bestandteile, .tlhaz Verhandlungs- dnu VertragsabschluBkosten fallen damit nur ieb ›niE
stellung der Mitarbeiter red Personalabteilung ,na standige Neuverhandlungen der Vertrags›
konditionen rUf jede einzelne personalwirtschaftliche Transaktion .nellaftne Insbesondere
zwischen einzelnen Organisationseinheiten sed Unternehmens eingeflihrte Verrechnungsprei›
es rUf die Abgabe unternehmensinterner Leistungen nenniik den erforderlichen Verhand›
Iungsprozess .nezriikrev 3J3 eniE gegenlaufige Entwicklung red internen Verhandlungskosten
tritt jedoch ,nie wenn hcrud eid ednelhef Ausstiegsmiiglichkeit einer ietraP und eid vorge›
schriebene Einigung zwischen den Unternehmensbereichen erehiih Transaktionskosten ›reh
vorgerufen .nedrew 413 Ebenfalls zu beriicksichtigen dnis Entscheidungskosten, eid durch eid
Mitwirkung mehrere Personen ma Verhandlungsprozess .neIlafna 513 ieB der internen ›hcruD
gnurhilf personalwirtschaftlicher Transaktionen enniiglicht sad Weisungsrecht dem Arbeitge›
ber einen situationsabhangigen Einsatz der Ressourcen red Personalabteilung nruz( Weisungs›
.wzb Direktionsrecht sed Arbeitgebers eheis ausflihrlich Abschnitt .)1.2 Damit werden eid
113 Zu ned Kosten der Informationsgewinnung, -weitergabe dnu -verarbeitung innerhalb der Transaktionsanbah›
nungsphase siehe auch Windsperger (I 996), .S 13f
3\2 LgV Fuchs (1994), .S .46
3i3 LgV Scherz (1998), .S .f1411 Zur Anwendung nov Verrechnungspreisen mi betrieblichen Personalwesen
siehe Karst/Schmitz (200 .)I
314 uZ diesen und weiteren Kosten der internen Abwicklung okonomischer netiltivitkA - die damit die Grenzen
einer Unternehmung determinieren - .lgv Williamson (I 985), .S 31 I If.
513 eiD Aufwendungen ruf die interpersonelle Abstimmung dnu Bewertung transaktionsrelevanter Informationen
sind Zeitkosten aufgrund der Beteiligung mehrere Person ne na der Entscheidungsfindung. .lgV Windsperger
(I996), .S .61
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dnurgfua von Umweltunsicherheit und begrenzter Rationalitat bestehenden Lucken sed ›nu
vollstandigen segartrevstiebrA .tilUfegsua Kostenaufwendige Verhandlungen uber Einzelhei›
net red vertraglich uz erbringenden Leistung kannen somit vermieden ,nedrew eid Entschei›
dungskosten .neknis
)d Kosten red Kontrolle und Durchsetzung
ruZ Absicherung einer ne3Jamegsgartrev gnuilUfrenebagfuA blahrenni senie Unternehmens tsi
gifuah Kontrolle .gidnewton iebaD vergleicht red Arbeitgeber eid erbrachten mit ned per ›rA
beitsvertrag .wzb Weisungsrecht geforderten Personalfunktionen. eiD erforderliche Kontrolle
nnak sich jedoch aufgrund rednelhef Vergleichbarkeit red gnutsieL sla schwierig .nesiewre
Zusatzlich tsi red Arbeitgeber Beeinflussungsaktivitaten .tztesegsua 613 Aufgrund der unvoll›
standigen ex etna Vereinbarung red uz erbringenden negnutsieL tsi enie Leistungskontrolle
unter Umstanden rag nicht maglich. Oberdies ist eid enretni Anreizintensitat im Vergleich zur
tlitisnetniziernA ieb marktlicher Konkurrenz ,regnireg os ssad ni merehOh e3JaM enie ›tunsuA
gnuz diskretionarer Handlungsspielraume uz erwarten .tsi
eiD Durchsetzung vertraglicher Vereinbarungen tetiereb rebunegegmed weniger Probleme,
saw durch eid schon etnhiiwre Weisungsbefugnis dnu eid timad zwischen Arbeitgeber dnu
Personalabteilung institutionalisierte Autoritatsrelation tetsielrhaweg 7!3.tsi eiD hierarchische
Beziehung ersetzt egireiwgnal dnu kostspielige Gerichtsverhandlungen, eid sich bei der
marktlichen Durchsetzung nov Vertragsanspruchen sla gidnewton erweisen kannen.
)e Kosten red Anpassung
Durch sad Weisungsrecht sed srebegtiebrA ist auch enie Konkretisierung der vereinbarten
negnutsieL entsprechend red betrieblichen Erfordernisse maglich. oS trhUf eine Anderung red
Umweltbedingungen im Zeitablauf nicht uz neuen Vertragsverhandlungen, sondern nekcuL
sed bestehenden segartreV werden durch Anweisungen sed srebegtiebrA .tllufegsua Dadurch
tsi eid Vertragsbeziehung sua Sicht sed Arbeitgebers lebixelf na geanderte Anforderungen,
eid sich .B.z sua technologischem Fortschritt oder metlednaweg Nachfrageverhalten ergeben
kannen, .nessapuzna
J16 .lgV Milgram/Roberts (1990).
317 Diese Autoritatsbeziehung nnak jedoch ni unterschiedlicher esieW ausgestaltet sein. da fonnale tiitirotuA (das
Recht zur Entscheidung) dnu reale Autoritat eid( effektive Kontrolle rebU Entscheidungen) auseinanderfallen
kannen. rUF nie allgemeines Modell unterschiedlicher Autoritiitsbeziehungen ni Organisationen und der De›
legation nov tiitirotuA ni tiekgigniihbA der uz treffenden Entscheidungen eheis AghioniTirole (1997).
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)2( Transaktionskosten extemer personalwirtschaftlicher Transaktionen
eiD Transaktionskostenarten red Marktkoordination personalwirtschaftlicher Transaktionen
rebit nie Personaldienstleistungsuntemehmen iew nes hcafleiv Ahnlichkeit mit ned ›itkasnarT
onskostenarten red intemen gnubitsuA nov Personalfunktionen .fua edeihcsretnU zwischen
beiden institutionellen stnemegnarrA bestehen rov mella ni red ehoH red ,netsoK eid ni ned
einzelnen Phasen sed personalwirtschaftlichen Transaktionsprozesses unterschiedliches ›eG
wicht .nesiewfua eiD nedneglof negnurhitfsuA sollen eseid edeihcsretnU .nebehrovreh
)a Kosten red Etablierung nov nethcersgnugufreV
Definiert nam exteme personalwirtschaftliche Transaktionen sla ssezorP sed Austausches nov
Personaldienstleistungen dnu betrachtet eid iebad nednellafna Transaktionskosten, driw ›tued
,hcil ssad eid Kosten ritf eid Ausgangsverteilung nov nethcersgnugilfreV ni einem okonomi›
schen metsyS ned extemen Transaktionskosten sed sguzebdmerF nicht hinzugerechnet ›rew
den .nefritd leknehegeW )0891( theizeb eid Kosten red Primarverteilung nov ›hcersgnugilfreV
net dnu deren institutioneller Absicherung zwar ni eid Transaktionskosten .nie aD ›erpstne
ednehc Rechtsinstitutionen dnu eid nov nenhi netetlatseg Verfligungsrechtsverteilungen den
Rahmen riif eid Abwicklung okonomischer Aktivitaten ,neffahcs tsi erhi Existenz enie ›ton(
)egidnew Voraussetzung rilf eid Transaktionen einzelner .etkejbusstfahcstriW eseiD Kosten
der Rechtsinstitutionalisierung dnis jedoch muz Zeitpunkt red reih uz betrachtenden ›F/E
Entscheidung versunkene ,netsoK ad eis ,nellafna roveb tpuahrebii nie hcsuaT stattfinden
.nnak eiS dnis deshalb ned Transaktionskosten extemer personalwirtschaftlicher Transaktio›
nen nicht zuzuordnen.
)b netsoK red externen Informationsbeschaffung
nI der ersten esahP sed Austauschprozesses von Personaldienstleistungen nellaf insbesondere
-hcuS dnu Inforrnationskosten .na saD nachfragende Untemehmen ssum eid ma Markt ›ertfua
nednet Personaldienstleistungsuntemehmen identifizieren dnu hcis rebit nered Konditionen
.nereinrrofni slA besonders githciw tsiewre sich eid gnuregnirreV red Unsicherheit rebit eid
uz erwartende Qualitat red Personaldienstleistung uz( reseid Problematik eheis hcilrhilfsua
Abschnitt .)2.2.1.4 eseiD Informationsbeschaffungsaktivitaten dnis tim netsoK - ›itanrrofnI
onskosten - .nednubrev Deren ehoH hangt von red trA dnu med gnafmU der ›ussnoitanrrofnI
ehc ba dnu driw von ned vorhandenen Informationsbeschaffungs- dnu -verarbeitungs›
netiitizapak .tmmitseb eiD netsoksnoitanrrofnI nessafmu lhowos tkerid zurechenbare -lezniE
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kosten rilf Inforrnationsgewinnung, -weitergabe dnu -verarbeitung 813 sla auch Opportunitats›
kosten, eid mi llaF einer Verdrangung anderer gewinntrachtiger Handlungen .wzb in entgan›
neneg Ertragen oder entgangenen Kosteneinsparungen aufgrund red durch eid Suchaktivitat
nicht aufgedeckten transaktionsrelevanten Tatsachen .nehetseb 91J eiD genannten Kostenarten
konnen unterschiedliches Gewicht dnu hinsichtlich red Haufigkeit ahnlicher Personaldienst›
leistungstransaktionen einen eher fixen oder eher variablen Charakter aufweisen. oS wird eid
Suche nach Personalverrnittlungsuntemehmen ieb wechselnden Transaktionspartnem variab›
,el bei regirhiijgnal Zusammenarbeit mit einem netsef Partner moy Charakter sla xif einzustu›
ednef Kosten hervorrufen. eseiD Kosten dnu der Nutzen red Informationen zur Verbesserung
der zu treffenden Entscheidungen bestimmen sad 3lamsuA ihrer Beschaffung. 320 m1 Vergleich
zu intemen personalwirtschaftlichen Transaktionen besteht beim marktlichen Bezug von ›reP
sonaldienstleistungen wahrscheinlich nie hoherer Inforrnationsbedarf, vor lla me deshalb, weil
red Vertragspartner thcin nov vomherein .thetstsef
)c Kosten red Verhandlung und sed Vertragsabschlusses
nI dieser Phase sed Transaktionsprozesses sind etengieeg Personaldienstleistungsuntemehrnen
auszuwahlen und eid Vertragsinhalte zu spezifizieren. eniE wesentliche Deterrninante der
Hohe dieser Kosten besteht mi Zeitaufwand, red rilf eid Durchfiihrung red Verhandlungen
erforderlich .tsi 123 Die Klarung dnu Vereinbarung red zwischen Personaldienstleistungsunter›
nehmen und nachfragendem Untemehmen stattfindenden Ubertragung nov Verfiigungsrech›
ten verursacht Verhandlungs- dnu Entscheidungskosten, deren ehoH auch von red Intensitat
red Verhandlung .tgnahba 322 saD 3JamsuA der Umweltunsicherheit, red Detaillierungsgrad der
nedne3leilhcsuzba Vertrage eiwos eid Verhandlungsmacht red Vertragsparteien beeinflussen
ebenfalls sad Verhandlungskostenniveau. Die Formulierung komplexer Vertrage erfordert
zwar Zeit- dnu Personalaufwand. red tim zunehmendem Detaillierungsgrad .tgiets Gleichzei›
tig besteht jedoch eid Moglichkeit, damit ni spateren nesahP Transaktionskosteneinsparungen
zu 323,nehcierre wenn .B.z ni detaillierten Vertragen nie sehcilgom Verschulden sed Vertrags›
partners leichter nachgewiesen oder opportunistisches Verhalten verringert werden .nnak 324
813 .lgV Michaelis (1985), .S .f69
913 .lgV Windsperger (1996), .S .31
023 "Decisions era necessarily a noitcnuf of information." Arrow (1974), .S .94 Zur lamrof ne dnu heuristischen
Bestirnmung sed Informationswertes eheis Schauenberg (1985).
123 muZ Inhalt dnu zur Zusammensetzung nov Verhandlungskosten .Jgv sileahciM (1985), .S .89
223 .JgV Picot (1982), .S 270.
323 .lgV shcuF (1994), .S .65
423 Diese Aufwendungen bezeichnet Windsperger (1996). .S 91 dnu ,62 sla "Disincentivekosten".
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eiD Bandbreite red zwischen Personaldienstleistungsunternehmen dnu nachfragendem Unter›
nehmen geschlossenen egiirtreV reicht in tiekgigniihbA sed Tauschobjektes von kurzfristigen
"Spot"-Vertriigen rebii zustandsabhangige egiirtreV mit Alternativvereinbarungen bis hin zu
langfristigen bilateralen negiirtreV (siehe Abschnitt .)3.3.2.1.3 Werden eleiv kurzfristige Ein›
egiirtrevlez durch langfristige egiirtreV ersetzt, konnen tim red tiekgifuiiH der diesen zugrunde
liegenden Transaktionen hcua eid Verhandlungs- dnu netsok31ulhcsbasgartreV gesenkt ›rew
.ned Ein Vergleich sed se3JamsuA interner und externer Verhandlungskosten trhilf zu keinem
eindeutigen Ergebnis, da eid Hohe der Kosten nov ned Eigenschaften der zu vereinbarenden
personalwirtschaftlicher Transaktion abhangig .tsi
)d netsoK red ellortnoK dnu Durchsetzung
nrU eid Einhaltung der geschlossenen egiirtreV zu ,nefiirprebii vergleicht sad nachfragende
Unternehrnen eid erbrachten mit den vereinbarten Personaldienstleistungen. 523 Bestehen ›ew
sentliche Abweichungen, nellaf Kosten rilf die gerichtliche oder ehcilthciregre31ua Durchset›
zung der Vertragsvereinbarungen .na 326 eiD ehiiH red Kontroll- dnu Durchsetzungskosten
hangt wieder yom Detaillierungsgrad sed abgeschlossenen Vertrages oba Durch detaillierte
egiirtreV konnen diese Kosten zwar gesenkt werden, da nie Verschulden sed Vertragspartners
leichter nachzuweisen .tsi Dem stehen jedoch ehoh Vereinbarungskosten .rebiinegeg edareG
ieb red hohen Komplexitiit vieler personalwirtschaftlicher Transaktionen dnis diese Kosten os
,hcoh dass eid abgeschlossenen egiirtreV haufig nur unvollstandig spezifiziert werden .nennok
Aus diesem Grund ist eine esolnekciil Kontrolle red Vertragserflillung haufig nicht .hcilgom
eiD daraus resultierende Gefahr opportunistischen Verhaltens eines Transaktionspartners und
eid damit verbundenen "Disincentivekosten" nenniik ned Nutzen einer externen Transaktions›
beziehung moglicherweise iiberkompensieren, os ssad enie interne Leistungserstellung eid
kostengiinstigere Abwicklung der erforderlichen personalwirtschaftlichen Transaktion ›giimre
.thcil
)e netsoK red Anpassung
tgeiL ein langerer Zeitraum zwischen 31ulhcsbasgartreV dnu Vertragserftillung, erfordert eid
sua unvollstandigen Informationen resultierende Unvollstandigkeit der egartreV moglicher›
weise enie Vertragsanpassung .wzb -konkretisierung entsprechend der tatsachlich eingetrete-
325 Die Notwendigkeit der Uberwachung der Vertragseinhaltung hebt auch Coase (1960). .S 51 hervor: "In order
to carry out a market transaction ti si necessary ... to undertake the inspection needed to make sure that the
terms of the contract are being observed, .
326 .JgV Michaelis (1985), .S .89
39
nen Umweltzustande. eiD entstehende Anpassungsnotwendigkeit tssiH sich einerseits zwar
teilweise bereits ieb Vertragsschluss antizipativ .negithciskcureb 723 seiD tsi allerdings mit
nethOhre Verhandlungskosten .nednubrev Wartet nam stiesreredna ,ba bis Umweltanderungen
enie Vertragsanpassung uberhaupt ,nredrofre tsi red gnagsuA red nnad uz nednerhitf Verhand›
lungen ungewiss und mit nehoh Anpassungskosten 823,tetsaleb os ssad eid gnurhitfsuA red
gesamten personalwirtschaftlichen Transaktion gefahrdet nies .nnak Da reba der Anpassungs›
bedarf aufgrund red begrenzten Rationalitat der eruetkA dnu red Umweltunsicherheit nicht
vollstandig uz prognostizieren tsi - sonst etnnok nam nhi nohcs ieb BulhcsbasgartreV ›kcureb
sichtigen - tllets seseid "netrawbA" trotz sed timad verbundenen sokisiR eine realistische
Alternative .rad eniE etztel Moglichkeit sed sgnagmU tim veranderten Bedingungen besteht
ni der vorzeitigen .gnusolfuasgartreV eseiD Alternative thcasrurev med nachfragenden ›retnU
nehmen allerdings ehoh ,netsoK ad der etmaseg Transaktionsprozess mit einem anderen
Transaktionspartner erneut uz durchlaufen .tsi dneuraW hcrud sad Weisungsrecht sed ›tiebrA
srebeg eid gnurhitfhcruD interner personalwirtschaftlicher Transaktionen vitaler llenhcs na
veranderte Umweltbedingungen angeglichen werden ,nnak entstehen beim marktlichen Bezug
osla tfo ehoh Anpassungsaufwendungen.
nneW eid bis hierhin inhaltlich diskutierten Kosten red Eigenerstellung nov Personalfunktio›
nen .wzb sed Fremdbezugs nov Personaldienstleistungen sla Entscheidungsgrundlage ruf eid
kostengunstigste Organisationsform dienen ,nellos ssum zunachst erhi ehoH bestimmt ›rew
.ned nI starkerem eifaM sla ieb ned Produktionskosten nehets Operationalisierungsprobleme
renie exakten negilliimnelhaz Erfassung personalwirtschaftlicher T ransaktionskosten ›rella
sgnid mi .egeW saD leiZ besteht blahsed ,nirad Eigenschaften personalwirtschaftlicher ›snarT
aktionen auf erhi Kostenwirkungen uz .nehcusretnu Unterstellt nam eine systematische ›airaV
tion der Auspragungen reseid Eigenschaften und der ehoH red Produktions- oder Transakti›
,netsoksno os tsi enie evitatitnauq Kostenbestimmung nicht .giton eiD Kenntnis der ›negiE
negnugarpsuastfahcs personalwirtschaftlicher Transaktionen tbualre stattdessen qualitative
Ruckschlusse auf sad Niveau red mit ihrer ,gnurabniereV Durchfuhrung und Absicherung
verbundenen .netsoK eseiD Kosten werden mi nedneglof Abschnitt ohne Bezug auf eid ›nok
eterk institutionelle Abwicklungsform ermittelt dnu ,treituksid ad novad ausgegangen ,driw
327 Dies geschieht .B.z dadurch, dass die Vertragsparteien sich auf eine bestimmte Auswahl moglicher Anpas›
sungen festlegen oder netiftiladoM des Verhandlungsprozesses naher bestimmen. Entsprechende Beispiele
geben Crocker/Masten (1991), .S .37
328 .lgV Picot (1982), .S 272. rUF eine empirische Untersuchung dieser "Trade off’-Beziehung zwischen (vorver›
traglichen) Vereinbarungs- und (nachvertraglichen) Anpassungskosten ma Beispiel der US-amerikanischen
Luftwaffe siehe Crocker/Reynolds (1993).
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