Das Fan-Prinzip: Mit emotionaler Kundenbindung Unternehmen erfolgreich steuern

234 Pages·2016·3.441 MB·German

by  Roman Becker, Gregor Daschmann (auth.)

Roman Becker · Gregor Daschmann
Das Fan- Prinzip
Mit emotionaler Kundenbindung
Unternehmen erfolgreich steuern
2. Auflage
Das Fan-Prinzip
(cid:2)
Roman Becker Gregor Daschmann
Das Fan-Prinzip
Mit emotionaler Kundenbindung
Unternehmen erfolgreich steuern
2. Auflage
RomanBecker GregorDaschmann
forum!GmbH JohannesGutenberg-UniversitätMainz
Mainz,Deutschland Mainz,Deutschland
ISBN978-3-658-12202-7 ISBN978-3-658-12203-4(eBook)
DOI10.1007/978-3-658-12203-4
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Inhaltsverzeichnis
DieAutoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IX
WarumdiesesBuch? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI
1 DerFan-Kunde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1 Kundenbeziehungen,dieunterdieHautgehen . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2 VorsichtvordenzufriedenenKunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.3 WeroderwassindFans? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.3.1 DerBegriffdesFans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.3.2 WieundwiesowirdeinFanzumFan? . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.3.3 WarumsindFan-Beziehungensodauerhaft? . . . . . . . . . . . . . 17
1.3.4 WasmachtFanssoleidensfähig? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.3.5 WelcheRollespieltdieFan-Community? . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.3.6 WiewirktderFanalsBotschafter? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.3.7 MerkmalevonFan-BeziehungenimÜberblick . . . . . . . . . . . . 28
1.4 DerFan-Indikator:DasMaßfürmaximaleBeziehungsqualität . . . . . . 30
1.5 DieFan-Quote:DerKPIdesFan-Prinzips . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
1.6 DieFan-QuotendeutscherUnternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
1.6.1 DieFan-QuotenimFanfocusDeutschland . . . . . . . . . . . . . . 36
1.6.2 DieFan-QuotenvonDeutschlandsKundenchampions . . . . . . . 43
1.6.3 DieFan-QuotenimB2B-Bereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
1.6.4 DieFan-QuotenimNon-Profit-Bereich:
VonderKirchebiszumADAC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
1.7 Zusammenfassung:VomFan-KundenzumFan-Portfolio . . . . . . . . . . 58
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
2 DasFan-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
2.1 DieverschiedenenKundentypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
2.1.1 DieSympathisanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
2.1.2 DieSöldner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
2.1.3 DieGefangenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
V
VI Inhaltsverzeichnis
2.1.4 DieTerroristen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
2.2 DasFan-Portfolio:
EinevollständigeSegmentierungderKundenlandschaft. . . . . . . . . . . 74
2.3 DerKundenwertdesFans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
2.3.1 DerunmittelbaremonetäreWertdesFan-Kunden . . . . . . . . . . 84
2.3.2 DermittelbareWertdesFan-Kunden–derFanalsBotschafter . . 94
2.3.3 WarumdieWeiterempfehlungdurchFanssowirksamist . . . . . 99
2.3.4 Fan-KommunikationindenSocialMedia . . . . . . . . . . . . . . . 101
2.4 Zusammenfassung:VomFan-PortfoliozumFan-Prinzip . . . . . . . . . . 105
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
3 DasFan-Prinzip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
3.1 WarumeinneuesSteuerungsprinzip? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
3.2 DasFan-Prinzip:VonderfaktischenzurgefühltenMonopolstellung . . . 108
3.3 EmotionaleBindungberuhtaufIdentifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
3.3.1 StatusanalyseI:
WahrgenommeneStärkenundSchwächenerkennen . . . . . . . . 112
3.3.2 StatusanalyseII:
ZentraleKundenbedürfnisseerkennenundverstehen . . . . . . . . 113
3.3.3 BeispieleausderPraxisI:
WarumAppleFanshat–undsievielleichtbaldverliert . . . . . . 119
3.3.4 BeispieleausderPraxisII:
WoranPraktikertatsächlichgescheitertist . . . . . . . . . . . . . . 121
3.4 EmotionaleBindungberuhtaufderWahrnehmungvonEinzigartigkeit . 123
3.4.1 BeispieleausderPraxisIII:
IstFliegenwirklichschöner?BahnversusLufthansa . . . . . . . . 124
3.4.2 BeispieleausderPraxisIV:
DerUnterschiedzwischenLeistungundLeistungswahrnehmung 129
3.4.3 FolgerungenfürdieDifferenzierungvomWettbewerb . . . . . . . 131
3.5 DiegefühlteMonopolstellung:DieIdeedesFan-Prinzips . . . . . . . . . 132
3.5.1 StatusanalyseIII:
DieFan-AmpelzurErmittlungstrategischerStärken . . . . . . . . 133
3.5.2 MachenSieausGewichthebernkeineHürdensprinter. . . . . . . . 136
3.5.3 SeienSiekeine„eierlegendeWollmilchsau“ . . . . . . . . . . . . . 138
3.6 DerKerndesFan-Prinzips:
WiederholbarkeitanallenKontaktpunktenschaffen . . . . . . . . . . . . . 140
3.6.1 BeispieleausderPraxisV:
DiBaDu–perfekteOrchestrierung,nichtnurinderWerbung. . . 146
3.6.2 BeispieleausderPraxisVI:
DiBaDu–„MehrJazumNein“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
3.7 DieDefinitiondesFan-Prinzips . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Inhaltsverzeichnis VII
3.8 DieUmsetzungdesFan-PrinzipsI:
OrchestrierungundFokussierungderLeistungserbringung. . . . . . . . . 152
3.8.1 StatusanalyseIV:
DieTouchpoint-AmpelzurSteuerungderKundenerlebnisse . . . . 152
3.8.2 BeispieleausderPraxisVII:
ALDI –schnellundgünstiganallenrelevantenKontaktpunkten . 158
3.9 DieUmsetzungdesFan-PrinzipsII:
OrchestrierungundFokussierungderKommunikation . . . . . . . . . . . 162
3.9.1 StatusanalyseV:
DieSteuerungderKommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
3.9.2 BeispieleausderPraxisVIII:
FreudeamFahrenoderVorsprungdurchTechnik . . . . . . . . . . 167
3.9.3 Hohe Fan-Quote durch Orchestrierung von Leistung und
Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
3.9.4 BeispieleausderPraxisIX:
Miele–OrchestrierungvonLeistungundKommunikation . . . . 172
3.10 Zusammenfassung:VomFan-PrinzipzumFan-Konzept. . . . . . . . . . . 178
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
4 DasFan-Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
4.1 DerBewusstseins-undAkzeptanzaufbau. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
4.2 DieStatusanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
4.2.1 Exkurs: Den Zusammenhang zwischen Fan-Quote und
wirtschaftlichemErfolgnachweisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
4.3 DieFokussierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
4.4 DerDefizitabbau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
4.5 DieImplementierungderFan-QuotealsrelevanteSteuerungsgröße . . . 203
4.6 DiezielgruppenspezifischeAusrichtungallerkundenbezogenenProzesse 207
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
DarumdiesesBuch–vomFan-KundenzumFan-Konzept. . . . . . . . . . . . . . . 219
Die Autoren
RomanBecker istGründerundGeschäftsführerdes
Marktforschungs-undBeratungsunternehmensforum!
MainzundPionierimBereichderAnalysevonemotionaler
Kundenbindung.Inmehrals100Projektenhaterinden
vergangenen15Jahrennationaleundinternationale
UnternehmenausdemB2B-undB2C-Bereichdabei
unterstützt,dieBeziehungenzuihrenKundenund
Mitarbeiternzuanalysierenundzuoptimieren,Kundenzu
Fanszumachenundsowirtschaftlicherfolgreicherzu
werden.EristzudemInitiatorderBenchmark-Studie
FanfocusDeutschlandundderUnternehmenswettbewerbe
DeutschlandsKundenchampionsundDeutschlands
Mitarbeiterchampions.RomanBeckerstudiertePublizistik
anderJohannesGutenberg-UniversitätMainzundwardort
zudemvieleJahrealsStatistik-Dozenttätig.EristFanvon
Mainz05undleidenschaftlicherWintersportler.
GregorDaschmann istUniversitätsprofessorfür
KommunikationswissenschaftamInstitutfürPublizistikder
JohannesGutenberg-UniversitätMainzsowieDekandes
FachbereichsSozialwissenschaften,MedienundSport.
SeineArbeitsschwerpunkteliegenindenBereichen
Medienrezeption,Medienwirkung,Medienstrukturund
empirischeMethoden.ZuvorwarGregorDaschmannals
ProfessorfürMedien-undKommunikationswissenschaftam
IJKHannoversowieinverschiedenenRedaktionendes
SWF-Hörfunk,desZDFunddesSWF-Fernsehentätig.Erist
zudemwissenschaftlicherBeiratvonforum!Mainz.Gregor
DaschmannistFanvonMainz05undspieltinseiner
FreizeitineinerRockband.
IX
Warum dieses Buch?
NichtsistsokraftvollwieeineIdee,derenZeitgekommenist.(VictorHugo)
IndiesemBucherfahrenSie,wieUnternehmenihrgrößtesKapitalbesserverstehenund
entwickeln können:den Kunden.Notwendigist ein komplettesUmdenken,eineAbkehr
gleichermaßen von gewohnten Steuerungsgrößen und Paradigmen des Beziehungsma-
nagements.DennsieführenindieIrre.WirwerdenIhnenerläutern,wasderzeitimKun-
denbeziehungsmanagement vieler deutscher Unternehmen schiefläuft. Und um wie viel
erfolgreicherUnternehmenwären,wennsiemehrFanshätten.
Der ein oder andere mag einwenden, dass im Prinzip doch alles in bester Ordnung
sei für die deutschen Unternehmen. Denn noch immer gelten deutsche Produkte welt-
weit als höchste Ingenieurskunst. Noch immer ist „Made in Germany“ ein Gütesiegel,
um das uns andere große Industrienationen beneiden. Noch immer gehört Deutschland
aufgrund seiner legendären Produkt- und Leistungsqualität zu den Exportweltmeistern.
Und nicht nur die Produktqualität gilt als erstklassig. Auch in den Kundenbeziehungen
bietendeutscheUnternehmenhervorragendeQualität.Kundenbefragungenbescheinigen
seitlangemextremhoheZufriedenheitswerte–wirwerdenin diesemBuchzeigen,dass
deutscheUnternehmenimDurchschnitt80ProzentzufriedeneKundenvorweisenkönnen.
Das Klischee von der „Servicewüste Deutschland“ mag in dem einen oder anderen Fall
zutreffen,hataberkeineallgemeineGültigkeit.Was,bitteschön,sollalsoimKundenbe-
ziehungsmanagementschiefgelaufensein?
Die Antwort darauf lautet: Die hohen Kundenzufriedenheitswertegarantieren keinen
nachhaltigenwirtschaftlichen Erfolg.Lassen Sieunsdaskurzerläutern:DasKundenbe-
ziehungsmanagementder meisten deutschen Unternehmen beruht auf der Einsicht, dass
gutgepflegte,dauerhafteundloyaleKundenbeziehungeneinzentraler,wennnichtsogar
derzentraleunternehmerischeErfolgsfaktorsind.DieseEinsichtmagaufdenerstenBlick
trivial erscheinen. Wirklich durchgesetzt hat sie sich in vielen Managementetagen aller-
dings erst in den letzten Jahren – und zwar in dem Maße, in dem der Aufwand für die
Neukundengewinnung, unter den Bedingungen des sich verschärfenden Verdrängungs-
wettbewerbs,explodierte.DieAusrichtungaufdenKundenwarplötzlichinallerMunde.
Wiewir ausunserereigenenForschungwissen, begreifenmittlerweilemehrals neunzig
XI
XII WarumdiesesBuch?
Prozent aller deutschen Unternehmen Kundenorientierung als integralen Bestandteil ih-
rerUnternehmensstrategie.DiesschlägtsichineinemumfangreichenInstrumentariuman
Maßnahmen nieder – angefangen vom Coaching des Außendiensts bis hin zum Aufbau
eineskomplexenCustomer-Relationship-Managements(CRM).UndesgibtkaumeinUn-
ternehmen, das kein Kundenbindungsprogrammaufgelegt hätte. Der Hintergrunddieser
BemühungenliegtaufderHand:EsistdasBedürfnisnachloyalenunddauerhaftenKun-
denbeziehungen,also nach echter Kundenbindung.Denn Bestandskundenzu halten und
zupflegenistwenigeraufwändigunddamitrentableralsdiesteteNeukundengewinnung.
AußerdemgiltdieBinsenweisheit, dassUnternehmenin immer härter umkämpftenglo-
balisierten Märkten undinsbesonderein Krisenzeiten wesentlich besser aufgestellt sind,
wennsiesichaufstabileKundenbeziehungenverlassenkönnen.
Das Zaubermittel, das die Sehnsucht nach intakten Kundenbeziehungen zu erfüllen
schien,warschnellgefunden:EswardieKundenzufriedenheit.DennzufriedeneKunden,
dessenwarmansichsicher,sindloyalereKunden–dasbesagtejaauchdieeinschlägige
Management-Literatur.SowurdedieZufriedenheit–langeZeitunhinterfragt–dasMan-
traderKundenorientierung.ZufriedeneKundensindtreueKunden,soglaubteman.Und
da Zufriedenheit auf dem Abgleich von Erwartung und Leistungswahrnehmung basiert,
schien auch auf der Hand zu liegen, wie man Zufriedenheit steigert, nämlich durch ein
Mehr an Leistung. Wer bessere Qualität zum gleichen Preis produziert, wer als Dienst-
leistermehrServicebietet,derschafftmehrZufriedenheit.SowurdengewaltigeSummen
in Innovationen,Qualitäts- und Leistungssteigerung investiert, in der sicheren Überzeu-
gung,dieKundschaftdamitnichtnurzufriedener,sondernüberdieseZufriedenheitauch
loyaler zu machen. Studien zur Kundenzufriedenheit schossen wie Pilze aus dem Bo-
den.Werbe-Claimsprahltenmit„mehrals90ProzentzufriedenerKunden“.Zufriedenheit
schafftBindung–also„Keepthecustomersatisfied“,kostees,waseswolle.Daswardie
Devise.UndtatsächlichistdieüberwältigendeMehrheitderdeutschenKunden,wieein-
gangsgezeigt,hochzufrieden.Wiegesagt:ImPrinzipistalsoallesbestens.
WarumdanndiesesBuch?
Weil der eingeschlagene Weg in die Irre führt. Denn die deutschen Unternehmen ha-
ben zwar in Sachen Kundenzufriedenheit ihre Hausaufgaben gemacht, aber sie haben
hierdurch ihr eigentliches Ziel, eine höhere Kundenbindung, nicht erreicht. Zahlreiche
Unternehmen machen vielmehr die gegenteilige Erfahrung: Die Kunden werden immer
zufriedener–undwanderndennochzurKonkurrenzab.Offensichtlichverhaltensichzu-
friedene Kunden zunehmend genauso illoyal wie unzufriedene. Die Unsummen, die die
UnternehmenindieSteigerungvonProduktqualitätundDienstleistungsserviceinvestier-
ten, wurden von den Kunden immer weniger honoriert: Sie blieben wirkungslos, da sie
zwarmehrZufriedenheit,jedochkeinerleiBindungschufen.
Offensichtlich gilt der postulierte Einfluss der Kundenzufriedenheit auf die Kunden-
bindung nur noch bedingt. Und auch weitere positive Eigenschaften wie geringe Preis-
sensibilität oderhoheWeiterempfehlungsbereitschaft,die manüblicherweise mitzufrie-
denen Kunden in Verbindung bringt, lassen sich kaum noch nachweisen: Auch hochzu-