1 A Influência do Clima Organizacional no Alcance da Efetividade Organizacional em Indústrias do ...

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A Influência do Clima Organizacional no Alcance da Efetividade Organizacional em
Indústrias do Setor Alimentício utilizando o Modelo ASH

Autoria: Elvia Florêncio Torres, José Arimatés de Oliveira

RESUMO
O objetivo deste trabalho é estudar indústrias alimentícias de pequeno e médio porte do
Estado do Rio Grande do Norte, analisando a influência do Clima Organizacional no alcance
da efetividade organizacional. Este assunto é abordado na visão da Auditoria do Sistema
Humano (ASH) desenvolvida por Quijano e Navarro (1999) na Universidade de Barcelona na
Espanha, que contempla uma série de dimensões sobre a gestão da qualidade dos Recursos
Humanos nas empresas e a efetividade organizacional. O trabalho é considerado uma pesquisa
quantitativa. O universo constituiu-se de 103 pequenas, médias e grandes indústrias, tendo
sido, no entanto, selecionada uma população de 23 empresas de todas as regiões do Estado. A
amostragem dos sujeitos, considerada não-probabilística por acessibilidade foi composta por
197 colaboradores das indústrias selecionadas e nove dirigentes empresariais. Detectou-se que
apesar das falhas encontradas em alguns critérios do Clima Organizacional e nos níveis de
efetividade organizacional, as empresas têm demonstrado bons resultados na busca dos seus
objetivos. Assim sendo, o nível do Clima Organizacional que as empresas analisadas vêm
apresentando tem contribuído de forma positiva para o alcance da efetividade das mesmas,
favorecendo ambiente agradável e motivador aos colaboradores.

INTRODUÇÃO
A indústria alimentícia do Estado está despontando como uma das indústrias mais importantes
para o desenvolvimento do Estado, devido à sua grande representatividade em todo o Estado.
Esta pesquisa procura entender esta situação e estuda a opinião dos empregados dessa
indústria sobre o Clima Organizacional e a efetividade das suas organizações.
São muitas as variáveis que interferem no desenvolvimento do comportamento humano em
prol da efetividade; e o Clima Organizacional é uma delas. Essa temática passou a ser
estudada com enfoque científico no século XX, mais especificamente nos anos 70, com o
intuito de identificar suas propriedades através de categorias, componentes e indicadores.
Antes disso, as pesquisas eram de caráter geral e muitas vezes implícito, como os estudos de
Maslow e McGregor, por exemplo. Com a ampliação dos estudos sobre aspectos do
comportamento organizacional, as empresas vêm dando maior atenção a essa temática.
Para Quijano e Navarro (1999), Clima Organizacional é a reação positiva ou negativa
compartilhada pelos trabalhadores ao perceber os múltiplos aspectos da vida organizacional.
Por exemplo: A estratégia que a empresa utiliza; sua maneira de organizar o trabalho; as
tecnologias que integram os processos produtivos; as políticas de pessoal que desenvolve; os
estilos de liderança habituais; os níveis de participação ali existentes; assim como os
resultados que obtém, sejam econômicos, sociais, ambientais ou outros. Esta reação se
constrói por meio de percepções, significados atribuídos, emoções e valores.
Os estudos sobre o Clima Organizacional são úteis por proverem um diagnóstico geral para a
organização, indicando as áreas mais deficitárias. São analisados aspectos-chaves na
compreensão do comportamento humano, para que a efetividade seja alcançada. Quijano
(1999) conceitua a efetividade como sendo a capacidade que a empresa tem para sobreviver,
adaptar-se, manter-se e crescer, independente da função que desempenhe. A efetividade é
vista pelo autor em três diferentes níveis: individual, grupal e organizacional. De uma forma
geral, todos esses níveis se apóiam no primeiro, uma vez que o desenvolvimento da
organização depende da contribuição que cada colaborador pode dar em seu cargo.
Não basta apenas sentir que a efetividade não está sendo alcançada porque o Clima
Organizacional está com problemas. É necessário identificar onde estão as deficiências, quais
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os motivos que as estão causando e como agir para a sua melhoria. Neste sentido, o presente
trabalho tem o propósito de analisar a influência do Clima Organizacional no alcance da
efetividade em algumas empresas do setor alimentício no Estado do Rio Grande do Norte.
Esse tema é abordado na visão da Auditoria do Sistema Humano – ASH, que contempla
dimensões sobre a gestão da qualidade dos Recursos Humanos nas empresas e a efetividade
organizacional, tais como o ambiente empresarial, as estratégias utilizadas, o desenho
organizacional, os processos psicológicos e psicossociais e os resultados alcançados. Em meio
a todos esses temas, o Clima Organizacional está enfatizado, devido à sua importância como
elemento organizacional, para a compreensão do comportamento humano nas organizações.
O trabalho tem a seguinte lógica: primeiramente, é exposta uma base teórica sobre os temas
envolvidos para permitir ao leitor uma melhor compreensão do Clima e da Efetividade
Organizacional na visão da ASH; em segundo lugar, são apresentados os procedimentos
metodológicos utilizados para a coleta e análise de dados. Logo após, são expostos e
debatidos os resultados prévios do estudo, para, em seguida, serem apresentadas algumas
considerações e recomendações a respeito dos resultados obtidos. Por fim, as referências que
forneceram embasamento teórico para a conclusão do trabalho.

O Clima Organizacional na visão da ASH
A área de gestão de pessoas possui grande diversidade de modelos teóricos para a
compreensão dos fenômenos organizacionais. A Auditoria do Sistema Humano – ASH é um
modelo teórico que utiliza outros modelos, com objetivo de diagnosticar e avaliar a Gestão
estratégica de Recursos Humanos nas empresas, tendo, desde o início, um claro
direcionamento de avaliação para a intervenção orientada à efetividade organizacional
(QUIJANO E NAVARRO, 1999). Assim sendo, a ASH é uma consultoria completa na área
de Recursos Humanos nas organizações.
Luz (2001, p.71) afirma que, recentemente, vários modelos de Clima Organizacional foram e
estão sendo desenvolvidos em função da natureza participativa das organizações
contemporâneas, além da relevância ímpar do tema na teoria das organizações. Sendo o ASH
alicerçado em um apanhado de modelos, observa-se que os 13 critérios do Clima
Organizacional enfatizados por Quijano e Navarro (1999) podem ser identificados nos
estudos de Litwin; Stinger (1968), Kolb et al. (1986), Sbragia (1983), Schneider (1975),
Campbell et al. (1970), La Follete; Sims (1975), Peltz e Andrews, segundo Oliveira (1990),
Colossi (1991) e Rizzatti (1995). No quadro a seguir elaborado por Rizzatti (2006, p.3) esses
modelos estão bem visualizados com seus respectivos critérios:

QUADRO 1 - Modelos de Clima Organizacional
Autores Critérios abordados
Litwin; Stinger Estrutura, responsabilidade, riscos, recompensa, conflito, sentimento e apoio.
(1968)
Modelo de Kolb et Conformismo, responsabilidade, padrões, recompensas, clareza organizacional,
al. (1986) liderança, calor e apoio.
Sbragia (1983), Estado de tensão, conformidade exigida, consideração humana, adequação da
estrutura, autonomia presente, recompensas proporcionais, prestígio obtido,
cooperação existente, padrões enfatizados, atitude frente a conflitos, sentimento de
identidade, tolerância existente, clareza percebida, justiça predominante, condições de
progresso, apoio logístico proporcionado, reconhecimento proporcionado e forma de
controle.
Schneider (1975) Suporte administrativo, estrutura administrativa, preocupação com novos servidores,
independência dos servidores, conflitos internos e satisfação geral.
Campbell et al. Autonomia, grau de estrutura, orientação para recompensa, consideração, calor
(1970) humano e apoio.
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La Follete; Sims Grau efetivo em relação a outras pessoas da organização, grau efetivo em relação à
(1975) supervisão e/ou organização, clareza das políticas e promoções, pressões no trabalho e
padrões, risco na tomada de decisão, comunicação aberta e ascendente.
Peltz e Andrews, Liberdade, comunicação, diversidade, dedicação, motivação, satisfação, similaridade e
segundo Oliveira criatividade.
(1990)
Colossi (1991) Filosofia e ambiente geral na empresa, condições físicas de trabalho, sistema de
avaliação e controle, treinamento e desenvolvimento profissional, progresso funcional,
comportamento das chefias, satisfação pessoal, sistema de assistência e benefício,
lazer e relacionamento sindical.
Rizzatti (1995) Imagem e avaliação, desenvolvimento de recursos humanos, benefícios e incentivos,
organização e condições de trabalho, relacionamento interpessoal, satisfação pessoal,
sucessão político-administrativa e comportamento das chefias.
Fonte: Rizatti (2006).

Como se pode observar, cada autor citado no quadro retro, faz referência a vários pontos-
chaves em seus modelos. No modelo ASH, Quijano e Navarro (1999) também o fazem,
enfatizando 13 critérios de avaliação a seguir:
• Estratégia: Grau em que se percebem as coerências das decisões sobre o
desenvolvimento dos planos para se conseguirem objetivos, perceberem-se as forças e
debilidades e as contingências do ambiente.
• Estrutura da organização: Percepção do grau em que os diretores gerais de relações
trabalhistas formais se estabelecem adequadamente e se habilitam aos mecanismos para a
coordenação do pessoal;
• Estrutura do cargo: Percepção do grau em que se estabelecem com detalhes os
procedimentos; a adequação e a flexibilidade dos métodos; a clareza e aceitabilidade dos
objetivos por parte dos trabalhadores.
• Seleção e incorporação à empresa: Percepção do grau em que as organizações se
preocupam em escolher o pessoal adequado, utilizando os métodos que melhor se enquadrem
a elas, e o cuidado que essas empresas têm com as pessoas, durante o processo de seleção e
incorporação ao trabalho.
• Formação: Percepção da adaptação e qualidade de sistemas de formação para manter
e desenvolver o nível de competência do pessoal e adequá-lo à cultura organizacional do
momento atual.
• Identificação e desenvolvimento de potenciais, promoções e desenvolvimento de
carreiras: Percepção do grau em que os indivíduos sentem que o sistema de promoção e
desenvolvimento de carreira é adequado e se faz equivalente, tendo em conta os méritos de
cada indivíduo e as suas capacidades.
• Retribuição: Percepção de como se pratica o sistema geral de recompensas e
retribuições na empresa, em relação ao rendimento das pessoas, coerente com as exigências e
requerimento dos cargos, de acordo com as práticas do mercado, de forma que os critérios e
procedimentos sejam repassados claramente ao pessoal.
• Evolução do rendimento: Percepção do grau de evolução da organização quanto aos
resultados e desempenhos das pessoas, de forma objetiva e justa, e a utilização adequada
destas informações para retribuir ou treinar a equipe.
• Comunicação interna: Percepção do grau de abertura da comunicação e de liberdade
para intercambiar informações, tanto com os superiores como com os companheiros; e a
possibilidade de ouvir os trabalhadores quanto as suas idéias, sugestões, queixas, dentre
outros, a fim de se alcançar maior flexibilidade e melhoria contínua.
• Segurança e saúde no trabalho: Percepção do grau em que os colaboradores se sentem
seguros em seu trabalho, assumindo com prudência os possíveis riscos, as contribuições do
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ambiente físico, a criação de um ambiente de trabalho agradável e seguro, e o esforço da
organização para criar as condições adequadas para o bem-estar dos trabalhadores,
promovendo a segurança e a saúde no trabalho.
• Relações no trabalho: Percepção do grau em que a direção é receptiva diante dos
problemas dos trabalhadores; e o quanto a mesma tem possibilidade de manifestar sua
desconformidade e negociar seus interesses com respeito mútuo e clima de confiança,
diretamente através de seus representantes.
• Resultados da efetividade organizacional: Refere-se ao grau em que os membros da
organização se sentem satisfeitos com os resultados obtidos pela organização, e da imagem
que a empresa tem entre seus clientes.
• Mudanças: Refere-se à medida em que as mudanças que se produzem nas empresas
são adequadas, ou não, ao ambiente de trabalho; além de analisar se essas mudanças são
aceitas positivamente pelas pessoas.
Pelo que se percebe, o estudo desses critérios pelos autores citados demonstram a
credibilidade desse modelo, uma vez que reúne 13 pontos-chave de outros modelos já
consagrados em termos de Clima Organizacional. Esses critérios são devidamente
identificados e avaliados ao longo deste trabalho.

Efetividade organizacional
Os autores da área do comportamento organizacional buscam palavras para definir, da forma
mais completa possível, a efetividade organizacional, voltando a atenção para temas como
eficácia, eficiência, gestão de pessoas e agregação de valor, dentre outros. Para definir a
efetividade organizacional, Quijano e Navarro (1999, p.329) utilizam os conceitos de eficácia
e eficiência da empresa. A eficácia é vista como a relação outputs conseguidos e outputs
esperados (C/E); e a eficiência, como a relação outputs conseguidos e inputs utilizados (C/U).
Agregado a isso têm-se os custos e/ou os recursos utilizados para conseguir os outputs ou
objetivos almejados. A efetividade, portanto é considerada como o resultado da eficácia e a
eficiência da empresa.
Nogueira (1982), em seu conceito, dá ênfase a uma boa gestão de pessoas. Para se alcançar a
efetividade é necessário dispor, aprimorar e utilizar ao máximo as potencialidades do pessoal
nas organizações, sistematizando o planejamento e implementando ações nas várias funções
da área de recursos humanos, de modo a qualificar pessoas nas funções e papéis que lhes cabe
desempenhar.
Weill (1989 apud MAÇADA et al, 2006, p. 09) é mais quantitativo, definindo efetividade
como sendo a capacidade de converter as despesas da organização em valores que possam
trazer retorno ao investimento do negócio.
Quijano e Navarro (1999) ainda vão mais além analisando a efetividade em três níveis:
individual, grupal e organizacional, seguindo a forma mais comum de se analisarem os
aspectos do comportamento organizacional:
• Nível individual é o resultado dos indivíduos para a organização. Nessas condições,
contemplam-se dois critérios positivos a potencializar e três negativos a reduzir. A)
Positivos: Os resultados alcançados com o trabalho e os desempenhos ou forma de
trabalhar; B) Negativos: a acessibilidade, o absenteísmo e o abandono da empresa.
• Nível grupal é a consecução dos objetivos da tarefa, ou resultados conseguidos por
departamentos ou grupos, o que ocasiona o Clima Organizacional adequado, assim
como o bom funcionamento como equipe de trabalho.
• No nível organizacional os resultados são obtidos em termos de organização, como
um todo. Para análise desse nível foram considerados os seguintes critérios, agrupados
em diferentes aparatos: a) Econômico: Financeiro, produtivos e comerciais; b) Sociais:
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Internos e externos; c) Ecológicos: Cumprimento de normas e aproveitamento de
energias; d) Outros: Flexibilidade e captação de recursos.
Com base nessas propostas teóricas, entende-se que a efetividade consiste nos efeitos obtidos
por meio da utilização de todas as estratégias, ferramentas, métodos e técnicas necessárias
para o alcance dos melhores resultados possíveis, por parte da organização, como um todo.
Está definido, portanto, o apoio teórico desta pesquisa, que reside na avaliação dos treze
critérios de análise do Clima Organizacional e na definição de efetividade organizacional,
conforme o entendimento do Modelo ASH.

METODOLOGIA
O presente trabalho é um estudo quantitativo-exploratório. O universo de pesquisa constituiu-
se de 103 pequenas, médias e grandes empresas cadastradas na página web da Federação das
Indústrias. A pesquisa compreende uma população de 23 empresas de todas as regiões do
Estado.
Uma das formas mais utilizadas em ciências sociais para determinação da amostra para uma
pesquisa é o cálculo sugerido por Cochran (1997, p.72-8), de amostra para populações finitas:
n = (N*1/E2 )/( N+1/E2), onde: n = é a amostra buscada; N é a população; E significa o erro
amostral. No caso desta pesquisa, por esta fórmula, com uma população de 2.428
empregados e um erro de estimação de seis por cento, a amostra seria de 249 sujeitos. Em
ciências sociais um erro nesta proporção é aceitável.
No entanto, a amostra de sujeitos obtida para esta pesquisa foi de 197 sujeitos, não tendo sido
possível atingir o número desejado. Os motivos foram os mais diversos possíveis, como
recusa de empregados em responder ao questionário, tamanho do questionário e um grande
número de questionários entregues com erros ou menos da metade respondidos e os
pesquisadores não podiam mais voltar a contatar os sujeitos. Estatisticamente, 197 sujeitos é
uma quantidade com a qual podem ser feitos todas as análises estatísticas com confiabilidade,
conforme está provado nas obras relacionadas ao tema da análise quantitativa de dados. Entre
os 23 empresários envolvidos na pesquisa, nove responderam o questionário de avaliação da
efetividade.
O instrumento utilizado para a coleta de dados foi um questionário com 49 perguntas acerca
do clima e 25 voltadas para efetividade organizacional. Esse instrumento foi testado e
validado por Quijano e Navarro (1999), na Universidade de Barcelona na Espanha.
Os dados coletados foram devidamente analisados através de técnicas estatísticas com o
auxílio do software SPSS – Statistical Package for Social Sciences, que proporcionou a
utilização de técnicas tais como: Análise de Freqüência, para descrever os dados de forma
quantitativa; Análise Fatorial, para verificar a adequação do modelo espanhol à realidade
potiguar; Correlação, para detectar o relacionamento linear entre as variáveis exploradas e o
Alfa de Cronbach, para visualizar a medida de confiabilidade da pesquisa. Segundo Hair et al
(2005) o Alfa de Cronbach pode variar de 0 a 1. Os valores de 0,60 a 0,70 são considerados
importâncias limites para a aceitabilidade do índice (HAIR ET AL 2005).

ANÁLISE DOS RESULTADOS:
Perfil da Amostra
Em primeiro lugar, observou-se que os entrevistados possuem, em média, 29 anos de idade e
são predominantemente do sexo masculino (67,2%). Quanto ao estado civil, a maioria é
solteira, 54,2%, seguida dos casados, 44,7%.
Os respondentes são portadores de nível cultural relativamente alto, pois quase 60% têm
ensino médio e mais de 18% têm diploma de nível superior, embora ainda sendo significante
o percentual de pessoas que têm apenas o ensino fundamental: 23%. Este dado ainda é mais
preocupante ao compará-lo com o percentual de pós-graduados que é de apenas 3%. Todos os
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trabalhadores que têm somente o ensino fundamental atuam na produção, e todos os pós-
graduados encontram-se na administração. Percebe-se, dessa forma que, quanto mais alto o
nível de escolaridade do indivíduo, maior a possibilidade de o mesmo ocupar um espaço na
área administrativa dessas empresas.
Cerca de 50% dos respondentes possuem entre 1 e 2 anos de emprego na empresa e uma
quantidade considerável, 32,2%, é um pouco mais experiente, com 3 a 6 anos de trabalho. No
que se refere à unidade de trabalho, 64,9% atuam diretamente na área de produção de suas
empresas e o restante na parte administrativa. Percebeu-se, também, que a maioria dos
homens ocupa cargos na linha de produção, ao contrário das mulheres, que trabalham
predominantemente na administração. Esta última informação é coerente, pois a tarefa de
produção nesse ramo da indústria parece ser mais pesada, carecedora de força física, portanto,
menos adequado ao sexo feminino.
É importante destacar que essa amostra é tida como apropriada para o estudo em evidência.
No que se refere a esse aspecto, Hair et al (2005) relatam que o cálculo da adequação da
amostra é desenvolvido, tanto para a matriz de correlação, quanto para cada variável
individual. Dessa forma, valores acima de 0,50 para uma variável individual indicam uma boa
adequação. Para avaliar a adequação da amostra na presente pesquisa, os índices foram
calculados critério a critério. Observou-se que todos os valores resultantes posicionaram-se
acima da importância mínima sugerida pelo autor, o que classifica a amostra como
apropriada, sendo inteiramente propícia à utilização de uma análise fatorial mais profunda.
A aplicação dessa técnica demonstrou que as variáveis do ASH agruparam-se, conforme
citado no modelo, em 13 critérios de três perguntas, não havendo subdivisão ou formação de
outro critério, o que demonstra o cuidado no desenvolvimento do modelo, por parte dos
autores. É bem verdade que algumas variáveis apresentaram-se mais representativas do que
outras, mas mantiveram a seqüência lógica de representatividade proposta por Quijano e
Navarro (1999), ou seja, da maior para a de menor peso fatorial.
Outro aspecto que merece destaque é o Alfa de Cronbach, que corresponde à medida de
confiabilidade da pesquisa. Essa medida pode variar de 0 a 1, sendo os valores de 0,6 a 0,7
considerados o limite de aceitabilidade (HAIR et al 2005, p 90). Com base nesse conceito
pode-se afirmar que o estudo é dotado de confiança, pois o valor do Alfa de Cronbach foi de
0,771.
Partindo para uma análise descritiva dos resultados, achou-se por bem dividir o instrumento
em três partes: a primeira, que compreende o Clima Organizacional sob enfoque dos 13
critérios descritos na ASH; a segunda consiste em uma visão geral do clima, sob a ótica dos
colaboradores; e a terceira é a parte voltada para a efetividade organizacional.

Análise do Clima Organizacional segundo os 13 critérios da ASH
Os resultados obtidos na primeira parte foram divididos nos seguintes critérios: estratégia;
estrutura da organização; estrutura do cargo; seleção e incorporação à empresa; formação;
identificação e desenvolvimento de potenciais, promoção e desenvolvimento de carreiras;
retribuição; evolução do rendimento; comunicação interna; segurança e saúde no trabalho;
relações no trabalho; resultados da efetividade organizacional; mudança. Cada critério citado
será detalhado no que se refere ao nível do Clima Organizacional.

Estratégia
O Clima de Estratégia refere-se à coerência das decisões no planejamento, para o alcance dos
objetivos. Para realizar essa avaliação foram apresentados três questionamentos aos
colaboradores da empresa. O primeiro item diz respeito à eficácia dos objetivos e das
ferramentas desenvolvidas pela direção, para obtenção de uma boa demanda. Detectou-se que
72,1% dos entrevistados responderam de modo positivo, contra uma minoria de 9,6% que não
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o fizeram. O segundo item refere-se à comunicação e avaliação dos colaboradores quanto à
visão e aos objetivos da organização. Dessa forma, 71,6% dos respondentes afirmaram que a
empresa na qual trabalham tem visão e objetivos bem visíveis, porém 14,7% não
concordaram com essa afirmação. O terceiro trata da avaliação da chefia, por parte dos
colaboradores, dos quais, 59,4% disseram que os seus diretores são pessoas de muita
imaginação para gerenciar a política e os objetivos, de acordo com os desafios enfrentados
pela empresa; por outro lado, 27,4% discordaram e 11,7% permaneceram neutros sobre a
situação.

Estrutura da organização
Nesse item buscou-se avaliar a percepção dos colaboradores quanto ao modo como a chefia se
posiciona para coordenar os seus liderados. A maioria das questões apresentou opiniões
diversas, não havendo maiores concentrações de respostas positivas ou negativas. Em
primeiro lugar, 54% concordaram, total ou parcialmente, com a deficiência do processo de
tomada de decisões rápidas e eficazes, contra 33,5% que discordaram. Na visão de 48,3% dos
colaboradores, as normas das organizações às quais pertencem são muito rígidas; 9,6% não se
posicionaram quanto ao assunto e 20,1% colocaram-se negativamente. Por fim, 59,4% dos
colaboradores afirmaram ter autonomia para agir na coordenação de problemas com os
colegas de outras seções ou departamentos, 12,7% posicionaram-se de modo indiferente e
25,3% colocaram-se contra a afirmação.

Estrutura do cargo
A estrutura do cargo compreende o grau de autonomia dos colaboradores, os métodos
utilizados para fixação de objetivos e as variedades de tarefa em cada cargo. A maioria,
70,1% afirmou que a organização lhes proporciona autonomia na realização dos trabalhos;
apenas 18,3% disseram que isso não acontece. Em termos gerais, 72,6% consideraram
positivo o método utilizado pelos diretores para fixar os objetivos que devem ser atingidos. Já
16,8% discordaram, ficando 10,2% indiferentes à questão. Partindo para o ultimo tópico, tem-
se que 77,1% julgam-se contentes com a variedade de tarefas que podem desenvolver em seus
devidos cargos; 14,2% por sua vez, julgam-se insatisfeitos no posto de trabalho.

Seleção e incorporação à empresa
Nesse tópico explorou-se a percepção do esforço das empresas na escolha e utilização de
técnicas de seleção de pessoas e incorporação delas no trabalho, além da eficácia dos métodos
que vêm sendo utilizados para esse fim. Quase metade (45,7%) dos entrevistados discordou
dos procedimentos de seleção de pessoal utilizados pelas suas organizações, afirmando que os
mesmos não conseguem selecionar a pessoa mais adequada para o cargo. Destes, 36% foram
a favor e 17,8% pronunciaram-se de modo indiferente. No que se refere ao tratamento dos
candidatos nos processos de seleção, interna ou externamente, a grande maioria (82,3%)
avaliou como respeitoso e atencioso. Mais uma vez, quase todos os entrevistados (82,2%)
afirmaram que as pessoas selecionadas para entrarem na empresa sentem-se acompanhadas e
apoiadas, nas primeiras fases de sua incorporação ao trabalho.

Formação
O clima de formação abrangeu assuntos mais voltados para a percepção do treinamento e do
crescimento profissional dos trabalhadores, quanto ao desenvolvimento das competências e
adequação à cultura organizacional. Nesse caso, 52,8% afirmaram que as recompensas são os
maiores determinantes dos esforços por eles realizados dentro da empresa; uma quantia
significativa de 20,3% discordou em parte e 15,2% transmitiram respostas intermediárias.
Quanto ao treinamento em si, 78,2% disseram ter oportunidade de receber treinamento e
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formação para desempenhar melhor as suas funções, contra 18,7% que afirmaram não contar
com esse apoio.
Os planos de ação são de fundamental importância para a consecução dos objetivos
estratégicos traçados nas organizações. Quanto a isso, 66,5% dos respondentes afirmam que
esses planos estão sendo executados de maneira viável para a organização; porém 10,2% não
visualizam esse fato em suas respectivas empresas e 20,8% permaneceram indiferentes.

Identificação e desenvolvimento de potenciais, promoção e desenvolvimento de carreiras
Esse tópico refere-se, essencialmente, à percepção dos indivíduos quanto à promoção e ao
crescimento profissional dentro da organização, levando-se em consideração os seus méritos e
suas capacidades. Em primeiro lugar, constatou-se que 52,8% consideram a empresa como
um campo cheio de boas oportunidades para progredir, desde que se esforce para isso. Quase
30% dos entrevistados não visualizam essas características no ambiente organizacional no
qual trabalham. Os outros 15,2% expuseram opiniões neutras a esse questionamento.
Um dado animador é que a grande maioria (78,2%) está satisfeita com o sistema de promoção
e desenvolvimento profissional das empresas estudadas. Quanto à Promoção de cargos, 66,5%
afirmam que qualquer um pode subir na empresa, desde que demonstre que tem qualidade e
capacidade de ocupar posições além do posto no qual trabalham. Uma quantidade
considerável de 20,8% teve opiniões intermediárias e 10,2% disseram que essas promoções
baseadas no esforço individual geralmente não acontecem.

Retribuição
O clima de retribuição retrata a percepção da eficácia do sistema geral de recompensas da
empresa, por meio do nível de satisfação dos colaboradores quanto às gratificações recebidas.
Para 54,3% dos respondentes, a retribuição é associada ao bom ou mau trabalho que realizam.
Para 26,4%, o desempenho pouco ou nada tem a ver com o que recebem, e 16,2% nem
concordam nem discordam desse ponto. Em 58,3% dos casos houve um julgamento positivo
por parte dos empregados, quanto à coerência das recompensas com o que é exigido nos
diversos cargos; porém, 25,4% dos entrevistados discordam, afirmando parcial ou totalmente
que não há essa coerência; e 14,2% não quiseram posicionar suas opiniões nos extremos.
Pouco mais da metade das pessoas (51,3%) afirmou estar satisfeita com os salários que ganha,
ao compará-lo com os de outras empresas do setor; entretanto é considerável o percentual de
trabalhadores que se encontram insatisfeitos (33,5%) com o que recebem.

Evolução do rendimento
A evolução do rendimento consiste na percepção do grau de evolução das empresas no que se
refere ao bom desempenho dos colaboradores, e à utilização adequada destas informações
para retribuir ou treinar a equipe. Na analise da evolução do rendimento levou-se em
consideração o sistema de avaliação para a obtenção de resultados positivos. Nesse aspecto
detectou-se uma relativa variedade de respostas. É importante destacar que a maioria dos
respondentes (32%) se pronunciou de forma indiferente na primeira questão, que se refere às
dúvidas existentes na organização sobre a utilidade e os objetivos do sistema de avaliação de
rendimento. Além disso, 29,4% responderam positivamente, 20,8% foram parcialmente
contrários e 15,2% totalmente contra a assertiva, havendo uma pequena diferença percentual
entre os dois extremos, o que demonstra indecisão por parte dos respondentes.
O mesmo aconteceu no questionamento que se referia ao processo de avaliação como sendo
mais um procedimento burocrático administrativo, que uma ferramenta para melhorar o
trabalho e conseguir resultados esperados. Por fim, 38,1% disseram que a avaliação do
trabalho depende principalmente da ajuda e do incentivo dos seus superiores. Por outro lado,
um número semelhante de pessoas discordou (45,7%).
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Comunicação interna
Esse critério leva em conta a percepção do grau de abertura da comunicação e o bom fluxo de
informações entre os dirigentes e os colaboradores, além da flexibilidade na aceitação de
sugestões, reclamações dentre outros. O clima de comunicação leva em conta três pontos
básicos: os boatos, a difusão de valores e a troca de idéias entre os colaboradores. No primeiro
detectou-se que 54,8% negaram total, ou parcialmente, a existência de boatos, porém uma
quantidade significativa de pessoas (36%) confirma a existência dos mesmos, por falta de
uma comunicação mais clara, por parte da direção. Em seguida tem-se que 67,5% disseram
que a direção se preocupa em transmitir aos seus trabalhadores os valores, as idéias e as
melhores formas de atuar, de acordo com a cultura da empresa. Por fim, 74,6% dos
respondentes afirmam que existem meios para obtenção de idéias dos empregados sobre como
melhorar os processos.

Segurança e saúde no trabalho
Esse critério avalia a percepção do grau em que os colaboradores se sentem seguros em seu
trabalho, e o esforço da organização para criar as condições adequadas para o bem estar dos
trabalhadores, promovendo segurança e saúde no ambiente organizacional. A segurança e a
saúde na organização estão diretamente ligadas à qualidade de vida no trabalho. Nesses
termos foi observado que 68,5% afirmaram que a direção se preocupa em buscar soluções
para a fadiga, as doenças produzidas pelo trabalho e os acidentes; um percentual de 76,1%
concorda que todos estão comprometidos em conseguir um trabalho mais seguro e saudável,
porém 54,9% disseram que os procedimentos que devem ser seguidos em caso de acidente
são pouco claros e não estão ao alcance de todos, contra 34,6% que discordam dessa
afirmação.

Relações no trabalho
O Clima de relações no trabalho baseia-se na confiança mútua entre patrão e empregado, na
tolerância da direção com relação aos problemas de cada colaborador, assim como na
flexibilidade dos diretores para buscar soluções, perante as dificuldades enfrentadas por todos
no ambiente de trabalho. As relações a que o modelo se refere dizem respeito à convivência
amistosa entre os colaboradores e o comportamento da direção para com os seus
subordinados. A maioria (52,3%) concorda com a idéia de que as negociações estão baseadas
na confiança mútua, porém um índice considerável dos respondentes (31,0%) posicionou-se
de maneira indiferente. Já 78,7% disseram sempre terem tido boa disposição para buscar
soluções nos conflitos existentes. Quanto ao comportamento da diretoria, as respostas opostas
ficaram equilibradas, pois 41,1% afirmam que a Direção é pouco tolerante em relação às
queixas e protestos feitos pelos colaboradores quando surgem problemas no trabalho; outros
40,1% disseram o contrário, ficando 16,2% indiferentes à questão.

Resultados da efetividade organizacional
Os resultados da efetividade organizacional refletem a visão dos trabalhadores quanto à
situação da empresa em três aspectos: econômico social, frente ao mercado e junto ao cliente.
Nesse tópico, em geral, observou-se uma percepção positiva dos trabalhadores. Em todos os
questionamentos houve concentração de respostas favoráveis à organização. A grande maioria
(85,5%) está contente com o nível de sucesso que a empresa na qual trabalham vem obtendo
no mercado. Outros 74,6% afirmam que os resultados que a empresa está obtendo no
ambiente econômico e social transmite tranqüilidade quanto ao futuro. Por fim, 80,7%
consideram-se contentes com a imagem que os clientes têm da organização a que pertencem.

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Mudança
O ultimo critério do modelo, denominado Clima de Mudança, aborda a percepção dos
colaboradores quanto à flexibilidade das empresas no mercado e a situação deles frente ao
ambiente mutável. Em primeiro lugar, 51,8% dos respondentes disseram que devem ser
introduzidas na organização diversas mudanças para maior competitividade e adaptação ao
mercado, sendo que 20,3% discordam; 64% afirmam que na organização em que trabalham há
forte rejeição às mudanças que se tentam implantar a partir da direção; quase 50% entendem
que as mudanças que estão sendo produzidas inquietam a muitos empregados; e 38,1% não
vêem a situação dessa forma, afirmando que essas mudanças são facilmente aceitas.

Visão geral do Clima Organizacional
A segunda parte da análise dos dados refere-se ao Clima Organizacional sob uma visão geral.
Os resultados obtidos nessa análise permitem uma avaliação geral dos trabalhadores quanto
ao Clima Organizacional reinante nas organizações estudadas. Os sujeitos foram levados a
emitirem opinião sobre aspectos do Clima Organizacional escolhendo entre duas palavras que
definiriam a sua percepção sobre alguns aspectos gerais da organização na qual trabalham.
Como não foram explicados os significados dos termos aos sujeitos, as opiniões foram
consideradas conforme a percepção individual dos mesmos.
A primeira questão referiu-se à percepção geral dos empregados sobre a empresa em que
trabalham, indicando entre as palavras “Boa”e “Má”, com cinco níveis de graduação de
respostas. Praticamente 80% dos respondentes variaram suas respostas entre muito boa
(50,3%) e relativamente boa (29,9%), sendo mínimo o percentual de colaboradores que
afirmaram ser muito má (1,5%) ou relativamente má (3,0%). Pode-se compreender que os
empregados percebem as empresas, em sua média, como “boa”, segundo sua compreensão do
termo.
Outra questão solicitava uma classificação da empresa do sujeito entre “superficial” e
“profunda”. As respostas ficaram distribuídas, de forma que uma opção intermediária,
considerada como “indiferente” obteve o maior percentual (24,9%), seguida pela alternativa
“relativamente superficial”, com 23,4%. As demais opções obtiveram percentuais entre 16%
e 10%. Pode-se inferir desse resultado que talvez tenha havido uma dificuldade de
entendimento da questão, embora com tendência a perceberem que haja superficialidade nas
ações de suas organizações.
No que diz respeito à eficácia de suas empresas, as respostas foram positivas. Um percentual
de 36,5% dos respondentes afirmou trabalhar em empresas altamente eficazes, enquanto
29,4% consideram-nas relativamente eficazes, 15,2% ficaram imparciais e os demais
apresentaram opiniões negativas. O entendimento dos sujeitos a respeito da eficácia
organizacional permite que eles avaliem suas empresas de forma positiva.
Outra questão solicitava uma opinião sobre se a empresa é valorosa ou não. Praticamente
metade dos entrevistados (49,2%) julga a organização na qual trabalham extremamente
valorosa. Ao contrario de uma minoria tênue (2,5%), que pensa de maneira oposta.
Também foi indagado se o respondente pensa que a empresa na qual trabalha é “forte” ou
“fraca”. Mais uma vez percebem-se resultados positivos: 75,7% consideram-se parte de uma
empresa forte, contra 8,6% que discordam desse grupo, ficando 9,6% sem tomar posição
sobre o assunto. Quanto ao dinamismo da organização onde trabalha, a grande maioria dos
respondentes (67,6%) afirmou que trabalha em um ambiente ativo. Julgam-no passivo 15,2%
dos sujeitos, enquanto 11,2% ficaram neutros à questão.
Também foi solicitado que os respondentes opinassem sobre o nível de tensão existente na
empresa. As respostas não foram claras, pois houve um equilíbrio entre os lados opostos:
17,8% julgam-nas completamente tensas e 17,3%, totalmente relaxadas. O maior valor
(28,9%) posicionou-se na opção “indiferente”. Este resultado pode ter origem na diversidade
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